思维导图

作者: 罗杰·费希尔/艾伦·夏普
出版社: 北京联合出版公司
出版年: 2015-11

【梗概】

所谓“横向领导力”，就是处于同等职位，也有领导他人的能力，前提是需要掌握正确的方法和技巧。书里面主要提到了五个掌握“横向领导力”的技能：目标管理术、思考整理术、计划修正术、激励管理术、反馈的艺术，每个技能都有与之相对的详细方法论，目的就是为了解决团队合作中常见的问题，从而提高团队成员的工作积极性。

【评价】

许多人在工作的时候，确实很少去思考“领导”价值，甚至大部分人都觉得“我又不是领导，凭什么付出那么多”，其实这种想法是完全错误的，通过对这本书的学习，我们会发现普通员工也能成为一个优秀的“领导者”，而且这是一个很有收获感，对自己很有帮助的过程。书中提到的许多方法和工具，操作性都很强，完全可以直接拿来就用，难得的一本高价值工具书。

【重点】

1、横向领导三步骤：
第一步是培养和锻炼独自工作的个人能力。
第二步是对你与他人有组织地共同工作这个战略目标获得清晰的理解。
第三步是学习一些“参与式”领导方法。通过这些方法，你作为团队的普通一员，也能使用提问、作答、行动的方式促使他人更好地共同工作。

2、目标整理术：把团队拧成一股绳
个人：制订一个能够激励和指导你的目标
①不要只是被动地反应，要主动向前看
②制订一个有助于完成任务的目标
③在三个时间段制订目标：长期、中期、短期
④根据你想取得的结果制订目标
团队：改善团队制订目标的方式
①弄清每一个任务的目的
②努力改善团队的目标
③让每个人参与具体目标的制订

3、思考整理术：迅速找到解决问题的方法
个人：系统思维框架“饼图”
①数据：寻找制订决策所需要的信息
②分析：你应该静下心来寻找原因，而不是立即对眼前的问题作出反应
③方向：想出具有创造性的方法
④下一步：把好的想法转化为行动计划
团队：促使他人有条理地思考
①你很难让别人对他们的思考方式进行思考
②你自己先要进行系统性思考
③让大家共同使用上述“思考工具”

4、计划修正术：不断修正计划，使其趋于完美
个人：将思考与行动相结合
①尽早行动
②及时总结
团队：帮助你的同事从经验中学习
①提供数据：大家在学习方面存在的问题
②提供分析：我们并没有为他人的学习提供帮助
③提供方向：建议大家分享自己的经历
④采取一些行动

5、激励管理术：让团队成员保持专注
个人：重新定义你的工作，使之具有挑战性，从而对你产生吸引力
①循序渐进地实现目标
②寻找机会充分发挥你的能力
团队：营造努力工作的氛围你可以把改善团队合作当成你的任务
①提供分析：人们目前的角色限制了他们的责任感
②询问解决方法：“如何让大家对工作更加投入？”
③执行：先征求别人的意见，然后再作决定
④在他人的建议中寻找闪光点

6、反馈的艺术：不断提升团队工作效率
个人：提供有效反馈的几个技巧
①将你的感激表达出来，以提高人们的积极性
②提出建议以改善人们的表现
③仅仅在需要时评估
团队：营造鼓励人们提供更好的反馈
①执行：请求别人指导你
②提供方向：告诉他们哪种反馈能够帮助你
③提出分析：人们往往会效仿上级领导的做法

【行动计划】

1、针对不同的情况，学会制定长期、中期、短期目标，长期目标用来鼓舞人心，中期目标能够衡量你的工作效果，短期目标可以即刻着手去实现。
2、借助“饼图”框架让自己的思考更具有系统性，主要从四个方面：数据、分析、方向、下一步。
3、在制定计划的时候，要尽早行动，及时总结，把思考和行动结合到一起，随时调整自己的计划。
4、通过表达感激、提出建议、必要时提供评估等有效的方式，及时对别人的做法做出反馈。
5、在今后的工作中，要多为同事提供帮助，增加工作的挑战性，提高积极性。

【摘录】

引言：任何人都是潜在的领导者

根据我们的经验，有权威的领导可以做许多事情，但默契无间的合作绝不是命令出来的。【真正高效率的合作，并不是靠命令】

不管你是不是领导，我们都建议你把自己想象成一个潜在领导者。在实践中，你会发现，通过使用我们所说的“横向领导”能力，你完全可以让局面朝着更好的方向发展。本书的目标就是让你有能力与你的同事实现高质量的合作，取得高质量的结果。你无须拥有高于同事的权力，只需要使用横向领导方法就可以如鱼得水。【不是领导，也能成为“领导”】

横向领导方法包含三个基本步骤。第一步是培养和锻炼独自工作的个人能力。第二步是对你与他人有组织地共同工作这个战略目标获得清晰的理解。第三步是学习一些“参与式”领导方法。通过这些方法，你作为团队的普通一员，也能使用提问、作答、行动的方式促使他人更好地共同工作。【提升个人能力，清晰理解目标，掌握“领导方法”，这是促进团队合作的三步骤】

第一部分：真正的领导者，不需要职位

01：合作很难？你还没找到方法！

与人合作是非常困难的。流水线上的机器人可以精准地相互配合，完成工作，人类却做不到这一点。每个人都有自己的思想，而且与机器人不同，难免受情绪左右，有时快乐，有时愤怒，有时自信爆棚，有时忧心忡忡，有时与人为善，有时却又心生嫉妒。此外，我们每个人还会对情形公正与否作出迥异的判断。因此，当许多人共同工作时，往往会问题连连。【人和人的差异有时候确实很大，所以合作总是出问题】

大部分人在与他人合作时都会感到非常沮丧，因为他们往往付出极大的精力却收效甚微。【工作中比较常见的情况】

合作是不同方法与思想的某种结合。每个人在工作时都需要用到经验、直觉与习惯，但这些因素却因人而异，这当然是一种巨大的资源，可以提供多元的思想和方法，不过这种差异也是一种负担，它往往会降低我们共同工作的效率。【每个人有每个人的经验和想法，是好事也是坏事，关键就在于怎么正确引导】

当人们共同工作时，时间往往在摩擦中白白消耗：分到与自身能力不相称的任务，或是由于某种差异而冲突不断。【分配不合理，意见不统一，很容易降低整体效率】

与他人共同完成某项工作给人带来的挫败感实在是太大了，大多数人宁可多花一些工夫独立完成任务，也不愿意与他人组成团队，共同完成某项工作。【宁可独自工作，也不愿合作，这就是合作方式有很大问题】

当你停下来，审视自己正在进行的工作时，可能会非常失望。你会发现你自己对团队也没有起到任何帮助作用。在大部分情况下，即使你想帮忙，也不知道如何着手。如果你缄默不语，情况根本不会有所改观；即使你告诉大家应该配合起来，情况照样原地踏步；你清醒指出整个团队已经浪费了大量时间，情况还是依然故我。当你强烈地表达出自己的挫败感时，你自己也成了问题的一部分。【出问题了，不作声没用，作声别人也不听，最后反倒自己都成了别人眼中的问题】

你非常聪明，知道人们共同工作时常常会浪费大量的时间、精力和感情。与你共同工作的人也对此心知肚明。如果你不能让合作变得更加有效，你的团队成员同样也做不到这一点。【解决问题最好的方式，就是从自己做起】

我们的表现常常说明，我们缺乏良好的工作习惯。我们并没有处理日常工作时一以贯之的简单流程。我们的同事也是如此。大部分人即使在独立工作时也没有可以遵循的固定体系，所以无怪乎我们无法让办公室里的所有成员有效地配合，共同工作。【自己都不行，指望别人更不行】

你与他人的合作无法得到改善的第二个原因，你自己都不知道你想达到什么样的效果。有人认为合作的关键在于对同事“友好”——要彬彬有礼，与人为善，顺从他人的想法。保持友好的态度当然是对的，不过办公室里有些非常“友好”的同事工作效率却非常低。【职场里面，“好人”是很难当的】

即使你对自己的工作应付自如，并且对你所希望看到的合作形式也有着清晰的认识，但仍有可能存在其他问题——无法让别人改进他们的行为。【不是领导，别人很难听你的】

对于你来说，你自己的行为是最容易改变的。要想让其他人发挥出更大的力量，你自己必须先发挥出更大的能量。如果你的工作方法井井有条，你就可以更好地帮助他人工作。【改变自己比改变别人容易多了，而且还有表率作用】

我们每个人都可以激励他人尽最大的努力，让团队的干劲达到新的高度。有三种简单的方法可以让人们采取更好的工作方式：
→提出一个问题，让人们思考某个合作中的问题并寻求解决方案。
→说出你自己的想法，邀请人们接受、运用或修改这些想法。
→将你的想法付诸行动，作为进一步改进的基础。
【提出问题，说出想法，付诸行动，缺一不可】

02：横向领导：怎样巧妙地影响他人

不过，仅仅知道你想让别人做什么是不够的，你必须知道怎样才能让他们按照你的想法去工作。只有当你的同事有意愿采用这些技能和习惯时，整个团队的面目才会焕然一新。【知道没有用，得让别人去做才有用】

如果一个人所在的群体内部存在问题，那么他有两种标准的反应：一是扮鸵鸟视而不见，二是负起责任，直接向人们下达命令。可惜这两种方法都无济于事。如果你回避问题，情况当然不会好转，不过至少局面不会变得更糟。可是，问题的根源并没有消除。你可能想要纠正别人的做法，但是也不管用。【这确实是工作中常见的问题，沉默吧又解决不了问题，向别人下命令因为不是领导没人听】

我们遇到问题时总是喜欢责怪别人，取得成绩时则喜欢把荣誉据为己有，这是人类的通病。正常情况下，你倾向于认为别人的行为难以改变是他们的问题，不是你的问题。既然人类天生存在偏见，你就应该抱着怀疑的态度看待以自我为中心的解释。【认清人性的弊病，才能正确看待问题】

你还有一个理由在自己身上找原因。把所有错误归结给同事对解决问题于事无补。如果你的同事都不够优秀，那么你能做的只有离开目前的环境，或者辞去工作另谋高就。如果至少有一部分问题出在你身上，情况就大相径庭了。此时你只需纠正自身的问题，就能使局面大幅改观。你对目前不利局面的责任越大，你扭转局面的力量就越大。寻找你对问题负有的责任时，不要感到愧疚。你应该关注自己的行动，而不是责怪别人，因为这样可以让你变得更强大。所以，如果你的同事没有像你期望的那样做出反应，你应该首先考虑自己的做法是否有问题。【不要推卸责任，没有用，因为你很难改变别人，所以从自身找原因，能更快的解决问题】

所有人对自己都非常关心。不管你说什么，人们都会考虑到这些话的话外之音，他们会思考你如何看待他这个人以及你们之间的关系。如果他们不喜欢这些话中的隐含意义，他们可能不会接受你的说法。你的同事会将你的要求理解成指责。即使是提问也会被理解成对他人的间接评价。【在工作中想和同事沟通一下，有时候确实很难】

他们没有看到你把想法付诸行动。如果一个工作建议停留在思想和语言层面上，那么这个建议还只是理论性的，常常无法说服别人。我们常常听人说“行胜于言”，但是我们常常把这句谚语当成耳旁风。如果不将你的语言付诸行动，你的说法就不会有很大的力量。既然你自己都不去实践自己的想法，别人也就有了不按照你的说法去做的借口。【做出表率，是很重要的一个环节】

从本质上说，横向领导方法是请求同事与你共同解决问题的方法。单靠你一个人的力量很难扭转局势。不要妄图用一种方法解决所有问题，你应该努力改善团队共同工作的流程。首先，你要让你的团队养成习惯，每个人都要努力改善合作方式。如果你能做到这一点，整个群体就会产生源源不断的内生动力，大家会共同把工作做好。简单地说，你并不需要研究如何解决问题，关键在于改善解决问题的过程。【和同事一起找出解决方法，大家就都不会有意见，也很容易落实】

要想影响同事的行为，你不能摆出高人一等的架势，必须以平等的身份把你的信息、分析、思想和建议提出来。你们是在对未来的合作方式进行非正式“协商”。既然是协商，你提出的建议就必须接受大家的检查。告诉别人应该做什么与邀请别人参与决策之间可是天壤之别。你所说的话既不能是命令、指挥、要求，也不能是对是非对错的明确判断。此外，你提出的问题和建议应该非常具体，便于进行清晰且易于操作的实践，以引起大家的兴趣。【用命令的方式和同事交流显然是不可取的，要学会协商】

如果人们认为这种改变能让他们有所收获，那么他们更愿意帮助你改变你们的合作方式。当然，如果你们的做法能够有所改善，最终所有人都会受益。除此之外，假如你的同事参与到改善工作方式的决策中，那么他们从一开始就能有所收获。为避免直接向同事分派任务常常引起的负面反应，你应该采取一些特别的做法，如提出问题，提供建议，或者用实际行动作出示范。【不要直接给同事分派任务，应该以提建议的方式来做】

你应该心平气和地谈论你们的合作问题。你要让同事们相信，研究症结所在不会对他们造成威胁，你无意责怪他们。你应该责怪大家共同使用的方法，而不是你的同事。如果你的同事不用担心受到批评，那么他们更容易加入到改善工作方式的过程中。【责怪别人都是一件有害无益的事情】

如果人们知道你想倾听他们的意见，那么他们更容易倾听你的意见，而且他们知道，你重视他们的想法，你所提出的建议会考虑到他们的意见。【尊重是相互的】

团队的成功合作是所有个体共同努力的结果。出现问题时，每个人都有责任。你可能没有意识到目前的不利局面与你有什么关系，不过你的同事几乎一定会看到这种关系。对目前的局面承担一部分责任是正确的做法，而且这样不会让其他人产生很强的危机感。人们会认为承认自己的行为有待改进是安全的，因为你并不想把哪个人赶出团队。【主动承担责任，可以增加别人对自己的好感】

要有效改变我们的工作方法，团队中的每个人都需要理解并努力实现这种改变。若要做到这一点，最好的方法就是让每个人参与到改变计划的制订中。这样一来，每个人都知道为何选择这种改变计划，每个人都会对新的工作方法具有足够的自主意识，希望这种方法获得成功。【参与是最好的合作方式】

你希望同事接受你的思想。要鼓励别人接受新思想，最好的方法就是接受别人的新思想。说服同事相信你愿意接受他们的正确意见比说服他们接受你的意见容易得多。你的目标不是让别人对你的想法言听计从，而是发挥集体的智慧。每一种想法都可以得到改善。【先接受别人，被人才更容易接受自己】

如果有人意欲改善团队的合作方式，你应该支持他。不要试图盖过他的风头或者关注其他问题，你将来会获得机会的。要做一名优秀的领导者，你必须知道何时应该做一名合格的追随者。【领导者也可以成为追随者】

你提出的想法必须停留在想法阶段，不能是结论、决定、通知，因为这些想法还要接受人们的讨论和检查。你所做出的行动应该是有效果的，不能仅仅是做秀，应该能够供别人借鉴使用。【直接下结论很容易引起被人的抵触，所以最好的方式就是提出“想法”】

如果同事不理解你提问的原因，他们可能会往最糟糕的地方想。你应该让他们关注问题本身，而不是揣测你的意图。多花点时间解释你的想法可以让对方放心。【尽量不要让同事瞎想，解释清楚自己的问题】

当你提出一个问题，同事们通常能判断出你心中是否已经有了答案。此时他们不会认真地思考，而是猜测你的观点是什么。他们同意还是反对你的观点主要取决于他们对你的态度，而不是对问题的公正考虑。人们也可能讨厌引导式问题，仿佛你是老师、他们是学生一样。
如果你已经有了完美的答案，就不需要提问了。不管你有什么信息、思想、建议、意见，你都可以拿出来分享。【直接说出答案，比故作玄虚要好】

通常来说，把你的想法告诉别人与提出你的想法并没有区别。为了方便讨论，这里将二者区分开。当你把想法告诉别人时，你认为他们应该采纳你的想法，而当你提出想法时，他们只需要加以考虑。【提出你的想法，而不是直接告诉对方】

不要把你的思想强加给同事。你的目的不是宣传一种想法，而是寻找最好的想法，它并不一定是你提出来的。如果同事提出的异议有道理，应该给予鼓励。你应该让大家来决定是否以你的想法作为出发点。如果工作进展得不顺利，大家还可以随时抛弃你的想法。
你提出的想法可以鼓励其他人加入到思考中来。这种方式不会把人拒之门外，而是会把人们吸引到一处。人们将乐于对各种想法作出判断，并产生新的想法。【提出想法，引导思考，得出最好的结论】

鼓励别人怀疑你的想法。有的人可能不愿意反驳你的分析，担心引起争论；有的人不知道如何就观点本身进行辩论，他们可能会与你本人进行对抗。对于这两种情况，明智的做法是让人们更倾向于怀疑你的想法而不是你本人。公开你的思考过程有助于别人检验你的结论。你的思考过程表达得越清晰，人们越容易发现其中的错误并予以纠正。这样一来，“集体思维”就不容易产生愚蠢的计划，团队成员之间也不容易产生摩擦。【尽量越详细越好，别人才能提出更好的意见】

不管你做什么，只要你做出示范，就能向人们发出一个强烈的信号，表明我们正在共同努力。如果示范行动与人们的预期不一致，这种行动会更显眼。你为了影响他人行为而做出的示范在被同事看到时是最有效的。【让别人看到你的行动，比什么都有效果】

第二部分：做对5步，团队就是你的了

03：目标整理术：把团队拧成一股绳

在改善团队制订目标的方式之前，你需要培养出制订个人目标的技能。这意味着掌握一些有助于制订目标的标准做法，涵盖你一个人独自工作的情形。若要掌握这些标准做法，首先要审视你目前选择目标时的习惯。【制定目标是有方法论的】

你可能有时在工作中突然停下来问自己：“我为什么要做现在的事情？”也许你马不停蹄地从一件事情转换到另一件事情上。你可能刚刚接到一通电话，收到一封信，不及旋踵，又得接待一位前来拜访的同事。许多人都有过这样的经历。一份针对大公司主管的研究发现，这些人的大部分时间都是在打断同事与被同事打断中度过的。我们大部分人都把时间花在了与我们想要完成的工作几乎没有关系的事务上。有时我们越努力，收获越小。【多问为什么，目标才能越明确】

缺乏目标会影响人们的工作效果。如果你的头脑中没有目标，你很难知道自己的工作做得如何。倘若你不知道工作的目的，即使接到明确的命令，你的工作积极性也会大打折扣。谁喜欢接受没有目标的任务呢？没有目的的工作是一种惩罚。
【没有目标，有时候确实让人工作很麻木】

大部分愿景都存在一个或多个问题。它们无法激励人们的士气。有些目标表述得很明确，但是对人们起不到激励作用。平淡的目标尤其如此：整理资料，这样我们在需要时就知道在哪儿找到它们；填填表格，这样老板就不会抱怨我们没有工作记录了。拥有一个没人关心的目标几乎等同于没有目标。
它们无助于衡量成功。良好的目标还有一个功能，就是提供衡量成功的某种标准。在一天、一个星期、一个月、一年结束的时候，我们希望回顾过去时发现自己有所成就。我们希望有所进步。
它们没有提供当前的方向。你的目标可能足以激发人们的士气，但是缺乏近期的方向。令你备受鼓舞的远大目标可能很遥远，你并不知道为了实现这个目标明天应该做什么。
【目标一定对得起自己，才有价值】

远大的目标与勤奋的工作都是必不可少的，不过如果你不能把今天做的事情与最终目标联系起来，那么你永远也无法实现目标。【行动必须和目标联系起来，才有价值】

一组优秀的目标应符合四个标准：
→鼓励你付出更大的努力。
→有助于对成功进行衡量，对你付出的努力进行评估。
→鼓励你从现在开始努力。
→保证你的日常工作有助于实现你想要获得的最终结果。
【既有方向，又有动力，这才是优秀的目标】

通过在三个或更多时间段制订理想的目标，你可以获得：
→鼓舞人心的长远目标。
→本身具有价值的中期目标。
→一些可以即刻着手去实现的短期目标。
你可以不断修改这些目标，确保它们相互协调。
【长、中、短三种目标，很有必要】

要想让你的努力发挥作用，你所追求的不同目标应该是层层递进的关系，而不应该相互矛盾。你在各个阶段付出的努力应该积累起来，它们应该具有相同的方向，现在如此，未来也应如此。这意味着你的远期目标、中期目标和近期目标应保持一致，它们应共同指明你的前进方向。你的长远目标决定了你的前进方向，也决定了你的中期目标和短期目标。不要选择与长远目标不一致的短期目标，不管这些短期目标有多简单。当你知道优质的目标应该具有的特征（优质的目标应该是基于三个或更多时间段的一组实实在在的目标），你就可以开始考虑如何选择目标了。【长期目标、中期目标、短期目标要统一】

假如你有一个清晰的目标，你会取得更大的成绩。同样的道理，假如你的团队拥有清晰的共同目标，你的工作会更顺利。随着团队人数的增加，拥有一个清晰明确的目标也变得愈加重要。如果你独自工作时没有目标，你也可能做出一些成绩。但如果你和其他人共同工作时缺乏明确而一致的目标，你们可能一事无成。【对于一个团队来说，清晰的共同目标至关重要】

一个团队如果不知道自己想要做什么，这个团队必将陷入混乱中。每当新人加入团队，我们通常会花很多时间告诉他们应该做什么，但是很少会告诉他们为什么要这样做。短期来看，这可能会为我们节省一些时间，不过当这些新人遇到新问题，他们还是会回来向我们求助。【知道为什么做，比知道应该做什么，更有价值】

人们共同工作时，对于想要取得的结果常常具有不同的理解。如果你们一开始就明白对方的想法，那么完全可以同时实现两个人的目标。不过，在一起工作的人越多，人们的目标发生冲突的可能性就越大。

在团队中工作的人比独自工作的人更容易犯懒。有其他人在场时，你的精力更容易分散——你可能与他们保持良好的关系，也可能彼此钩心斗角。此外，工作的紧张氛围也渐趋松弛，如果你不解决一个问题，肯定会有其他人来解决的，你大可休息一下。身处一个群体之中，我们的责任感会下降。【总觉得事情总有人做，就会越变越难】

你已经掌握了独自工作时制定目标的技能。如果一个团队的所有成员共同使用这种技能，他们就可以更好地工作。不同的人可以追求不同的短期目标，长期来看，所有人又都在为同一个长远目标而努力。如果所有人都能理解所在团队的目标，那么他们就能更好地完成任务。如果你知道你的工作对团队的贡献，而且你明白你的同事也理解你的工作，那么即使是卑微而无聊的工作也会变得非常有价值。【相互理解，才能共同进步】

当一个团队的成员参与到团队目标的制订中时，他们对目标的理解是最清晰的。
实践证明，一个组织中的每个成员都应参与到他所负责的目标的制订中。当高管制定出长远目标或中期目标，各个层级的员工可以对他们的工作进行规划，以便更好地实现组织的长远目标。【让每个人都参与进来，才能更好的理解目标的意义】

共同制定目标的另一个好处在于每个人不仅知道自己下一步要采取的行动，而且知道同事接下来的目标。如果你知道同事的目标，你就可以提供相关的信息和资源，帮助同事实现他的目标，并预先避免一些可能与同事产生的冲突。【共同制定目标，合作起来要轻松好多】

为了让你的团队更好地工作，你能做什么呢？你可以从小处着手。即使是不重要的任务也应该有明确的目标。每当你接到上级的指示或同事的请示，你都应该弄清它的目的。此时你通常需要面对两个问题，一是团队的目标可能缺乏实质内容，二是这个目标的制订过程可能无法让普通成员对目标产生认同感。【既然考虑目标的实质性，也要考虑团队成员的认同感】

04：思考整理术：迅速找到解决问题的方法

即使在独自工作时，大多数人也不会有条理地思考，他们左思右想，却不得其法。在与他人共同工作时，这种思维混乱的现象就更严重了。缺乏条理的思考有时会影响重大的商业决策。【思考很重要，但是很多人都不得其法】

如果你发现自己很难把工作做好，很可能是因为你的思维没有条理。你并不知道应该从何处开始考虑。你的思绪可能会兜圈子，反复考虑已经考虑过的问题；你还可能会忽略重要的问题。当你有了一个想法，你很难顺着这个想法继续思考。你可能在各种逻辑分析问题上打转，如计划、事实、策略、产生困难的原因等，而且你常常不知道自己想要通过思考获得什么结果，是理念、评估，还是决策？不仅仅是你，我们每个人都会出现这样的问题。【思考之前，最好把自己的思维捋清楚】

如何避免个人偏见？你可以使用“三个立场”
你可以回避甚至利用这种偏见。为校正人类固有的对自身有利的偏见，你可以站在三个不同的视角或立场上看待重大问题：你自己、对方，以及中立第三方。
第一立场：“我”。你可以问一问你自己：我对局面的整体感受如何？在我看来情况如何？从我个人的角度看，我可以获得哪些信息？我认为什么是重要的？
第二立场：“他们”。第二个任务是模仿同事的视角。你应该站在他们的立场上，想象他们看到的局面。如果有许多人和你共同工作，你可以找一两个关键人物，试着用他们每个人的视角观察你们的项目。
第三立场：“看台之上”。你可能还想了解团队中普通成员的想法。除了重要关系人，你还想理解旁观者对局面的看法。
【从多个角度看待问题，可以有效的避免个人偏见】

尽管对问题进行充分分析非常重要，但是我们在实际工作中可能会异常忙碌，往往会把这个步骤跳过去。面对实际问题时，我们往往会立即想出一个解决方案。如果我们不花时间研究导致这些现象的原因，我们可能无法制定出解决问题的最佳方案。【别匆匆然的就出问题的解决方案，没想好反而得不偿失】

分析应以实实在在的数据为基础。在实践中，我们常常会匆忙下结论。你的推断可能超越了你所拥有的信息，你的同事可能会根据相同的信息得出不同的结论。你需要严格检验你对现有信息作出的解释与这些信息之间的关系。对我们来说，最危险的思维习惯之一就是屏蔽与我们意见相左的信息。【思考要全面，不然很容易误导】

许多人的想法很好，但是他们常常一事无成。制定良好的决策并不等同于将其付诸实践。因此，你需要将好的想法转化为“下一步”行动——即目前要做的事情。【执行为王】

如果我们所有人朝着同一个方向思考，那么即使我们的思考缺乏系统性，也不会让结果变得更加混乱。问题是我们拥有不同的思考习惯，或者叫思考模式。通常这些模式并不协调。【让所有人朝一个方向思考，确实是件很难的事】

如果两个人相互妨碍，那么两个脑袋并不比一个脑袋强。借助于系统性思考，我们可以将许多人组织起来，实现高效的合作。在这种思考过程的每个步骤里，大家都可以分享新鲜的思想、不同的观点和经历，从而获得启迪。【智慧应该叠加，而不是互相抵消】

当你所在的团队正在解决一个问题时，你可以在心里同时树立两个目标。一是帮助团队做好眼下的工作，二是着眼于未来，改善团队共同思考的方式。通常，你可以引导同事向系统性思考的理想目标迈进。这件事做起来并不容易。如果你能够成功做到这一点，回报也是非常丰厚的。【做好当下，着眼未来，成功必备的两点】

让人们改变习惯总是很难。说服同事采用新的思考模式尤其困难。涉及思考方式时，指挥别人做事引起的抵抗往往特别强烈。“你可以改善你的思考方式”听起来很像“你很愚蠢”或“你有病”。
此外，当人们面对一个具体问题，他们可能会把注意力全部放在这个具体问题上。你很难让他们后退一步，审视他们研究问题的方式，而不是问题本身。更糟糕的是，对思考进行思考这件事听起来比较抽象，可能会把人弄糊涂。如果你让人们共同思考他们的共同思考方式，那么他们几乎一定会感到困惑。【说服别人改变思考方式确实很难，这个得讲究方法】

05 ：计划修正术：不断修正计划，使其趋于完美

思考是没有止境的。你可以改善你的思考能力，但是不管你的思考多么有条理，方向多么明确，你的思想都不可能达到完美状态。我们在思考时会对现实世界进行简化，以便更好地理解和想象实际问题。这些简化的模型必然存在缺陷。总会有一些重要的因素是你不知道的，而且你根本无法预知你对现实的理解存在哪些漏洞。你无法知道有多少因素是你不知道的。
因此，学习永远是有必要的。你需要对你的思考进行检测，你需要将你的预测与实际情况进行对比。问题不在于检查你的思想是否存在缺陷——你的思想一定是有缺陷的——而在于检查哪些地方存在缺陷。如果你想把工作做好，你就必须深入了解你的任务。工作的第三个基本要素就是“学习”——把你的思想运用到实践中，以改善你的思想。最基本的技能就是将思考与行动相结合。【学习是思考的前提，没有持续不断的学习，何谈深入的思考】

人们有时没有经过充分的系统性思考就开始行动，有时却思考有余，行动不足。有时我们认为应该先制定出“正确”的计划，然后才能按照计划工作。有时我们为了对两种不同做法的优缺点进行权衡而苦苦思索，花费了很多时间，其实我们完全可以用这些时间把两种方法都尝试一遍。【与其纠结哪个方法更好，不如用纠结的时间都尝试一遍，时间出真理】

我们常常难以开展行动，一旦做起事来常常也会感觉困难重重，这是怎么回事呢？
一个深层原因在于我们把对一个问题的思考和行动分割开了。在我们的工作中，计划的制定与实施在时间、地点以及参与的人员等方面常常是相互隔离的。我们先是通过思考制定出计划，然后通过行动把工作做完。这样一来，思考和行动的质量都会受到影响。
思考需要靠行动来提供新的数据，行动需要不断依靠新的思考来修改方向。思考与行动分隔的时间越长，效果就越差。如果一个人只思考不实践，那么他的思考效率会越来越低。【思考和行动式相辅相成的，边行动边思考才是最好的工作方式】

我们担心把事情“做错”，因此等到计划达到完美状态时才开始行动。由于做任何事情都存在出错的风险，所以我们会把这种风险尽量往后推。在某种程度上，这是教育的问题。下至小学，上至商学院，大多数学校都在教导学生解决一个个独立的问题。老师知道问题的答案，学生则需要把这些答案找出来。这种“闭合式”问题只有一个答案，我们需要不停地努力，直到把答案找出来为止。我们的目标是找到正确的答案，拿到完美的分数。【没有完美的计划，只有通过行动和思考去完善计划】

当我们制订计划时，我们的目标并不是高质量的计划，而是高质量的工作。无休止地制订计划并不能实现这个目标。【目标是由高质量的行动来达成的】

如何在花时间思考与花时间行动二者之间作出选择？这种权衡会让人产生错觉。与花更多的时间进行思考相比，采取行动通常会帮助你更好地思考。
我们其实可以把思想和行动结合起来，而不是将思考和行动作为分开进行的不同活动。你应该让你的行动紧密地服务于清晰严密的思考，通过有系统地提供实实在在的新鲜数据，你可以让自己的系统性思考得到充实。【思考和行动是并行不悖的两种行为，完全没必要纠结】

计划永远不可能达到完美状态。你永远也不可能知道是否存在比你目前选择的行动方案更好的方案。你总是可以继续等待，做更多的研究。总是会有人给你提供更多的建议。你需要作出决定：我应该继续制订计划还是开始采取行动？你已经知道，我们总是喜欢一直等下去，直到计划趋于完美，所以通常来说，最好的建议就是“不要等待”。不要把思考看做可以独立产生最终结果的单一步骤。你面对任何问题时，都应该尽早对自己的推测、想法、计划进行检验。【不要做行动上的矮子，思想上的巨人】

该行动的时候就应该停止思考，立即动手；该思考的时候就应该立即放下手里的工具，想一想你正在做什么，你是怎么做的。我们可能会想当然地认为应该在任务结束时进行总结。实际上，经常进行总结是有好处的。不管你是否取得了很大的进步，你都可以停下来，总结并改善你的方法。【做一步，停下来思考一下，这是很有必要的】

按照“准备—行动—总结”的顺序工作。为了把思考和行动结合起来，并保持二者的平衡，你在工作中可以不断重复一个简单的模式：准备→行动→总结→准备……【任何事情都是一个循环的过程，只要这样才能不断完善】

任何组织都可能存在这种情况：一些人专门负责制定计划，另一些人负责实施。组织的规模越大，计划制定者和执行者的有效距离就越远。因此，制定计划的人常常无法收到反馈，也就无法发现他们的想法存在问题。在任何群体中，总是有人想花更多的时间进行思考，等到他们相信计划能够产生“正确的结果”时才开始行动。通常，一两个谨小慎微的人足以耽误整个团队。类似地，总是有人希望“不顾一切地前进”。由于他们的存在，别人很难停下来进行总结。【光行动不思考不行，光思考不行动也不行】

人们通常认为实实在在地做事比停下来讨论重要得多。因此，人们往往不会在有机会作出改变的时候进行总结。此外，项目完成以后的总结常常推迟到写项目报告或年度总结的时候，此时人们早已把这个项目抛到了九霄云外。这类总结很少会得到集体参与，大家通常指派一个人撰写总结报告。通常，报告的宗旨并不是总结经验，吸取教训，为未来制定指导方针，而是让团队的表现看上去更出色。这类总结对团队来说基本没有教育意义。【不要做形式上的总结，要做切切实实的总结，这样才有价值】

即使停下来对项目进行总结，我们也可能只关注工作本身。我们不太可能总结团队共同工作的方式，或者努力改善我们的合作。如果不是特别关注，我们不会考虑我们无法相互协调的原因以及我们能从经验中学到什么。如果团队共同工作的方法有问题，那么即使我们找到了解决具体问题的方法，下次我们也还会犯同样的错误。具体工作上的问题常常是由我们共同工作的方式引起的。【一定要多聚焦工作方式上，避免同样的错误重复出现】

我们在工作中需要完成具体的任务。对我们的具体工作方式进行观察和总结的一个主要目标就是研究如何更快或更好地完成具体任务。
此外，我们还想从行动中了解我们的合作情况。我们的合作顺利吗？我们可以通过哪些方法改善我们目前和未来的合作？当我们共同进行总结时，我们也需要观察和了解我们共同总结的效果。理想状态下，我们应该定期认真总结。【养成定期总结的习惯，不断改进自己的工作方式】

06：激励管理术：让团队成员保持专注

有的人的确在工作上比别人更加努力。不过你也要看到，每个人都有自己的高峰期和低谷期。在合适的条件下，每个人都会变得更有效率。想知道如何鼓励他人为团队的共同事业投入更多精力，你应该首先问自己两个问题：一是为什么你不能更加努力地工作，二是对此你能做什么。【多问多思考，没有解决不了的问题】

想让你的团队更好地工作，你自己首先必须更好地工作。当你自己的工作技能得到改善，你就可以更好地帮助他人改善工作技能。你自己的工作积极性越高，你就越有资格帮助他人提高工作积极性。【由己及人】

如果你总是能充分发挥自己的潜力，当然再好不过了。这样团队就能完成更多任务，人们也会认为你很能干，工作认真。不过，激励自己并不比激励他人更加容易。所以，你必须认真对待这个问题。【激励他人之前，更重要的是要激励自己】

你对工作还会有自己的看法。通常，这些看法会影响你的工作热情。
“我不想把我的人生浪费在这种事情上”
“这份工作无法发挥我的才能”
“我做的事情一点儿也不重要”
【这都是一些常见的自以为是的想法，应该避免】

不管你工作不用心的原因是什么，你都不应该等待他人来鼓励你。你应该自己鼓励自己。在实践中，你要养成习惯，不管做什么事情都应该全身心投入。当你全神贯注地工作，即使这种状态只能持续很短的时间，你也会获得更高的工作效率和成就感。这并不是一个命令自己投入工作的问题。你的意愿不是命令出来的。不过，你可以通过做事来改变你的意愿。你对工作的理解可能会影响你的工作热情。换一种理解方式，你可能又会备受鼓舞。【用成就感来鼓励自己，更能激发工作的积极性】

目标越大，越难实现。你可以将目标分解开，一步一步完成。例如，你可以下定决心，将当天的工作或下一个小时的工作做好。【一步一个脚印，更有成就感】

花时间为集体作出更多的贡献——即使这并不是你的分内工作。要提高你的工作积极性，一个办法就是帮助同事解决某个问题。这是一个全新的挑战，可能会提高你的影响力。你可以接受一个新的任务，这个任务可能让你更加投入，更有效率。提高个人技能的最好办法就是帮助别人改善他们的技能。你可以主动将你的一部分技能传授给一位缺乏经验的同事。【不要害怕麻烦，要在自己力所能及的情况下帮助同事，这是个双赢的结果】

你有时会松懈下来。同样，你也会看到其他人松懈下来。这些人可能是少数感觉自己受到排挤的人，也可能是整个部门或者一层车间里的所有工人。在你决定如何鼓励他人投入工作之前，你需要研究人们为何不专心工作。【几乎每个人都有松懈的时候，关键在于怎么解决这个问题】

当你一个人工作，你会遇到无法专注于工作的问题。当许多人共同工作，问题就更大了。此时人们不用心的原因有些和你独自工作时的原因相同：工作没有挑战性，或者工作效果好坏看上去并不重要。此外，由于人们在群体中的紧迫感不是很强，所以人们共同工作时还会出现新的问题。【人一多，“事不关己高高挂起”的心态也多了】

在理想状态下，团队中的每个人都能充分发挥出自己的潜力。每个人都认为自己的工作既重要又有趣，每个人都会发挥自己所有的能力把工作做好。我们可能无法做到让所有人都充分投入到工作中，不过我们至少应该看一看哪些做法能让人们更加专注于工作：
1、尽量向每个人提供具有吸引力的角色
2、为每个人提供发表意见的机会
3、大家共同承担分配工作的责任
4、使用更好的标准来分配工作
【这四个方法其实都是为了让团队成员更好的参与进来，而不必有过多焦虑】

如果你能改善团队成员的交流方式，那么你可能会成为公司里最重要的人。首先，你可以帮助同事培养一些习惯，让他们更有干劲，对工作更加投入。【尝试做公司的运转枢纽，你将比谁都能发挥出更大的价值】

07：反馈的艺术：不断提升团队工作效率

我们能够取得的成绩取决于我们对资源的使用是否充分。当我们与他人共同工作时，我们有很多机会互相帮助，从而提高我们的技能，增加我们可以使用的资源。我们很容易评价别人的表现，但是对自己的工作很难作出判断。所以，别人提出的意见对我们的帮助很大。【别人的意见其实就是对自己工作最好的反馈，所以要认真对待】

此外，不同的人拥有不同的技能和经验。我们每个人都知道其他人不知道的一些办法。如果这些技能和经验汇聚到一起，就能形成一股强大的力量。【交流反馈，能让团队变得更强大】

如果你的团队成员能够实现有效的反馈，你们的工作效率就会得到极大的提高。想鼓励别人更好地提供和接受反馈意见，你可以先从自身做起，然后想象一下所有同事积极提供和接受反馈时的理想状态，最后努力把这一理想变成现实。【任何团队，及时有效的反馈，都能大大提高整体的效率】

假设你看到同事、助理或者老板正在工作，你想要提出自己的意见。通常，你此时很容易批评别人。从以往的经验来看，你批评别人时，他们不太可能真心接受你的意见，所以你可能想提出“建设性批评”。不过，“建设性”与“破坏性”之间的区别并不是问题的本质，真正值得商榷的是“批评”本身。你应该努力改善他们的工作方法。【尽量不要做任何批评，不管是有意还是无意，要尝试改变他们的工作方式】

提供有效反馈的几个技巧
1、将你的感激表达出来，以提高人们的积极性
人们在一个团体里工作时，有时会担心自己被赶出这个团体。为此，我们可以经常向别人表示感谢，以缓解他们的恐惧感，提高他们的工作积极性。通过感谢，我们知道自己属于集体，自己是重要的，自己的努力和贡献得到了理解。因此，表达感谢时，你应该针对对方这个人而不是他的行为道谢，这样他会更受感动。
2、提出建议以改善人们的表现
提供建议或指导的目的是帮助别人提高技能，开发潜力。你应该侧重于对人们的工作内容和工作方式进行指导。你的目的不是说明你比别人更聪明。你并不是在同别人争夺利益。
3、仅仅在需要时评估
人们经常会犯一个错误，那就是把所有反馈全部看成评价。我们有时需要通过评价让人们清醒过来，督促他们更加努力地工作。
【表达感激、提出建议、必要时评估，这些都是很好的反馈方式，也不会引起别人的反感】

在一个组织中，我们希望营造一种互相帮助的氛围，大家共同学习，共同进步。不过，如果你曾在一家企业中工作过，你可能对另一种氛围更加熟悉：每个人对别人的事情不闻不问，直到局面发展到无法收拾的地步。在一个组织中工作的人越多，这个组织就越难建立起顺畅的上行、下达和横向反馈通道。我们可能不认识组织中的其他工作人员；可能组织的官僚气息很浓，人们很难了解到其他人的工作状况。【人越多越难组织，这是人性使然，我们能做的就是通过制度尽力完善】

你在提供和寻求反馈时遇到的问题也适用于其他人。他们既不知道如何区分不同的反馈，也不知道如何提供不同的反馈。由于大家普遍缺乏反馈技能，因此团队中会出现一些不成文的假设，以证明团队缺乏相互支持和相互指导的合理性。许多假设都会导致我们看到问题时不愿意向同伴伸出援手。下面是一些常见的假设：
“我们来这儿不是为了相互奉承”
“只有弱者才需要表扬”
“有能力的人不需要别人来告诉他如何工作”
“指导是上级向下属做的事情”
解决方案：每个组织都应该接受一组更好的假设。
“感谢会让每个人拥有更好的表现”
“寻求指导是有能力的象征”
“谁都可以指导别人，谁都可以接受别人的指导”
【改掉那些自以为是的假设，重新设定正确的假设】

第三部分：做更好的领导者

08：五项技能的综合运用

你可以使用这五种技能，让你和同事完成比难更难的事。
→根据你想要实现的结果制定目标。
→有条理地思考，从数据，到分析，到方向，再到具体行动。
→在经验中学习，随时学习，随时总结。
→通过接受具有挑战性的任务，充分投入到工作中。
→对于应该坚持的工作方法和需要改进的工作方法提供和寻求反馈。
【目标、思考、计划、行动、反馈，每一个点都至关重要】

你应该在不同的时间节点根据你想获得的结果制定目标。不管你所在的团队或组织规模有多大，你都应该为自己制定目标。你应该在不同的时间段制定实实在在的目标，小到易于实现的近期目标，大到改变整个组织的宏伟蓝图。【关于制定目标确实有许多学问，而且对自己的发展也很关键】

没有一种策略适合所有局面，正如没有一种药物适合所有疾病。在你领导其他人采用更好的方法共同制定目标或共同思考之前，你自己应该先进行系统性思考，想一想目前的局面、出现问题的原因、解决这些问题的总体策略以及下一步应该采取的横向领导方法。【方法是死的，人是活的】

你应该学会随时总结经验。当你试图进行横向领导时，你可能会发现这种领导方式并不像你想象的那样有效。在彻底放弃之前，你应该再试试其他方法。【没有绝对有效的方法，关键还是在于实践和总结】

你应该不断修改自己所扮演的角色，直到这个角色让你充分投入到工作中。【自己在工作中扮演的角色很重要，需要不断调整来完美贴合】

你应该定期向别人表达感激、寻求建议、提供指导。当你想要帮助大家更好地在一起工作时，你可能会遇到许许多多的困难。即使你表现得非常完美，最后也不一定能取得成功。【没有绝对的成功，但是努力不需要借口】

09：假如你是领导者，你还能做什么

不管你的事业多么成功，身为领导者，你都会面对这样的问题：“我们能否做得更好？怎样才能做得更好？”你的下属之所以没有把工作做到位，部分原因在于他们相互协调的能力并不像你想象的那么好。你需要花费自己宝贵的时间解决他们与同事之间的矛盾。你需要对他们进行管理，因为你不相信他们能把自己管理好。你似乎无法改变他们这种工作状态。【当领导花在解决同事矛盾的时间太多，往往会得不偿失】

有三个因素可以用来解释你无法帮助团队改善合作效果：
→你的主要目标是把工作做好，所以你的注意力集中在具体的工作上。
→在决策的制订上，你的权力比别人大，所以你的注意力集中在需要制订的决策上。
→你拥有向别人发出命令的权力，所以你常常向别人发出命令。
这三个因素表明，你应该关注你和他人共同工作的方式，你制定决策的方式，以及你让别人做事的方式。【确实许多领导太注重形式，要注重自身，很少思考自己与别人的合作方式，自然会有问题发生】

10：敢于站出来的人就是领导者

即使你记不住前面提到的具体建议和详细分析，你至少也应该记住这句话。如果你把“提供帮助”当成你的座右铭，那么你永远也不会错得太离谱。【提供帮助，不仅帮了被人，也帮了自己】

当所有人都袖手旁观、工作没有任何进展，当愚蠢的计划无人质疑，你可以勇敢地站出来。我们很容易采取袖手旁观的态度，这是很自然的。当我们发现某项工作没有人去做时，我们可能会假装没有看见，继续去做领导交待给我们的任务。我们认为别人会有所行动，他们认为我们会有所行动，结果谁都没有行动。遇到这种情况时，你可以主动站出来提供帮助。当你看到某件事情需要有人去做，你可以主动帮忙，而不是等待其他人的行动。如果你主动采取行动，你就有可能挽救一次会议，挽救你的部门，甚至挽救你的公司。【主动才有生机，被动只能混吃等死】

想做出改变并不意味着你要负起领导的责任。当你不想袖手旁观，除了主持工作、发号施令，你还有其他选择。你应该邀请别人和你共同采取行动。你不仅要培养和使用自己的能力，还要帮助人们培养和使用他们的能力。为此，你不需要发出命令，只需要提出优秀的问题，提供一些想法，并且做一些需要有人去做的事情。【在困难来临的时候，如果害怕出头得罪人，就可以采用提出想法和建议的方式，来解决问题】

我为什么要做这件事？
几乎所有人都想获得一份具有挑战性的工作，一份值得自己和别人尊重的工作。作者相信，改善团队的合作方式正是这样的工作。
如果你厌倦了目前的工作，你会发现向别人提供帮助这项任务既新鲜又具有挑战性。【帮助别人有时候并不是为了得到什么，而是可以提高工作的积极性】