企业的本质

前言：拆书规则与说明

起止时间：**3月2日至3月14**日

企业的性质 | P1-27 | 3月4日上午10点 | | 3月4日至3月5日 | 第2章 企业的宗旨 | P28-56 | 3月6日上午10点 | | 3月6日至3月7日 | 第3章 企业的使命 | P57-88 | 3月8日上午10点 | | 3月8日下午14：30-17：30线上视频会议共学研讨 | | | | | 3月8日至3月9日 | 第4章 企业的战略 | P89-120 | 3月10日上午10点 | | 3月10日至3月11日 | 第5章 企业的结构 | P121-148 | 3月12日上午10点 | | 3月12日至3月13日 | 第6章 企业的机能 | P149-179 | 3月14日上午10点 | | 3月14日下午14：30-17：30线上视频会议共学研讨 | | | | | 备注：请在次日10点前，提交作业至钉钉“总经理学员沙龙/包子堂”群；凡每日未在规定时间内提交作业者，须在钉钉群里发一次红包（红包金额至少20元），并在次日10点之前补交当次作业。 | | | |

第1章 企业的性质

一、基本概念

说明：表达管理学的基本概念的语言形式可以是词或词组，也可以是一句短语或一句话。请你拆解出今天拆书进度中，涉及到管理实践的基本概念或金句。

1. 企业是一个通过有效配置资源来谋求利润的经济机构。（传统经济学的理解）

2. 从家庭社会到产业社会（功能型社会，金钱社会）。

3. 从八小时工作制、最低工资标准，到工会。

4. 从差别计件工资制到绩效工资制，从工时定额到关键绩效指标KPI，从“整分合”到业务流程或IPD。

5. 从资本主义创富理论，到人本主义创富理论。

二、基本原理

说明：表达管理学基本原理的语言形式可以是类似教条式的语句或公式，请你拆解出今天拆书进度中，涉及到管理实践的基本原理或基本原则。

1. 企业代替家庭，成了社会的一个主体，从而型成了以企业为主要单位的社会，即产业社会。企业在产业社会中的性质，不仅仅是营利机构或经济机构，这种理解仅仅只是在某个时间阶段或某种制度环境下形成的，并不是其本质。

2. 企业还是一种社会机构，应当承担起社会责任，对员工，对社区，对社会。企业雇佣的员工，都是活生生的人，有七情六欲，有生存和发展的需求，有家庭和事业上的需求，企业必须为他们承担责任。

3. 家庭社会（个人、家庭、社会）的特点是自给自足，产业社会（个人、企业、社会）的特点是自觉应用分工/专业化分工。这就形成了互为供求的一种关系体系（我们的生产更多的地为了他人的需求而非自己的消费），这是现代社会或功能性社会的特征。产业社会因此具有交换性、经济性与竞争性的特征。

4. 斯密的国民财富理论核心就是分工与交换，以及所谓的看不见的手，这就是分工理论。斯密的理论下，核心是配置生产要素，进而通过分工、生产、交换，忽略了分工的一体化，割裂了劳动者与企业的关系，甚至导致了某种对立。

5. 把劳动力当作商品和生产要素，这是人为的创造和发明，是社会性制度安排的需要，不是事物本来的面目！（非常非常精辟！）

6. 企业当局可以通过让渡利息和地租来获得资本和土地的使用权，然而，不可能通过让渡工资来获得劳动力的使用权。劳动者始终没有让渡过劳动力的使用权，始终是自己劳动力的使用者。不能把资本和土地与劳动力并列在一起，称为生产的三要素。

7. 无论是管理这个称谓的来历，还是管理所要做的事情，都与资本主义制度安排的缺陷直接相关。或者说，管理的产生是无奈之举，用以弥补制度上的缺陷，解决分工之后的一体化难题。（原来管理特别是企业的管理是这么来的！）

8. 在自然分工的状态下，在脱离一体化关系下进行人为分工，生产的盲目性不可避免的，所谓的按需生产，也就只是一种理想状态而已。

9. 德鲁克的观点，国民财富的源泉在于企业的创新和营销，在于技术的进步，并把这种进步引导到顾客的需求上去。

三、基本方法

说明：方法一般是指为获得某种东西或达到某种目的而采取的手段与行为方式。请你拆解出今天读书进度中，涉及到管理实践的基本方法或经典案例

1. 企业要成为员工生活的保险和心灵的归宿，保障每一个员工做人的尊严，并努力帮助员工过上体面、健康、快乐的生活。

2. 未来的组织演变趋势：供求关系的逆转、知识工作者成为企业的主体、互联网的产业应用。

3. 分工作为一种手段，为技术的发明和应用创造了条件。交换以及以货币为媒介的交换只是一种形式，一种实现分工一体化的形式。以福特为例，其依靠技术的进步，以机器代替人力，开启了大众消费市场，获得了极大的成功。之后转而走向失败，它没有持续依靠技术的进步，以及供求关系上的创新深化与顾客的联系，丰富顾客的体验，而是采用高效率的扩张模式，如同秦王朝那样奖励耕战、简单粗暴，依靠绩效工资、奖金和股权分配制度，把人变成虎狼，把队伍变成高速运转的机器，攻城略地，一统天下。事实上，分工之后的一体化不仅可以通过交换实现，而且可以通过组织的手段实现。当然，现实情况是，大部分企业依然是在用管理代替组织，并借助物品交换（工资换劳动力）的方式实现分工一体化。

四、感想与疑问

说明：请结合你的管理实践，对应今天拆书的进度，简明扼要地写出你的感想或感悟，以及疑问或困惑。

这一章真的让我对企业的理解变得和原来完全不同，站在全社会这个大背景的层面思考企业，我们的高度大不一样，可以变得更加的崇高、更有大局观。可以这样说，本章真正颠覆了我对企业的理解，让我开始重新思考企业到底是什么？一定程度上来说，我们都被某些西方传统的经济学与企业理论给蒙蔽了！

当企业代替家庭（但它并未完全替代），成为产业社会的中坚之时，其在一定程度上来说，依然可以像一个人原来的“家”一样，是他在工作上、事业上可以依托和发挥自己价值的场所。传统的经济学理论，把我们带偏了，把人定义为简单的生产三要素之一，这是巨大的误解，特别是在普遍教育、义务教育已经普及的时代，在科技日益发达的今天，在知识工作者逐渐成为主流的当下，传统的经济学对劳方和资方的定义，对它们之间关系的定义，开始有些不合时宜了！

家能够成为一种共同体，企业为什么就不能呢？它一定也是可以的。如果家能，那企业也就能。殊不知我们现在在企业或在工作上耗费的时间已经超过在家人身上耗费的时间。家是怎么做到的呢？家用共同生活、用感情、亲情、用传宗接代、用孝敬父母、尊老爱幼来维系这种亲密关系。那企业又该怎么去做呢？

当企业中的每个人与企业之间的关系在分工（专业）一体化（融合）的基础上变得更加亲密之时，对企业管理理论和实践也必将带来新的改变。而在互联网与信息技术工具加持的情况下，产业社会中组织与人关系，将走向何处，我们拭目以待。在这方面，东方（特别是中日两国）很有可能诞生一些与西方不同的理论与实践。

能够站在更高的高度，也将对我们重新思考管理，思考企业的宗旨、使命（愿景、价值观）、战略、结构、机能，思考目标任务责任绩效“考核”时，提供全新的视角和底层逻辑支撑。

附图一

由世界市值前2的科技公司之一微软公司（市值约1.3万亿美元约合9万亿人民币）创始人比尔·盖茨等人资助的全球领先的免费在线学习平台可汗学院简介。

附图二

由世界市值前2的科技公司之一苹果公司（市值约1.3万亿美元约合9万亿人民币）创始人乔布斯遗孀Laurene Powell Jobs创办的 Emerson Collective（爱默生共同体，名称取自美国文化精神代表人物爱默生），核心项目之一是改变美国中学教育。

第2章 企业的宗旨

一、基本概念

说明：表达管理学的基本概念的语言形式可以是词或词组，也可以是一句短语或一句话。请你拆解出今天拆书进度中，涉及到管理实践的基本概念或金句。

1. 企业的宗旨，是企业在产业社会中安身立命的标志、对内对外做出的承诺，以及构建诚信体系的根本保障。
2. to B，企业型消费者，to C，个人型消费者。
3. 企业再生产循环，社会再生产循环。
4. 顾客原则，员工原则，合作者原则，股东原则。

二、基本原理

说明：表达管理学基本原理的语言形式可以是类似教条式的语句或公式，请你拆解出今天拆书进度中，涉及到管理实践的基本原理或基本原则。

1. 企业的宗旨是由一系列企业原则构成的，这些原则概括起来主要是三条：顾客原则、员工原则和合作者原则。
2. 一个人的存在价值是由他能为谁做什么贡献决定的。一个人存在价值的大小，是由他能为谁做多大贡献决定的。企业也是如此！
3. 企业只有一个恰当的定义：创造顾客（德鲁克）。顾客是企业的衣食父母，是企业生存的根本。因此，顾客是企业的第一原则！而要想顾问满意，员工先得满意才行，这就引出了企业的第二个原则即员工原则（主要又分为分工原则和组织原则）。
4. 当然，企业也不能只有宗旨、原则，还需要制度和规范，去约束并激励全体成员。
5. 企业的发展，根本上来说是顾客说了算。过去我们弄错了，误以为是老板给钱，要听老板的。老板也要赚顾客的钱，他并不买单，只是分配。（精辟呀。顾客才是真正给员工发工资的，老板只是分配而已。而很多员工和老板估计都没认识到这一点，特别是员工。员工不能心甘情愿地好好服务顾客，很大程度是企业宗旨里关于员工原则的定位出了问题。）
6. 人靠本事吃饭，企业也是靠本事吃饭。没本事的企业，活不长久，甚至可以说都活不下来，更别说长久和兴旺。
7. 营销与创新是企业的两项创造价值职能。如果仅仅只在市场表层做文章，只会“营销”，搞些花里胡哨的东西而没有创新和核心能力，也是很难持久的。
8. 分工原则就是，发挥每一个员工的天赋、主动性和创造性，以便每一个员工都能在分工一体化的关系体系中获取个人的价值最大化。组织原则就是，努力把企业建设成一个共创共享共有的共同体，使每一个员工相互提携、相互作用，依靠点点滴滴、锲而不舍的努力，不断提高价值创造的能力，帮助顾客实现理想和追求。
9. 合作者原则，要慢慢从纯商业的关系，变成更长远的合作者关系，要用好的合作者原则去把内部和外部打通，要把上游和下游慢慢打通。

三、基本方法

说明：方法一般是指为获得某种东西或达到某种目的而采取的手段与行为方式。请你拆解出今天读书进度中，涉及到管理实践的基本方法或经典案例。

1. 本田的“三喜欢”原则：顾客（衣食父母）喜欢，经销商（利益共同体）喜欢，员工（价值创造者及事业共同体）喜欢。
2. 中国人的合作像打麻将，美国人的合作像打桥牌，日本人的合作像下围棋。
3. 日本公司在合作者原则这一块做得很有特点，形成了财阀这种特殊产物，建立了产业链+金融+向前向后一体化多层次生态企业的深度合作关系，并且紧紧维系了很长时间。

四、感想与疑问

说明：请结合你的管理实践，对应今天拆书的进度，简明扼要地写出你的感想或感悟，以及疑问或困惑。

企业首要的问题是，谁是我们的顾客？这些顾客认为有价值的是什么？我们能为这些顾客提供什么样的价值？当我们想通了这些问题，才能明白做企业到底是在做什么。

企业的宗旨，可以理解为我们要怎么与相关人，与社会发生关系。这些相关人主要有我们衣食父母，即我们的顾客，有为顾客创造产品或服务的员工，这些员工也是为企业创造价值的主要人群，还有与我们的合作伙伴，这些合作伙伴或是为我们供应原料，或是为我们分销商品，我们应该怎么和他们建立联系，以及最后，我们的股东，等等。企业因与这些不同的利益共同体的不同关系，而形成了不同的，与他们发生往来的原则，即顾客原则、员工原则、合作者原则。

在人人都想升官发财当老爷的社会，如何赢得别人的信任并实现价值交换？总的来说，首先还是要明白，人是靠本事吃饭，企业也是靠本事吃饭。没本事的企业，活不长久，甚至可以说都活不下来，更别说长久和兴旺。为别人创造价值，就是在为自己创造机会。成就别人，也就是在成就自己。企业对顾客有价值，才能实现与顾客的价值交换，即用产品或服务换回货币，然后才可能支付掉各种成本费用形成利润，进而进入再生产。

在知识经济时代，员工就是企业的一切，特别是创新型的服务业机构。要想顾客满意，必先让员工满意。因此，在企业层面上，确立员工原则，把员工当作企业共同体的成员。说直白一点，就是要让“员工”，特别是真正有责任心能持续创造结果的员工，成为公司的一份子，成为合伙人，成为企业的所者，实现共创、共享、共有。

一流的企业往往对企业的宗旨有深入的思考，并且能够将这些思考落到实处，而非我们现在常见的大部分企业仅仅只能喊喊口号而已。如果我们能够透过现象看本质，在更为本质的层面上看事物，就会看得更全面一些，也许我们就能看到事物的真相和全貌。这就是理论的价值和意义。

未来，企业、顾客、员工、合作者甚至会互相交错，难分你我。

附图

华为公司的【宗旨】及对应的顾客原则、员工原则 、合作者原则。

第3章 企业的使命

一、基本概念

说明：表达管理学的基本概念的语言形式可以是词或词组，也可以是一句短语或一句话。请你拆解出今天拆书进度中，涉及到管理实践的基本概念或金句。

1. 企业的使命，也就是企业在产业社会中存在价值和理由，它是利润之上的追求。要想让人刮目相看，必须顺应天道，选择一件对社会有帮助的事情。
2. 事业逻辑，从产业社会中找一件真正值得干的事情来做，弄清楚干成这件事情的逻辑，也称事业逻辑。

二、基本原理

说明：表达管理学基本原理的语言形式可以是类似教条式的语句或公式，请你拆解出今天拆书进度中，涉及到管理实践的基本原理或基本原则。

1. 备受社会尊敬或称道的企业，在于它们能够正确理解企业的性质，以及企业应有的宗旨，并在此基础上确定自己的使命，而不在于做了多大或说成多大。
2. 所有企业都要以社会为己任，把使命与人们的生活理念、生活方式和生活品质联系起来，并把这当作机会，当作日常经营活动的目标，使之变成一个获利的事业。
3. 企业管理的头等难题是，如何确立“共同的目标”和“协同的意愿”这两个条件。两者相辅相成，有了共同的目标，才可以调动协同的意愿，能够调动协同的意愿，才能更好地确立并完成共同的目标。
4. 价值观也需要制度来约束，否则就可能沦为口头上价值观，沦为口号，没有实质性的意义。

三、基本方法

说明：方法一般是指为获得某种东西或达到某种目的而采取的手段与行为方式。请你拆解出今天读书进度中，涉及到管理实践的基本方法或经典案例。

1. 企业创立伊始，创业家或老板一定要有使命感。没有使命感的人就不要去创办一个企业做一番事业，而应该选择去做个商人，在产业社会中拾遗补阙就可以了。
2. 想干件大事，就要感召事业伙伴，要想感召事业伙伴，必须学会编故事。企业的故事从使命开始。（联想的经验就：搭班子、定战略、带队伍）。
3. 创业家真正要要找的核心人物是事业伙伴，而不仅仅只是所谓的“合伙人”或职业经理人。
4. 个别企业的使命参考（迪斯尼，使人快活；默克，改善患者健康；吉利；AT&T；JP Morgan）
5. 对某些只知赚钱的企业集团的批判。
6. 通过家庭内部关系与企业内部关系的相似之处，探讨企业内部成员更紧密关系的可能。
7. 企业共同体也要分出层次，可以依据对共同事业发展的重要性程度，分为命运共同体、事业共同体和利益共同体。

四、感想与疑问

说明：请结合你的管理实践，对应今天拆书的进度，简明扼要地写出你的感想或感悟，以及疑问或困惑。

企业的使命，也就是企业在产业社会中存在价值和理由。要想让人刮目相看，就必须顺应天道，选择一件对社会有帮助的事情。

使命是利润之上的追求，是我们聚拢事业各方的重要精神力量。有了使命，才能去吸引我们的事业伙伴，才能建设起我们的团队，形成我们的利益共同体、事业共同体、命运共同体。有了企业的共同体，才能通过分工、通过用人所长、通过协作，形成有价值创造能力的一体化组织，也才能够去实现我们在使命中描绘的图景。

当然，我们从浅层次或者说从更现实的层面来讲，企业要生存，要发展，就要挣钱，就要有利润，这也是不可辩驳的事实。那么我们该怎样去理解利润呢？其实利润是为社会、为顾客创造价值后自然而然的收益，是企业共同体的财富盈余，它可以体现在财务指标或报表上，可以进行合理分配，从而让创造价值的企业共同体成员过得更加体面，更加满足，所谓的劳有所获。但利润不应该是我们的使命，不应该是我们用生命去奋斗的目标。

我们的使命，一定是为着社会、为着客户的。为着社会，才能找到我们在产业里的位置，才能知道我们能够贡献什么，为着客户，才能知道我们的长处是什么，我们具体能做什么。

科技是第一生产力。在知识经济时代，技术越来越成为造福社会的重要力量，而非权力、关系、垄断资源。我们应该用好科技、用好知识，用科技和知识去为社会创造价值，为顾客创造更美好的生活，去成就客户。只有我们成就了客户，我们才能获得客户的认可，自然也就能够获得经济上的收益。只有我们为社会做了贡献，我们才能够在社会中有一席之地，有了企业存在的意义。

没有使命的企业，很难找到自己的方向，也很难凝聚力量。而没有能力的企业，很难创造出真正的价值，很难为顾客所喜欢，为社会所认可，因此也很难持续地、有质量的存在与发展。

使命指明要去哪里，我们的目标是什么，而能力是内功，告诉我们怎么去到那里，怎么实现目标。找准使命，苦练能力，这就是我们事业能够成功的重要逻辑之一。

附图

阿里巴巴集团的使命

第4章 企业的战略

一、基本概念

说明：表达管理学的基本概念的语言形式可以是词或词组，也可以是一句短语或一句话。请你拆解出今天拆书进度中，涉及到管理实践的基本概念或金句。

1. 企业的战略，就是把企业创造价值的能力引导到顾客的需求上去。然后构建经营模式，在两者之间建立联系，形成良性循环。战略就是创造自己，在创造顾客的过程中，创造出一个经营模式。
2. （企业）心法，可以看作企业家经过持续地学习、思考、实践获得的一种对商业、企业、经营、管理等更深层次的理解、经验、判断力、理论素养。
3. 产品经营模式，通过把产品做好，做到优质低价来赢得市场的经营模式。
4. 企业经营模式，沿着企业再生产循环的路线，与上游供应商和下游经销商结成供求一体化的关系体系的经营模式。
5. 产业经营模式，通过成为产业价值链网络的组织者，来统筹、调配、协调各种资源与能力，从而实现一种更高层面的经营模式。

二、基本原理

说明：表达管理学基本原理的语言形式可以是类似教条式的语句或公式，请你拆解出今天拆书进度中，涉及到管理实践的基本原理或基本原则。

1. 对初创的企业来说，不仅缺少价值创造能力，而且还缺少顾客的需求。建立这两个条件就成为企业战略最初的任务，核心内容是长处与机会。（没有长处，别人想夸你两句都找不词儿，更别说花钱买单了）。这里的关键是创业者必须亲力亲为，不辞辛苦，承担起企业两项最初也是最重要的职能——创新（练内功）与营销（找需求）。
2. 聚集起有独特才能的人，哪怕是一两个身怀绝技的人，都能干成一个像样的企业，关键是把这些个人的独特才能变成更多的人能做的事情，具有商业价值的事情，所谓产品与服务。（知识经济时代，更是如此。很多专精的小公司，十几号人做大几千万的产值，不也很好吗？）
3. 单个人只是资源，即人力资源。只有组织起来，形成经营模式，形成分工一体化关系体系，才是创造财富的源泉。
4. 企业有了价值创造的事情与能力，一定能找到顾客。没有顾客，自然就是你做的事还没具有足够的价值。
5. 千万不要拿工具与方法，来代替持续的努力与辛勤的付出，以及由此练就的心法。（理论素养的建立，其重要性更胜工具与方法）
6. 打败对手并不能确保自己长期活下来，更不能确保自己成长为一流的企业。（修炼内功，找准客户需求才是正道）
7. 企业的内在统一性，或统一于技术，或统一于市场（德鲁克）。或后向一体化，或前向一体化（波特）。
8. 产品经营模式关注于“产品-需求”之间的关系，企业经营模式关注于“企业-顾客”之间的关系，关注于产品背后人的关系。
9. 战略，不是韬略与计谋，更不是赚钱的韬略与计谋。

三、基本方法

说明：方法一般是指为获得某种东西或达到某种目的而采取的手段与行为方式。请你拆解出今天读书进度中，涉及到管理实践的基本方法或经典案例

1. 盛田昭夫（索尼，关于如何卖掉磁带机的故事非常棒）、福特（福特汽车）、本田宗一（本田）、丰田喜一郎与丰田英二（丰田）、宜家公司、西尔斯公司、三井财团（产业链经营械）的案例。
   2. 从产品经营模式转向企业经营模式的关键一步就是产销分离。
   3. 三井物产整合价值链的路径是：合作、合资、合并。合作是观念上的渗透，合资是建立经营实体，合并就是一体化运作。
   

   四、感想与疑问

   说明：请结合你的管理实践，对应今天拆书的进度，简明扼要地写出你的感想或感悟，以及疑问或困惑。

了解企业的性质、宗旨、使命这些最顶层，也是意识层面的内容以后，我们要开始进入相对更加落地的层面，即企业的战略。

对于创业公司来说，它的战略其实很简单，就是明确自己的长处并发现客户需求，进而用自己有限的长处和能力去满足顾客的需求，实现经济价值或社会价值。在这一阶段，练内功（即创新，包括技术创新与模式创新）与找需求（即营销，发现客户，吸引客户，像盛田昭夫那样想方设法把客户的需求与自己的能力、长处联系起来），是最主要的工作。

能够做出好的产品与服务，并找到愿意买单的客户，我们就算完成了从0到1的产品经营模式的建设。

但这还不够。我们还要在产品与服务上继续着力，打造更受顾客喜爱的生活方式与服务模式，创造更多的价值，并在此过程中，逐步向前和向后进行渗透。向后，就是在技术上去做研究、做突破，整合吸引市场与供应商的优秀经验和技术，形成以核心技术为支撑的业务模式，向前，就是深耕市场，与经销商结成紧密关系，深入理解与接近客户，形成以顾客为中心的企业经营模式的关系体系的业务模式，从而使企业从产品经营模式向企业经营模式升级。

在积累足够充分的时候，我们则可以思考更高层次的经营模式，即产业链经营模式。通过成为产业价值链网络的组织者，来统筹、调配、协调各种资源，利用合作、合资、合并等方式，形成对产业更深的理解与更控把控，从而成为产业的领军者。

作为企业家，要想在激烈的市场竞争中生存发展，甚至成为行业标杆，是难度极大的事情。我们不但要通过对企业的性质、宗旨、使命的定义、宣传，来吸引和感召更多优秀的人才、社会的认可，通过战略思考，发现自己的长处与客户需求之间的联系，来找到企业发展的方向和经营模式。更重要的是，还要通过勤学苦练，通过持续不断的努力与辛勤的付出，练就企业经营管理的心法。

物以类聚，人以群分。只有自己不断提高，才有可能与更高水平的人为伍，也才有可能聚集真正有才能的人（高手几乎不会服务于比他水平还低的人），去共同成就一番事业，而不仅仅只是做点生意。知识经济时代，更是如此。专而精的公司，人不一定多，但一样可以活得很滋润、很充实、很满足。

找到那份自己热爱的事业，去花时间，去下功夫，去修练真正的心法（只可意会不可言传），去完善自己的能力，去帮助团队成长，从而团结更多人并用他们的长处去服务更多人。做到这样的状态，假以时日，自然水到渠成。

附图

锂电池产业链全景图

第5章 企业的结构

一、基本概念

说明：表达管理学的基本概念的语言形式可以是词或词组，也可以是一句短语或一句话。请你拆解出今天拆书进度中，涉及到管理实践的基本概念或金句。

1. 三个内部活动领域：生产活动领域、商务活动领域、研发活动领域。
2. 三条价值链：顾客的关系链、产品的供应链、产品的研发链。
3. 产品开发的四个概念：产品概念开发、产品技术开发、产品工艺开发、产品市场开发（也称市场推广）。
4. 直线职能制组织结构（由产供销等业务职业部门+人资行政财务等专业职能部门组成的结构），事业部制组织结构（通常按产品线划分为单独运营的部门）与不完全事业部（企业控制战略方向及核心技术或核心能力，事业部更多做销售市场方面的工作）。

二、基本原理

说明：表达管理学基本原理的语言形式可以是类似教条式的语句或公式，请你拆解出今天拆书进度中，涉及到管理实践的基本原理或基本原则。

1. 企业比较关注内部的三个活动领域——生产活动领域、商务活动领域和研发活动领域，但很少关注三个价值创造流程，也称内部价值链，很少关注价值创造流程的衔接。企业的存在价值与理由在于价值创造能力（而非科斯说的节约交易成本），在于内在的价值创造流程。部门只是为价值创造流程服务的，不能本末倒置。
2. 企业都必须努力关注产品的供应、生产与研发能力，依靠产品的价值来表达企业自身创造价值的能力，依靠产品价值创造的能力获取在产业价值链上不可替代的竞争地位。
3. 产品的供应链的实质是产销衔接，是生产职能与销售职能的衔接，是生产活动领域和商务活动领域的衔接。产销衔接的关键是改变以往的生产方式。从大量生产方式转变为精益生产方式，或者说，从备货式生产方式（推式）转变为订单式生产方式（拉式），从规模经济转向速度经济。
4. 产品的研发链实质是营研衔接，就是把营销职能与研发职能对接起来，打通产品研发和市场需求之间的联系。（这也是中国企业比较欠缺了，大部分中国企业只会生产，不会营销，更缺乏研发能力）
5. 企业必须与顾客同步成长，必须与顾客绑在一起。在这个过程中，不仅企业改造了顾客，使之变得越来越适应企业及其产品；同样，顾客也改造了企业，使之变得越来越适应顾客及其需求，两者相辅相成，相互绑定。企业必须强化营销职能，更多地关注顾客，关注所选择的目标顾客人群，提高顾客的黏性，培养顾客的忠诚度，增加回头客，留住顾客。
   6.营销的本质是持续深化“企业-顾客”之间的关系。与此相对应，销售的本质是不断促进“产品-货币”之间的转换。
6. 一般而言，任何新产品的上市都必须先推广、后销售，没有完成推广，就不能进行销售。换言之，只有完成了市场开发（或推广）才能转入正式的销售，转入产品供应链。这是两条价值链（产品供应链与顾客需求链的接口，往往被很多企业忽略。
7. 要想流程自主通过，针对其中存在的很多障碍，必须在两个层面上下功夫：一是部门之间的流程化，形成流程化的部门结构；二是部门内部的流程化，构建流程化的部门。完成业务的流程化，可以把分隔的部门串联起来，同时，通过给结节中的责任授权，使价值创造流程自主通过，以减少总裁协调与处理的事项，使总裁从日常事务中解脱出来。（这才是OA/BPM系统真正的价值所在）

三、基本方法

说明：方法一般是指为获得某种东西或达到某种目的而采取的手段与行为方式。请你拆解出今天读书进度中，涉及到管理实践的基本方法或经典案例。

1. 需要我们不断去思考的问题：谁是我们的顾客？顾客重视的是什么？顾客认为有价值的是什么？我们追求的成果是什么？
2. 丰田（产品的供应链）与Zara的案例（产品的供应链，事业部制）。
3. IBM的案例（顾客的价值链）。
4. 培思（PACE）方法，用与产品研发以及营研结合。
5. 总裁作为日常经营的操盘手，真正要做的事情是三项：社交、情报和决策。并通过搭建经营班子“执委会”，形成更有效的管理。
6. 企业的战略资源有顾客、员工、资金、技术和信息，因此，要设置营销总监、人力资源总监、财务总监、技术总监和信息总监，等等。
7. 面向未来互联网时代，企业的组织结构会趋向于“平台化+事业部”，或者“流程化平台+产品事业部”，并且，这些流程化的平台将越来越智能化，成为企业外部的公共资源。

四、感想与疑问

说明：请结合你的管理实践，对应今天拆书的进度，简明扼要地写出你的感想或感悟，以及疑问或困惑。

本章主要感想：
1、基于业务流程与价值创造流程来建立部门，将更加贴近企业需要，往往还能更好地服务客户。同时，可以通过梳理并明确流程与协作关系，把各部门串联起来，打破部门墙，并通过给各个部门或重要节点上的人员授权，来让各部门形成更加自动化的运转机制。而这其中，OA/BPM软件的作用会非常大，这其实也就是这种管理软件工具主要的价值所在。
2. 做为IT咨询服务业的全球标杆，IBM基于顾客价值链搭建以解决方案为中心的部门这一案例也非常值得借鉴和学习。包括如何站在客户的角度，去思考客户未来发展12个月甚至36个月的战略、目标、实现路径、困难是什么，以及客户的客户是谁，他们的需求又是什么，从而来更好地与客户站在同一阵线，寻找适合客户的技术、资源、人才，形成解决方案，去满足客户真实的、重要的、全面的需求。
3、未来的组织架构的展望。“平台化+事业部”的形态我们已经在做实践，但目前运用还非常初级，只是建立了支持部门，并把业务形态不同的咨询部门与培训部门做了分隔形成两条业务线（类似事业部），而真正的“平台化”则应该建立更多底层的规则和更强的支撑体系，以吸纳更多的人参与我们目前的业务中来，形成更专业、能力更强的团队，目前在咨询和培训板块均在做尝试，比如培训部门吸纳高校老师利用在线协同资料库平台共同制作课程，利用在线平台为更多受训学员授课等。而“流程化平台+产品事业部”的形态个人认为也非常有实践意义，特别是在咨询行业，如果要给客户提供解决方案，可能需要整合多位专家的能力与智慧，怎么将内部或内外部人员通过流程工具整合起来，形成面向客户的临时项目组，去有序、有效地推进和完成为客户提供的服务，也是很值得思考的事情，得益于对数字化工具的了解，我们也计划来接下来的工作中做进一步的尝试，主要将利用客户关系管理工具与流程管理工具来实现这一目标。

附图

从一个OA软件的流程图看企业部门与业务流程的关系

第6章 企业的机能

一、基本概念

说明：表达管理学的基本概念的语言形式可以是词或词组，也可以是一句短语或一句话。请你拆解出今天拆书进度中，涉及到管理实践的基本概念或金句。

1. 社会机能：保障员工的社会权力，是建立或发育社会机能的关键。全体员工的社会权力或要求是，生活的保障、心灵的归属和做人的尊严。
2. 经济机能：经济机能就是创富谋利的能力。
3. 政治机能：企业当局通过权力的配置，形成有效的权力结构和制衡机制，这就是企业的政治机能。

二、基本原理

说明：表达管理学基本原理的语言形式可以是类似教条式的语句或公式，请你拆解出今天拆书进度中，涉及到管理实践的基本原理或基本原则。

1. 企业的三项机能各有其功效，在企业的运作体系中发挥着不同的作用。三项机能因权力而形成，因权力而发挥作用或功效。
2. 人本主义的生产方式替代资本主义的生产方式是历史的必然。这种历史必然性至少有两点理由：一是消费者主导市场；二是知识劳动者主导着生产或价值创造流程！
3. 企业当局是企业的代表机构或最高权力机构。企业当局的存在形式就是董事会。董事会权力的合法性来源可以是所有权，由所有权派生出行政权，或称政治权；也可以是根本大法，由根本大法派生出管理权，这种根本大法是由企业命运共同体成员相互约定的，其中涉及企业的性质、企业的使命和企业的宗旨，等等。（企业的管理权既可以来自所有权，也可以来自根本大法，目前来看，主要还是来自所有权）
4. 在企业中，普遍缺失的是社会机能及社会权力，一种属于员工的社会权力。企业当局必须在根本大法上明确表达员工是企业财富的源泉，而不是生产的资源要素。企业从心灵上就要接纳员工，并与员工结为心灵上和事业上的伙伴。
5. 员工的个性、认知、才能与志趣存在着很大差异，并且，员工不一定都认同企业的价值立场与根本大法，因此，企业需要对员工进行分类，分出命运共同体成员、事业共同体成员和利益共同体成员。

三、基本方法

说明：方法一般是指为获得某种东西或达到某种目的而采取的手段与行为方式。请你拆解出今天读书进度中，涉及到管理实践的基本方法或经典案例。

1. 无论什么企业，必须首先明确董事会是最高权力机构，站在企业持续发展的价值立场上，按照发育三项机能以及制衡机制的要求，进行权力分配。这里有两个前提条件：一是老板或创业者团队必须自我超越，把企业与个人区分开来，站在企业的立场上思考问题，组建一个能够发挥作用的董事会；二是确立企业的根本大法，明确企业的性质、企业的宗旨、企业的使命和企业的战略等，依据根本大法组建董事会，董事会依据根本大法成为企业最高的权力机构。
2. 对于一个想建立百年基业的创业者来说，必须成为精神领袖，站在公司的立场上，站在全体员工的立场上，守护企业的根本大法。日本的企业家在这方面做出了他们的表率，功成名就后，进入董事会，依然做好企业根本大法的守护者。同时，还要做好选拔与培养后继的守护人的工作。
3. IBM、梅奥诊所的案例（传承与接班人培养）。

四、感想与疑问

说明：请结合你的管理实践，对应今天拆书的进度，简明扼要地写出你的感想或感悟，以及疑问或困惑。

企业就是由一群平凡的人以平常的资源，依靠内在的经济机能干出不平凡的事业，创造出不平常的价值。

企业要创富，就一定要有一套自己的理论体系，要真正创富的底层逻辑，而非仅仅只是在表面上浪费不必要的时间。要紧紧围绕客户需求与技术创新，把人作为企业财富的源泉而非单纯的劳动力。要发挥企业的社会机能，为员工的生活、身份、发展，提供必要的条件，要建立起系统化的管理机制，通过对根本大法的确定，通过吸纳有想法、有能力、有责任感的员工进入管理层，来对权力进行有效的配置与制衡，并培养未来的人才，更好地发挥管理机能。

企业创富谋利的经济机能中存在着一个致命的缺陷，这就是利润的分配问题。以前的分配机制大都基于资本逻辑，而未来，将有更多地机构将尝试与运用人本创富的逻辑。作为创业者，我们要分出命运共同体成员、事业共同体成员和利益共同体成员，并根据不同成员的性质与贡献大小，进行不同的利益分配，以更好地吸收事业命运共同体成员和事业共同体成员与我们一起，形成更有凝聚力的企业组织，从而能够走得更稳，走得更远。

企业也是社会中的一份子，除了创富，它还承担着一定的社会职能。而企业的性质与构成，也因为知识经济的到来和日益成熟，在慢慢地起着变化。企业作为当前社会中非常普遍也非常重要的一种组织存在形式，当我们上升到政治经济学的层面去观察和探讨它的时候，就能够从一个更高也更新的维度去观察与理解企业。在可以遇见的将来，或许会逐步出现更多与传统工厂型的企业组织形式不同，甚至与当前常见的企业组织形态都不同的新型经济组织形态。这些更具未来意义的组织方式、管理方式、管理工具与手段、新型的交易方式以及创新的各种制度，又会对我们的工作生活产生怎样的影响呢？我们拭目以待。

附图

发行量仅次于圣经，只有1万余字的小册子 – 共产党宣言

（全文完）