书籍信息

全书名：《高盛帝国（第二版）》
原书名：《PARTNERSHIP》
作者名：[美] 查尔斯·埃利斯
译者名：卢青，张玲，束宇
出版方：中信出版社
ISBN：9787508651453

前言

高盛是一个德裔犹太人创始的企业，是很有生命力的一个公司，高盛人充满了生命力和旺盛的斗志，正是高盛成为一流企业的一个重要原因。书名中「帝国」一词，虽然让人肃然起敬，也恰如其分的形容了其在华尔街的地位，但是把无数高盛人的奋斗史给遮盖了。

这本书的写法有点特别，作者把高盛的业务发展和高盛最有成就的合伙人交织和穿插在一起写。而高盛杰出的合伙人，像一颗颗明珠，璀璨生辉。在这些给高盛种下种子的伟大合伙人面前，公司的发展史，以及华尔街的发展史，只是这些华尔街顶尖人物的舞台和时代背景。

现在就介绍下书中的六位「高盛合伙人」。

一、西德尼·温伯格

高盛的名字，GoldmanSaches，是由两个德裔犹太家族，Goldman家族和Saches家族组成的，这家公司创立于1867，属于华尔街资历较浅的公司了。

高盛Goldman家族因一战时支持德国和奥匈帝国，而从高盛公司很早分离出去。Saches家族则因为高盛交易公司于1930年大萧条陷入困境，而且家族后继无人，而将公司控制权移交给西德尼·温伯格。所以，高盛这家公司很早就进入「职业合伙人」的时代，跟原来的创始人家族并没有什么关系了。

高盛第一位传奇人物西德尼·温伯格 Sidney Weinberg，执掌高盛的岁月，长达30多年。业内对西德尼·温伯格的评价是——天才级的金融家，对市场具有高度敏感性，而且，他的人生太有戏剧效果了。

西德尼在高盛的第一份工作，职级之低简直让人无法想像——他在高盛的起步是一个清洁工助理，负责倒垃圾和痰盂。这份工作是认真的，是西德尼·温伯格获得的第一份正式工作。作为一个16岁从七年级中途辍学的孩子，他比同龄人只多了一点优势：一封由他老师签名，言辞非常含糊的介绍信。

信中说：「相关负责人：我很乐意为持信人西德尼·温伯格的经商能力提供证明。他只有在忙得脚不点地的时候最开心，并且他也总是愿意按照您的指令行事。我们相信任何雇用他的人都会对他能提供的服务感到满意。」而且，当时的华尔街基督徒公司岐视犹太人，肯定不会聘用犹太人。所以这份清洁工的工作，还是温伯格扫了一天的街，从23楼敲门敲到3楼，才找到的工作。后来，西德尼还在自己的办公室里放了一个铜的痰盂，表示自己并未忘记这一段历史。

似乎，命运之神真的是在高盛眷顾了西德尼。有一次，还在行政部的西德尼接到了一项工作，被指派用购物小推车送一根8英尺长的旗杆去曼哈顿上城保罗·萨克斯的家，保罗·萨克斯就是高盛公司创始家族萨克斯的儿子，当时还在公司里是举足轻重的决策者。

结果给他开门的，竟然不是管家而是萨克斯本人。温伯格充分发挥了他最擅长的与贵人交友的本事，他的活力和聪敏给萨克斯先生留下了不俗的印象，以至于萨克斯将他留在家中吃饭——不过当然是跟仆人们同桌。

温伯格很快成了传达室的领班，并且他对传达室日常工作的重新规划引起了保罗·萨克斯的关注，这也许是保罗·萨克斯成为他日后在高盛的诸多合伙人中唯一的「教父」的最初原因。

萨克斯决定送温伯格到位于布鲁克林的布朗商学院（Browne’s Business College）学习文案课程，同时还让他学习在华尔街工作必备的数学知识。萨克斯为他垫付了50美元的学费，指导他如何在高盛内部取得进步，并且一直关心呵护着他。

温伯格自己后来说：「直到他把我当做自己的学生之前，我都是一个无可救药的孩子——粗野且倔犟。保罗·萨克斯多给了我25美元，让我到纽约大学去再学一门课。在那之前我根本就没有听说过纽约大学，但我还是把事情办成了。我知道雇我的公司做的就是投资银行业务，所以就选修了这一门『投资银行课』。现在想来这门课真的让我获益良多。」

就温伯格的教育背景而言，他还上了另外一门课：「加入公司一段时间之后，他们曾经考虑把我调到国外事务部门去。于是我到哥伦比亚大学学习了与外汇相关的知识。」与此同时，他也不断提升自己的办公技能。「那个年代，商业本票的单据都是用复写纸批量印制的。我后来在复写操作上练得非常纯熟，1911年纽约商业展会（NewYork Business Show）期间我还被评为最熟练的全美商业设备公司复写机操作员，获得了100美元的奖金。」

第一次世界大战之后，西德尼·温伯格回到了高盛，但是他以前的工作已经不复存在。有人告诉他，如果他想在这儿工作的话，他就得创造出一个职位出来。他确实做到了，就是债券交易员。很快，他在定价以及根据对市场的判断作出投资推荐等方面就获得了认可。

温伯格一手创建了场外市场股票交易业务。1925年4月，他以10.4万美元的价格在纽约证券交易所购买了一个席位。据说，购买席位的钱都来自他的个人收入，他在1927年成了高盛的一名合伙人，有史以来第二位来自两个创始家族之外的合伙人。

就在这时，一场大浪袭来，差点毁了高盛，也差点毁了西德尼。但是最终，反而成就了他。

1931年，在经济大萧条中，曾经高飞猛进用杠杆收购了很多公司，名为「高盛交易公司」的关系企业倒下了。一家亏损的资金超过了美国所有其它信托投资公司损失的总额——一家就亏了1.214亿美元。华尔街排名前14位的信托公司累计亏损1.725亿美元，高盛交易占了70%。

在高盛交易公司倒闭事件中，高盛不仅没有赚到原来预期的财富，反而蒙受了巨大的损失，其多年积累的资金一夜回到了30年前的水平，整整一代人努力得来的成果化为泡影。成立高盛交易公司之后，高盛从未出售过其所持的原始股，因此在清算之后亏掉了1200多万美元。 

在高盛交易公司事件以后，萨克斯家族退出了高盛的实际运营，免除了西德尼的100万债务，同时把CEO的位子给了西德尼。

虽然是被迫的留任，但是正是在精明无比的西德尼手上，高盛开始全面翻转。

在西德尼和合伙人的努力下，高盛与雷曼兄弟当时联合承销一次大规模的发债——全国乳制品公司5000万美元的债券。大陆保险给了高盛200万美元订单，成为在那一次发债中最大的单笔交易，同时也是那时高盛创立以来最大的一单，给高盛带来了7万美元的佣金收入（相当于现在的80多万美元）。

这一段时期，业务机会在商业本票上，而这正是高盛起家的行业。

1932年，当别的公司还在这一业务领域苦苦挣扎的时候，高盛通过兼并其在这一领域的主要对手哈撒韦公司（Hathaway&Company），积极拓展了业务领域，使得公司在美国中西部地区也有了足够的影响。

几年之后，位于波士顿的韦尔麦凯公司（WeilMcKay&Company）分裂成了两家公司，麦凯兄弟把他们南方纺织厂的本票业务也给了高盛。随着经济的复苏，商业本票市场也有了相当的增长，虽然利润不高，但是因为总量相当可观，所以可以把它当做一个稳定的收入来源。更重要的是，这项业务也是高盛在未来与其他很多公司开展合作的契机。

就这样，充分利用回暧的市场，高盛开始修复自己的巨亏。但是其实一直到二次世界大战结束，高盛一直都处在半死不活状态。因为业务收入还没有比借公司的钱多，很多高盛合伙人都欠了公司很多钱。

真正的转机出现在罗斯福新政期间。精明的温伯格充分地利用了当时的时局，进军政治。当时罗斯社新政主要打击的对像就是权倾天下的摩根财团。而这个，给了犹太人企业出身的高盛一个重要的机会。

1932年，在富兰克林·D·罗斯福竞选总统时成立的民主党全国竞选筹资委员会中，温伯格是筹措资金最多的委员。自此之后，他与多位美国总统都建立了不错的交情，这种与政治人物的联系一直维持了35年。

1933年，在总统的授意下，温伯格出面组织了商务顾问及策划委员会。突然之间，他的身份发生了变化，从一个华尔街上无足轻重的犹太企业中走出来的犹太人，摇身一变成为能发出最值钱的商务请柬的人：因为一旦成为能够提交议案的企业家，就意味着能与政府的高层说上话，说出来的话也能代表美国商务圈的观点。

1942年1月26日，温伯格就任「战时生产委员会」主席助理。随着在这个更有实权的「战时生产委员会「供职，西德尼迅速上升为美国商界和美国政府共同追捧的人物。

通用汽车的查尔斯·E·威尔逊（CharlesE.Wilson）对他在这个位子上的表现评价说：「他广泛且有影响力的人际关系，对我们简直是无价的，许多杰出的人物都在他的介绍下来到华盛顿参与我们的工作。」这样的说法远不足以描述他所付出的实际努力。温伯格奉行一贯的强硬作风，为了寻找美国各大型企业内的拔尖新秀，亲自走访各家企业，与各位CEO面谈。

罗斯福亲切地称温伯格为「抓壮丁的」，因为他对温伯格与CEO们的高效会面感到非常满意。

而温伯格自己也捞到别的投资银行家无法企及的好处：他亲身接触了大量优秀的美国企业的青年才俊，近距离观察着这些人的工作效率，并且深入了解这群人中每一个人的专长，还可以事先知道他们和哪些人能合作得比较顺利。

战后，这几百位年轻的后起之秀回到各自的公司并且都担任了领导角色，其中大多数人都一致决定选择西德尼·温伯格作为他们的投资银行家。

温伯格认识的CEO比其他任何人都多。而且他对某个人在某个公司能否发挥作用有着相当准确的判断。他又干上了「猎头和媒人「的兼职，他手头的人脉广，级别高，办事平稳有效，这个新的行当他也干得相当成功。

温伯格在战争年代积累起来的势力和地位，再加上他和美国众多高级经理人之间熟稔的关系和他对这些人的能力及个性的全面了解，推动着他自己的崛起。

温伯格曾经在20多家大型公司中担任董事。在参加每个公司的董事会之前，温伯格的助手纳特·鲍文（Nat Bowen）会帮他熟悉关于这个公司之前的所有数据及相关的会议纪要，然后把所有相关细节都整理在一本编排有方的小笔记本里以供查看，再在温伯格出席会议之前详细地作一次汇报。

准备充分得当的温伯格在会议上经常能提出尖锐深刻的问题，这也体现出他作为一位领导者的才干。对于其任职的公司，温伯格基本上要掌握所有的信息，他会亲自到每一个工厂走访了解，把每个公司都当做钟表一样，细致入微地观察钟表运转的情况。他成为大家公认的第一位专业的「外部董事」，专门代表普通小股东的利益。

后来的温伯格，被人尊称为「华尔街先生」（Mr.WallStreet），充分发挥了他长袖善舞、擅于应酬的特点。给尚未走出阴霾的高盛铺垫了广泛的业务基础。这一传统被后来的高盛领导者继承——不仅广泛参与政治，还出任多家公司的董事。

不仅是人脉。从事政府工作，还直接给高盛带来了奠定华尔街一流投行地位的大生意——战时委员会的私人友情，给高盛带来当时最大一单IPO业务——福特股票IPO。

在二战之前，福特一直是一家私营企业。被福特基金会和福特家族控制。业务数据一直是一个巨大的秘密，外人从不知晓。

温伯格的助手怀特黑德搭火车去了波士顿，从一堆州政府登记表格中，找出了福特公司仅有一页的资产负债表。就是这么一页纸，温伯格和他的助理怀特黑德认认真真地看了两年之久。

福特公司的规模不是一个「大」字可以形容。从其资产总值来看，完全可以用「超级庞大」来形容它，而且当时它没有什么债务。确实可以毫不夸张地说，福特是当时世界上最大的私营企业。但是温伯格和怀特黑德后来从福特家族向其展示的财务状况中发现，尽管总值很高，但是公司的赢利非常低。

西德尼温伯格和约翰怀特黑德想尽办法用两年时间起草了56套复杂的重组方案。

最终，IPO发行的结果令各方满意，不仅福特家族获得了超出预期的控股权，还以64.5美元一股的价格募集了7亿多美元（相当于现在50多亿美元）。

这一单IPO奠定了在二战以后。高盛一流投行的地位，之后不久西尔斯3.5亿美元债券、通用电气3亿美元债券承销纷至沓来。

E·J·卡恩在《纽约客》上发表过对温伯格的评价，其中涉及福特一事时是这样说的：当时国内最大的一次股票公开发行涉及的当事双方，都极力征求同一位顾问的专业意见，这件事对熟悉这位顾问的人来说并不奇怪。（但是对于投行业务很奇怪。因为当事双方的利益是不一致的）。时年65岁的预言家西德尼·温伯格是这个国家最受欢迎的财务顾问，他的专业意见是业内最受追捧的商品。他身兼数职，既是受业内同行崇拜的高盛高级合伙人，多年以来还担任无数美国大公司的董事。他曾任职的公司的数量远比其他任何美国人都多，而且他还是一位最专业的财务顾问，他的意见不仅仅被企业家们采纳，连多位美国总统都严肃对待他的意见。温伯格虽然是一个出了华尔街就没人认识的人，但他却是这个国家最有影响力的公民换句话说，他就是幕后听政的太上皇。

1930~1969年是西德尼温伯格的时代。在高盛公司里，温伯格的为人处世一直非常强势。他在高盛合伙人体系内的股份百分比由1927年的9.5%增长到了1937年的30%。苏利文·克伦威尔重新起草了高盛的合伙人合约，规定公司的定名权归属于一个由极少数人组成的托管组织。

当另外两位托管人去世之后，「高盛」这个名号实际上完全落在了温伯格一个人的手上。

他为高盛制订了一系列核心政策：资金留存（减少合伙人年收入鼓励长期贡献）、强势竞争、诚实守信、对高调办事或装腔作势的不屑等。

他只在两个层面寻找新人：在最高层面，他选拔在交易业务方面作出突出贡献的利维；在新手方面，他招聘了许多哈佛毕业的MBA。未来的一个重要的合伙人，约翰怀特黑德（WHITEHEAD）就是通过这个层面在1947年加入高盛，并在34岁那年成为了合伙人。

西德尼·温伯格最中意的一个词就是「正直」。高盛的价值观就是——诚信并且以维护投资者的利益为重：错误可以原谅，但是欺诈却绝不能宽恕。

二、工作狂格斯·利维

格斯·利维在任期间带领公司在交易业务方面取得了突飞猛进的发展，一直从40年代持续到60年代。20世纪70年代大多数公司的上班时间是早上9点，只有一小部分会在8点就开始工作。唯独高盛所有人都会在7点到岗，因为他们是真正想做事的人，他们有着不同于其他公司的自我认同感，他们认为自己就是与众不同。

是利维为高盛订立了标准和榜样，他这样说道：「我们精神百倍地上班。我们热衷于抢着做业务。我们并不想剥夺任何人与家人共享天伦的生活，但是我们的工作确实需要员工投入整天整天的时间。我们想让高盛在每位员工心目中仅次于他的妻子和家庭，是紧随其后的第二位」。他曾经调侃自己对高盛的投入程度：「你只要塞给我把扫帚，我就乐意为公司扫地！」

利维的标准就是要确保每天早上最早上班的人当中有自己的身影，利维是个典型的工作狂，有时候会在一个小时之内接待10个客户，同时还要处理电话，每天要参加2个晚宴，同时兼任21家大型公司的董事。对于每天的事情他都安排的井井有条，是一个非常自律的人。

他将办公桌放置在交易室的正中央，四周围有单面透视玻璃幕，他从里面可以清晰地观察交易室里的一切。他可以一边查看各单大业务一边会见来客，一个小时最多能见10个人——他甚至在这种情况下还能分出精力来打电话，而且通常是两三个人的电话一起应答。「我为什么这么干？因为这是我的动力所在，」利维说道，「这不是为了谋求晋升，因为我已经做到最高了。我只是争取以这样的状态活下去。」

利维要求，最后呈送到他面前的报告或者决策，一定要简单。简要地说明事情的原委，并明确要采取的行动。文字必须经过认真的揣摩，最后落到纸上通常只有四五行。如果超出了这个长度，利维一定会认为你还没有做好行动的准备。

当利维提问时，他期待的答案必须简短直接，并且有针对性。他最厌恶模棱两可和不确定性。曾有一位同事这样回答他的问题：「我们或许（May）可以采取一些可能（May）有帮助的行动。」利维当即打断他说：「May这个词代表的是4月和6月中间那段时间。它在高盛没有其他任何意思。」

利维唯一的缺点是：他极少，甚至从没有对别人做得成功的事情提出过表扬。「只要找出我们不足的地方，指出我们可以改进的地方，我们就会朝着这些方面去努力。」高盛就是他这种理念的领导下越来越强。

罗杰默里是一家大型机构的投资经理，他决定在某年的12月末调整投资组合并在圣诞前夜找到高盛。当窗外已经响起救世军的音乐时，高盛帮助他在纽交所当天收盘前一分钟内成交了占当天总量15%的交易，这一笔高盛就收取了42.5万美元的佣金。这就是高盛人总是为客户「时刻准备着」的含义，哪怕在圣诞前夜也要做好接电话的准备。

有一次，印第安纳瓦霍人获得了联邦政府的巨额赔付，次周的周二花旗银行的经理们就赶到了亚利桑那州，以为他们肯定是第一批和部落头人搭上线的人。当然后来他们的震惊也容易理解，因为他们听到的回答是：「我们已经有一位金融顾问了，格斯·利维上周六就来过。现在利维才是我们的投资银行家。」

最终利维也是将自己生命的最后一刻都奉献给了高盛，死在了自己的办公桌上。

三、两位约翰

约翰·西德尼与约翰·怀特黑德，两位塑造了高盛的约翰——对公司重新定位并书写了高盛以客户服务为导向的团队精神的核心价值。

在高盛历史上，有两位名字一样的合伙人，就是同名双雄——约翰·温伯格和约翰.怀特黑德。这里的约翰·温伯格是西德尼温伯尼的儿子，约翰·温伯格性格温和且重感情。作为西德尼·温伯格的儿子和两位约翰中的一位，约翰·温伯格很快就会以他的直率和亲和力取得别人的信赖与爱戴，一直不露锋芒而且易于接近的华尔街人士——约翰温伯格，拥有50年一线投行经验并且在高盛担任了14年的联席主席或者主席。

如果年青人来问他问题，他可能会微笑着说：「我是来帮助别人的。如果他们想找一个头发花白和有很多犯错经验的人，那就是我。」

出生于1925年的温伯格参与了许多大型交易，并且都发挥了关键作用。温伯格在高盛的主要职责是与大客户做大交易，维持西德尼·温伯格多年以来开发的重要客户关系并持续开发新客户。他听从了他父亲的建议，将公司的内部管理事务留给其他人。

其中包括通用电气收购RCA公司。温伯格为通用电气的杰克·韦尔奇与RCA的管理层谈判时提供咨询，还为美国钢铁收购马拉松石油提供服务，该交易后来成为美国历史上第二大的合并交易。

与约翰·温伯格相比，怀特黑德冷峻而让人不敢太过接近，但是怀特黑德精于战略，是一位思想上的领袖。

1947年毕业之后，在拒绝杜邦财务部门的一份工作之后，怀特黑德接受了他接到的唯一一份投资银行职位，加入了高盛、这也是高盛当年招聘的唯一一个此类职位。

「坦白地说，我之前根本没有听说过这家公司。」

当时他的年薪仅为3600美元。怀特黑德当时想作为300多名雇员中的一员，平稳地在这个家族企业中度过一个转型时期：

「我当时的设想是在华尔街先经历一段学业结束之后的实际业务培训，通过这个途径最大限度地了解美国的商业圈，最后稳定地进入一个企业管理职位工作，但是稳定下来之前必须多看、多了解一些企业和公司。」

约翰怀特黑德在加入高盛第二年盛夏酷暑的时节曾经给自己买了一身泡泡纱衣服当工作服穿。结果身着此衫上班的第一天便在电梯遇到了创始人后代的沃尔特萨克斯（WalterSachs）。沃尔特以令人胆寒的口气对怀特黑德说，「如果你是高盛的员工，我建议你马上回家去把这身睡衣换了。」

之后怀特黑德追忆当年的情景时说，「不管天气如何，我们都得穿着笔挺的三件套西装，而且必须是羊毛的，这就是高盛的风格。」

后来，怀特黑德和约翰温伯格两人同时成为公司的最高级领导。不是互相分管一块，而是所有的重大事件共同决定。

这完全取决于两个人的友谊和互相信任。当意见有分歧时，一般都是如果其中一个人的意愿更强烈，就以谁的意见为准。

两人的沟通非常频繁，以至于两个人办公室之间的地毯都磨烂了。

怀特黑德发明了著名的「关系银行家+专业金融团队」的工作模式，让高盛的作业能力和服务能力达到最高峰：关系经理只干自己擅长的活儿，他们非常善于寻找和开发业务机会，并只在客户对产品感兴趣的时候才给他们打电话；而产品专家也只干自己干得最好的事情，他们非常了解市场上类似产品的情况。这样的组合形成的合力给了高盛决定性的竞争优势，还为其在客户的心目中建立了非常专注和能力超群的良好名声。

怀特黑德的临时专家组合，超越了「一人单干」的明星系统——每个人都去执行交易和开发客户的陈旧模式。当一个传统的投行人员执行交易时，他就没有时间去兜售业务或者使用附加服务捍卫其客户。高盛从设计上就有其竞争优势，而且随着时间的推移，这种优势逐渐增强。不论竞争对手的人员如何聪明，他会发现要跟上投行服务部（临时专家组合）这台机器已经越来越难。

作为管理者，怀特黑德对高盛的销售行为进行着严密的监控。他回忆道：「我阅读所有的通话记录，常常都会给出这样的反馈，‘你有没有试试向他们推荐A服务？’或者，‘你提过B服务吗？’很快，就有一个销售人员接到一个为某公司进行分红政策研究的任务，费用是25000美元。钱倒是不多，但确实是以前从未期待过的。」

在怀特黑德时代，高盛开始国际化，进军英国金现市场。由于高盛在伦敦的企业界几乎没有什么名气，所以它必须有极其「尖端的」产品才能挤入市场。

「幸好我们有商业票据那样的产品」，怀特黑德回忆道，「我们独特的产品让我们能有一个良好的开端。」商业票据业务当时在伦敦还不为人知，在欧洲大陆也没有这样的产品。作为美国领先的商业票据交易商，高盛能够发售非常与众不同的产品。

通过使用商业票据，大型企业能够用比银行商业贷款低得多的利率提高营运资本。就如怀特黑德解释的：「在欧洲，商业票据最大的突破就是法国电力在70年代早期（通过高盛）成为主要发行商。」怀特黑德试图使商业票据在刚刚起步的国际业务中发挥领导作用，后来，这一块业务成为高盛在国际业务上的突破。

怀特黑德很早就认识到，利益分配或者论功行赏非常容易造成内部不和。怎样才能让关系专家感激交易专家的贡献，而交易专家也会感激关系专家的贡献呢？

怀特黑德在报酬方面建立了双赢的方法，以避免冲突，加强团队建设，以及鼓励每个人都专注于如何使组织得到良好的运作：交易的两个方面都能得到100%的认可。如果指定给墨菲的客户与高盛做了一桩交易，不论墨菲有没有干活，他都将得到满分。

怀特黑德解释道：「能干的人都希望得到对他们的技能和成就的认可和尊重，这甚至超过了他们对于金钱的渴望。他们需要并且非常在意别人的认可和尊重。」

高盛高度重视团队协作。大家都注意回避类似「这是我做的」或者「我赢得了那个」里面的「我」——所有地方都用「我们」。

高盛后来流行的内部规则就是——第一人称只能用于描述错误，而不是成绩。

后来的合伙人一直有一个习惯，保尔森记得自己在高盛写得第一份备忘录中，每个「我」都被划掉，换成了「我们」。

怀特黑德认为招聘最优秀人才是成为最好的专业公司的唯一途径。基于建设高盛坚固内核的使命感，怀特黑德只招聘那些「强烈的」表示非常渴求成功的人。

评选基于三个标准：1/3基于成绩及SAT分数衡量的智力水平；1/3基于课外活动中所展示出来的领导力；1/3基于成功的野心。

四、鲍勃鲁宾和费里德曼

鲍勃鲁宾和费里德曼——他们后来担任了美国财政部长。

1990年12月，鲁宾和弗里德曼正式成为联席资深合伙人和联席CEO，而温伯格则成为资深董事会主席并继续为主要客户的大项目工作。鲁宾和弗里德曼会共同担任联席CEO三年。

费里德曼擅长通过具体数据掌握所有证据，而鲁宾则主要关注统领全局的观点。

「鲍勃·鲁宾说话轻声细语，而且作为一个管理者，他总是通过提问小声提出他的建议，」温克尔曼如此回忆，「他的方法对那些为人谦逊，思想开放并且面对诚恳的疑问不会难堪的人效果是最好的。如果你不是这种人——很多交易员根本不具备这种素质（对这种人应大声直接命令）——那么鲍勃会继续找，直到找到某个他可以真正共事的人为止。」

为什么他这么做呢？是因为高盛讲究团队合作，没有那么多层级。

而且相信在正式雇用前至少要经过15轮面试，而且一流商学院的硕士学位是必要条件，高盛珍视的是谦逊甚至谦卑。

「鲍勃·鲁宾是我最好的老板，」合伙人汤姆·斯太尔说：「他总是听你说，那是真正的倾听，以便能够了解所有信息和你最好的想法。他对行动计划非常清楚，绝对清楚。他总是很冷静，出人意料得冷静，而且从来不会因为市场或者某个人的行为而发怒，那些不会影响到他。他处理行动计划时非常果断。」

在其他人询问他的意见时，鲁宾的回答总是一样的：「你觉得呢？」这样，被问到的人就会回去认真研究并提出他们最好的建议，这也给鲁宾一点思考的时间并对如何理解问题进行最初的评估。

鲍勃·鲁宾唯一的业余爱好就是飞竿钓鱼，而这项爱好必须要学会像鱼一样思考。

为了增强公司的盈利能力，有一个变革是鲁宾和弗里德曼觉得有必要实施的，他俩找出优秀人员，将他们提拔到关键位置以便能够让整个团队跟上他们的节奏，消除对现状的不满。

鲁宾和弗里德曼希望让高盛为客户和潜在客户提供服务的广度和深度都能够独树一帜，所以他们在全公司启动了一项具有领先水平的关于合作的「360度」个人表现评价制度。每个人的评价都来源于部门内外与他一起工作的每个人。他们还建立了「交叉评分」的评价制度，由其他小组的经理对本小组的人员进行评估以保证公司上下一致的客观性。」

在360度评估制度下，每个人都知道他们对于其他人表现的评价是有意义的，所有的事情每年都会摊开来看两次。」弗里德曼回忆道，「每个人都被引导着一定要表现他们的优势而不要暴露弱点。」

弗里德曼和鲁宾在公司债券业务的战略和结构等多层面进行变革，以适应不断的创新。这一时期，新的债券市场加速形成，原有产品的利润率不断下降。高盛再也无法延续怀特黑德以前小心翼翼的战略，即让竞争对手开发新产品和服务，然后再根据对手的情况制定最适合自己的实现方式，并通过强大的关系网来获得市场的统治地位。

在鲁宾弗里德曼主政期间，整个公司被分解成2-25人的无数个小团队以去中心化，并增强其自主性。

高盛采取了一系列的战略主动性措施来赢得市场或追赶竞争对手的发展。弗里德曼从第一波士顿手上购买了阿瑟·沃尔特公司以开发利率互换业务。

在鲁宾和弗里德曼的领导下，公司的债券业务由避险、最低限度使用公司资本、提供深入的客户服务向大胆使用公司资本承担风险的高赢利方向转变。在两位领导人执政期间，他们还把债券交易部门发展成为一个一千人的大部门。除此之外，他们还发展了期货业务、大宗交易和黄金的交易部门，让高盛由过去的经纪中介业务更多转向了靠交易赚钱的业务模式。弗里德曼发展了私人股权投资业务（PEBUSINESS600亿美元），并且在中国取得了及其丰厚的回报。

而鲁宾则在高盛发展了金融量化交易系统和复杂衍生品交易，跟来自数学世界的耶鲁、哈佛学者，以及期权定价模型的布莱克教授建立了良好的关系。布莱克是最先加入高盛的数量专家之一，后来又有很多来自美国各知名大学的物理、数学、计算机科学专家，以及来自空间和计算机公司和贝尔实验室的人陆续加入高盛。他们面临的挑战就是创造一套分析性的计算机程序以帮助交易员将高深数学知识的理性逻辑与他们的市场感知和经验联系在一起，不停地创造大量的利润。

2000年时，没有人会想到克林顿最后会当选总统。10天以后，被任命为国务卿的沃伦·克利斯托弗给鲁宾打来电话希望他出任财政部长。后来克利斯托弗和其他人促成了鲁宾去白宫担任经济政策协调的职务。

注重实效、努力工作、严守纪律、非常果断，有着「铁锤」之称的汉克·保尔森在达特茅斯读书时就是实力强劲的守门员，他被评选为全校最优秀的24名足球运动员之一，曾获得美国大学优等生的奖励。

保尔森为人严谨，注重实效，非常果断，高度自律。为人也非常开放，能够倾听别人的想法。他对待客户非常真诚，经常会出于对客户公司自身利益的考虑而呼吁他们采取行动。通过完成高盛IPO实施了从私有到公有的平稳过渡，进一步发展了国际业务。保尔森担任CEO八年后辞职，转而担任小布什政府的财政部长，并最终在2008提金融危机中力挽狂澜。

最有名的，就是他在议会听证时的单膝下跪，最终拿到了国会对华尔街7000亿美元的救助款。

五、高盛业务原则

1970年代，在高盛创建100年左右的某个下午，高盛联席合伙人怀特黑德（John Whitehead）独自一人在家中的笔记本上洋洋洒洒的写着，他所写的内容是他对高盛公司影响最深远，最显而易见，也或许是最重要的贡献。

Whitehead在归纳高盛独特的核心价值观，以希望每个员工都能让公司的核心价值观变成自己的价值观，从而体现在每个人每天工作的没件事情上。

这些原则修订后，印刷成《我们的业务原则》一个单行本小册子，并连同高盛的年度报告分发给高盛的员工并按家庭住址寄给员工的家人。这样员工和家属就能读到，并会觉得自己能够为高盛这样的公司工作是多么值得骄傲的一件事。原则精华归纳如下：

1. 客户利益永远至上。我们的经验表明，只要对客户尽心服务，成功就会随之而来。
2. 我们最重要的三大财富是员工，资本，和声望。如三者之中任何一项遭到损害，最难重建的是声望。我们不仅从字面上，更从每一件事情上坚定的贯彻这一原则。
3. 持续的专业素养。对于所从事的一切工作，我们都凭着坚定的决心追求卓越。
4. 我们的一切工作都强调创意和想象力。虽然我们承认传统的办法也许依然是最适当的选择，但我们总是锲而不舍的为客户策划更有效的方案。
5. 我们不遗余力的为每一个工作岗位物色最优秀的人才。我们明白在金融服务行业里，缺乏最拔尖的人才就难以成为最拔尖的公司。
6. 我们一贯强调团队精神。在鼓励个人创意的同时，我们认为团队合作往往能带来最理想的效果。我们不会容忍那些置个人利益于公司和客户利益之上的人。
7. 我们一贯强调奉献精神。我们员工对公司的奉献以及对工作付出的努力和热诚超越了大多数其他机构。我们认为这是我们成功的一个重要原因。
8. 利润是我们成功的关键，我们的做法是慷慨的与那些创造利润的人去分享它。
9. 我们视公司规模为一种资产，我们希望公司的规模大到足以经办客户想得到的最大项目，同时又能小到足以保持服务热情，关系密切和团结精神。
10. 正直和诚信是我们经营的根本。我们期望公司和员工无论在工作上还是在生活上都要保持高度的道德水准。 

后记

高盛集团成功的三个秘诀：强大的政府关系、对金融市场的控制力、合伙人制度。