书籍信息

全书名：《从0到1：开启商业与未来的秘密》
英文名：《Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future》
作者名：彼得·蒂尔，布莱克·马斯特斯
译者名：高玉芳

前言

人不可能通过读几本书就实现大幅度的自我改变，但是清楚怎样从0开始，向1甚至更高远的未来迈进，这是自我成长的必经之路，也是我希望能与大家一起体验的过程。

彼得·蒂尔的《从0到1》全书所要阐述的其实是创业者从0到1创新赢取未来的这一个点，该书内容本来只是彼得·蒂尔在斯坦福大学教授的一堂课程，经学生笔记整理之后，修改集结成书，虽说其中内容大部分是作者自己一路创业的心路历程，但对普通人开阔眼界，明晰职业生涯甚至是整个人生的规划，都会有所裨益。

一、从面试开始

让我们先来接触面试场景中存在的一个反主流观点：大多数人相信X，但事实却是X的对立面。

1.1 让未来现在就来

我们当然期待未来是一直进步的，通常来说进步的方式有两种：

第一种是水平进步，也称为广泛进步，意思是照搬已取得成就的经验，照搬他人已经成功的模式总比创造新东西要容易，即直接从1到n。

水平进步很容易想象，比如在生活中我爱吃玉米，但追根溯源，这种食物并不是我，甚至也不是我们中国人“发明创造”出来的，我们并不是第一个吃玉米的人，玉米是从北美洲直接引进过来的。

包括我们从小到大很多耳熟能详的港台流行歌曲，其实并不是国人原创，只是翻唱出来的。

从宏观层次来看，可用一个词来描述水平进步，即全球化——奉行拿来主义，吸取别人经验复制已经有过的物品，这个想必大家都不会陌生，作为制造业大国（说难听点也可叫做山寨大国），我们中国便是全球化的典型范例和超级榜样。

第二种是垂直进步，也称深入进步，意思是要探索新的道路，即从0到1的进步，垂直进步相对来说比较难以想象——人们需要尝试从未做过的事。简单来说就是各种发明创造，垂直进步也可以用一个词来概括，即科技。

科技不仅限于近三十年来引起世界翻天覆地变化的计算机技术，作者的表述可以说是刷新了以往我们对“科技”这一高大上名词的新认知——任何新方法，任何可以使事物更容易完成的方法，都可以叫做科技。从0到1，即依照科技创新，是一个从无到有的过程。

所谓的未来，就是还没到来的时刻的集合。
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受惠于全球化，未来的世界肯定会变得更加趋同，某种意义上说，这样的未来与当下差别不大。但由于知识产权的保护，科技创新越来越难以复制，中国目前这种赶超式发展必然遭遇瓶颈，如果不能从“1到n”实现“0到1”的转变，未来发展将走向迟缓甚至衰退。

企业和个人也是一样，单靠复制和模仿，没有自己独特而核心化的竞争力，必将难以在各自领域里长久立足。

没有人能够精准预测未来，但对于主流问题作出反主流的回答和思考，则会有助于我们尽可能地看到未来发展的趋势。

1.2 新时代下的零和社会

互联网科技使我们忽略了周围，更忽略了周围的事物有多陈旧。

现代社会如同我们的大脑一样，其中大部分的进化还处于原始阶段。飞速发展的经济水平并不能掩盖我们还像是生活在零和社会一样——用同一种旧的方法去创造财富，去争夺资源，成功更多时候意味着从别人手中掠夺财物归为己有，而不是创造新的财富来源。

经历了上世纪90年代网络狂欢之后，从房地产经济到网络经济的转变并没有取得预期的效果，投资者又重新把眼光放回了砖块和金砖国家（全球化）上，历史也不过是从一个国家复制到了另一个国家，房地产市场又一次形成了泡沫，影响至今。

虽然表面上看，我们这一代的社会比前一代人所能想象到的都要富足百倍，但能源稀缺，环境破坏等负面影响已经在提醒我们：丢掉科技创新的全球化绝不是人类稳定繁荣的长久之计。

1.3 大组织和小团队的优劣

初创公司往往是新科技的诞生地。因为这类公司，不得不做一场思维运动，要去质疑现有的流行观念，从零开始重新审视自己所从事的业务。

企业都是从小到大发展而来的。在两种不同体量的企业里工作的人们，很快就会发现其中的优劣利弊。

在体制内工作的人很难创造出新事物，官僚作风、效率低下、得过且过，甚至在一些功能极端失调的大组织中，假装在工作比撸起袖子玩真的更受欢迎。而就算是一个天才，你也不能单打独斗就创造出整个产业，大家需要在团体中与其他人协作，才能做成一个企业甚至是产业。

控制规模，使组织有效运转，小团体应该会比大组织更有思考空间，更有利于新思想的诞生，这是初创公司最重要的力量。

1.4 网络泡沫后的教训

企业的目的就是盈利，不是赔钱。这听起来当然是天经地义，人人皆知的。而在上世纪90年代，身处美国硅谷的那些全世界最精明、最有头脑的投资人和创业者们却并不能清醒认识到这一点，他们忙着为网络经济而疯狂投入。

在那十年当中，一批如今已是互联网科技领头羊的企业纷纷募股上市，其中像亚马逊、网景、包括作者经营的Paypal都幸运地以惊人速度发展——作者自己都声称是被大众洪流裹挟前进。

大批上班族放弃收入不菲的工作，一人开办五、六家公司，投入到硅谷淘金大潮中争当纸上富翁，18个月内，泡沫即宣告破灭，只有少数幸存者抓住机遇完成了指数级增长，更多狂热者不得不面对本可以预见到的亏损。

遭受打击过后，企业家们又开始慢慢用不确定的眼光看待未来，规规矩矩搞起了全球化。并在创业领域中把惨败经验提炼成商业信条：要循序渐进。保持精简灵活，在改进中竞争，专注产品，而非营销。

他们惧怕互联网，不想再创造新鲜事物，只想复制成功者已经创造出的、被认可的产品，最多是稍微加以改进。宁可在一片红海里死命挣扎，也不想耗费心力研发新科技，故此我们也可以看到，近三十年来，红火的企业要么是与互联网有关，要么就是房地产。

有的人乘着风口上了天，有的人练起飞时摔下来后就再也不敢去飞，只想平庸保守，安心在竞争性市场里打拼。这其中有很多人对企业的认识其实是基于对以往过错的不良反应而形成的。

二、竞争

俄国著名大作家托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》中说到：“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”

而在商业中，情形恰恰相反。在这一部分里，作者阐述了自己与众不同的一些观点，也可以说是全书的精华部分。成功的企业大多依靠解决独一无二的问题获得垄断地位，而企业失败的原因也大致相同：它们无法逃脱竞争。

2.1 成功的企业难以复制

我们头脑中应该巩固的一个观念就是，成功是不可复制的，所以，听再多的牛人励志故事，然后完全照搬牛人的做法，也成为不了那个牛人。

企业也是一样。每个企业成功之路都是不同的，唯一相同的是，它们是靠垄断获得领先地位和高额利润的，对，就是我们印象中一直要打击的垄断。

谷歌是垄断企业吗？这取决于，它垄断了什么？谷歌一开始是做搜索引擎起家的，到现在为止，它仍占有60%以上的市场份额，以低价值高利润而大肆盈利。谷歌甚至成为一个动词（国内的百度也是这样）；而像美国航空这类公司，因处于绝对的红海竞争之中，虽然创造了高价值，但所获得的利润却少的可怜。

因此作者认为垄断并非是坏事，一个垄断的企业会有更多的金钱和精力去思考未来和善待员工。还是以谷歌为例，正因为搜索领域的垄断带给了它高额收入，谷歌才有足够的金钱和时间去涉足自动驾驶、安卓手机、可穿戴装置等等领域，并在其中不断创造出十几款不同的软件产品。

如果谷歌一开始就分成不同的事业部进入这些领域里去充分竞争，就算它有改变世界的心，怕是也没有这份能力了。
垄断地位必然会给企业带来巨大的利润，企业的员工也借此得到丰厚的收入和福利待遇。利润微薄的企业才会大讲诸如忠诚、奉献这些看似伟光正的企业文化来忽悠员工为公司卖命。

2.2 企业常在说谎

垄断企业为了避免树大招风，往往会通过各种方法隐瞒自己的垄断本质，以便让自己能够闷声发大财。

所以谷歌就把自己称作是一个科技公司，打出了安卓，可穿戴设备，软件产品等招牌来掩盖自己的垄断地位，并不断地夸大市场上的竞争事实，这样就可以告诉政府：“谷歌只是大池塘里的一条小鱼，我们可能随时被人吞下肚子，我们可不是政府正在寻找的垄断大咖。”

而非垄断性的竞争类企业刚好相反，它们往往过于乐观，低估市场的竞争以夸大自己的竞争能力。甚至看不到这个市场是否真的存在，就算有这样的市场，你是否有足够的技术壁垒来守住这个市场，避免同质化的对手参与其中分一杯羹呢？

中国的汽车制造业就是如此，发动机和核心技术我们依然玩不过欧美和日本，这些大厂家也不傻——“我既然不能明面上来垄断你中国市场，那咱们合资嘛”，实际上核心技术还是攥在人家手里，你只能做做铁壳子和塑料内饰等附加值低的部件拿取那点最微薄的利润而已。

国产汽车厂家倒是心比天高，总喊口号要自主研发，但是技术攻关迟迟拿不下来，还要在一堆擅长模仿和压价的对手围攻之下拼杀出一条血路，等你混出头了，汽车行业也成夕阳产业了，人又去玩新能源汽车和无人驾驶去了。

大街上跑着的国产车到底占几成，大家自然是看在眼里，不是你嘴上说我民族企业强大了，你就真的强大，市场数据和消费者的选择才更具说服力。

2.3 教育也竞争

社会、学校和家庭也在不断给我们创造着浓厚的竞争氛围，让我们一直都为了追求高分而迷失自我，与千军万马争过独木桥，挤破头去做一个普通人。

作者也描述了自己求学路上的迷失经历。读书时与数万人竞争，好让自己能以最好的分数被美国最高法院录取成为书记员，结果却失败了，受到严重打击的他一度意志消沉。而后来的彼得·蒂尔走了另外一条成功之路，一条更适合自己的道路，最终创立PayPal, 变身硅谷创投教父，当年他所羡慕的那些法院书记员们，这时候反过来要羡慕他了。

就拿我们“一考定终生”的高考制度来说，现在可以看到，有一些睿智的家长也会去冷静地考量，十几年寒窗苦读得来的纸上成绩能与一个人未来的发展有多大的关联程度？

不管是走体育还是艺术路线，都是等同于跳出高考红海这个竞争氛围，好好想想什么才是自己想要的，什么才是更有前途的，哪里才是一片没有开发的蓝海领域，培养自己反潮流的独立思考能力，进而打造出自己的垄断实力。

很难说，走不同的路就一定差别有多大，但这其中的机会成本必定是大不相同的。

2.4 竞争的弊端

竞争使我们过分重视过去的机会，一味重复过去的模式。
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书中举例了移动信用卡读卡器的几何图形之争来描述这个问题，每个入场的企业都想在这片红海中分利，基本上都没有什么创新，只是去改变读卡器的形状就作为个新产品，推到市场上去参加竞争，严重的同质化产品导致企业为逐渐稀薄的利润而疲于奔命，最终要么走向灭亡，要么坐看新的更强大的对手趁势而起。

竞争使人出现幻觉，徒劳去抓一些并不存在的“机会”。
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书中列举了上世纪90年代疯狂的网上宠物用品市场这个所谓的“机会”做例子，告诫我们如果非要进行竞争的话，那么进入市场竞争前要看清楚这究竟是否是一个值得竞争的市场。

除了给人幻觉外，竞争还让人分心。
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书中例举了甲骨文公司创始人及CEO拉里·埃里森和西贝尔系统公司的创始人，也是埃里森之前的员工汤姆·西贝尔之间勾心斗角的事情来对这一点进行论证。其实埃里森和西贝尔的相互拆台，并不是他们这种层次的人应该做的事情，但正因为他们相互之间性格和所做的事情相似，拉近了他们的仇恨，让他们水火不能相容而做出这种有失身份的事情来。

最终彼得·蒂尔给我们的忠告是，如果我们不能逃离竞争，不能将对手打败，那么就和对手联合。这方面，家居行业的龙头红星美凯龙和居然之家，就是很好的例子。

三、成功与价值

一个企业成功与否要看它在未来生成现金流的能力，企业今天的价值是它以后创造利润的总和。人也该是如此。

3.1 后发优势

一家在未来拥有大量现金流的垄断企业通常综合拥有以下几个特征：

专利技术：专利技术在某些方面必须比它最近的替代品好上10倍才行。如iPad和XP平板电脑的比较，顺丰和其他快递企业的比较等等。

网络效应：网络效应使一种产品随着越多人使用而变得越有价值。就像大家现在基本都在用微信，短信功能对于大部分人来说只是用来接收各种验证码了。

规模经济：垄断企业越大越强，开发一项产品的固定成本就需要更高的销量来分摊。软件开发就享有非常大的规模经济效应，因为产品不需要重复的投入，边际成本趋近于0。所以出现王者荣耀开发团队有上百个月的年终奖这类事情就不足为奇了。

品牌优势：垄断的公司都有强势的品牌，有如苹果的iPhone；但耀眼的品牌不一定都能做成垄断，有如玛丽莎·梅耶尔的雅虎。没有哪家科技公司可以只靠品牌发展。

3.2 建立垄断企业的方法

占领小市场:一个初创企业完美的目标市场是特定的一小群人，而且几乎没有其他竞争者与你竞争。任何大的市场都是错误选择，而且已经有其他竞争者存在的大市场则更糟糕。当年FaceBook发家前所做的就只是满足校内同学交流需要而已。

扩大规模：最成功的企业会先在一个特定的利基市场进行垄断，然后扩展到相近市场，由核心事业逐渐往外发展。亚马逊一开始先花长时间大精力垄断图书市场，然后到书籍的其他垂直市场如光盘，软件，影像销售等，最后扩张成无所不卖的如今的亚马逊。

破坏性创新：用科技创新低价推出一种低端产品，然后逐步对产品做出改进，最终取代现存公司用旧科技生产的优质产品。如个人电脑的出现取代大型计算机市场，起初的PC可以说是毫不起眼，之后却成为主导。这里难就难在“起初毫不起眼”, 这个过程中要尽量避开竞争，特别是当你要扩张到相邻领域的时候。

最终彼得·蒂尔给出的建议是，要实现垄断这个目标就要先主导一个小的利基市场，在这个基础上扩大，直到达到你的预想的长远目标。

3.3 成功不是中彩票

成功是靠运气还是靠技能？作者对此还专门提到了格拉德威尔的《异类》以引出自己的不同看法。

我们都听说过这句话，机会青睐的是有准备的人。不要被成功人士的“太幸运了，生来就具有一定的技能”、“一半是运气，一半是时机，剩下的则是智慧”这类成功有如中彩票的好运论述所迷惑。这些牛人已经成功了，这么说有时只是为了显示自己的谦逊。

乐观的人迎接未来，悲观的人害怕未来。

作者在论证“成功不是中彩票”这个论点之前先提出了四种对未来的态度：

对未来不明确的悲观主义者**：**一个对未来不明确的悲观主义者看到的未来是阴郁的，但却是束手无策的，所以这种人会喜欢把钱存起来以应对不明确的未来，却也正是因为未来的不明确而不会去进行投资。当今的欧洲就是这种情况。

对未来明确的悲观主义者**：**在对未来明确的悲观主义者看来未来是可知的，但却是暗淡的，所以必须提前做好准备。所以拼命赚钱存起来为将来打算成为主流，富人阶层要么把财产转移出国，要么就会大肆投资掠取金钱以备“寒冬”的到来。

对未来明确的乐观主义者**：**在对未来明确的乐观主义者眼中，如果计划缜密，工作努力，未来会比现在更好。所以这样的人都不会寄希望于储蓄，而是坚信未来是光明的，更愿意去投资去开创事业，赚取更大的利益！1950年-1970年的美国就是这种情况。

投资秦始皇和他老爹的吕不韦也可以说是这一类型，他是对未来看的很明确的乐观主义者，坚信未来的大秦肯定是嬴政的天下，所以早早就对他老子就开始进行了投资，大玩奇货可居，最终获得了无可限量的投资回报。从投资者的角度来说，吕不韦完全可以说是当时非常有战略眼光的投资人。

对未来不明确的乐观主义者**：**一个对未来不明确的乐观主义者只知道未来会变得越来越好，却不知道究竟有多好，因此不去制定具体计划。他想在未来获利，但是却认为没有必要制定具体计划。与其努力数年开发一种新产品，迷茫的乐观主义者选择改进已有产品。所以进入并主导利基市场，然后规模化地进行垄断，往往会被这些人所忽略掉。

作者在这里花了大量的篇幅去描述最后一类“对未来不明确的乐观主义者”，在他看来这就是美国当前的情况。但是，无论你处于哪一种主义之中，只要你想打造一个垄断级别的企业，你都需要有一个长期的规划，而不是坐等上天来给你安排。

我们不能坐等机会的到来，创业应该有长期的规划和设计，要如苹果和FaceBook这些公司一样有大格局。这里作者举了雅虎收购Facebook事件来说明一个有长期计划的目标明确的企业，往往会被人低估其无可限量的未来。

初创公司的创立者只有对公司没有确切规划的时候才会卖掉公司，而这时收购者就可能是出价高了；一个对未来计划明确的创立者不会把公司卖掉，这就说明买家的出价不够高。

2006年7月，当雅虎公司出价10亿美元要收购Facebook时，如果是其他人，至少会考虑一下。但是马克·扎克伯格在会议上宣布：“好了，伙计们，这个会议只是走个程序，10分钟也不用。我们显然不会把Facebook卖掉。”
扎克伯格清楚他能够领导公司开创出怎样的未来，而雅虎不清楚。在一个人人看未来都迷茫的世界里，目标明确的企业总是被低估。

当今流行“精益创业”，我们要注意的是，“精益”只是一种方法，而不是目标。产品快速迭代是没有错，但是，我们不能只瞄准这一个或者下一个迭代的目标计划。要打造一个伟大企业，应该有更长远的规划，不要深陷忙碌的迭代当中而忽略了企业未来的方向。

具体到个人的人生规划，无论你是哪一种主义，如果你想打造一个垄断级别的个人实力，最重要的还是需要长期规划，规划优先于机遇。

3.4 正态分布与冥次法则

风险投资中，投资者都努力想从公司创立早期呈指数级的增长中获利，而只有一小部分公司较之其他公司获得了呈指数级增长的价值。相比投资，幂次法则对我们个人也同样重要。

在相同条件下随机地对某一测试对象进行多次测试时，测得的数值会在一定范围内波动，其中接近平均值的数值占多数，大于和小于平均值的频率近乎一样，远离平均值的占少数。这种分布规律称为正态分布。

幂次法则有多种变种说法，如马太效应，长尾理论，帕累托法则(80/20定律)，原理都差不多是同一回事。

有一种解析说幂次法则就是“个体的规模和其名次之间存在着幂次方的反比关系”，我们将“个体的规模”替换成“投资回报”就会得到投资界的幂次法则 ——“投资回报和所投资公司的排名存在着幂次方的反比关系。” 作者也是拿自己现身说法，也就是说你如果投对了像Facebook这样行业排名第一的公司，你所获得的投资回报将是你投资的所有其他公司回报的总和。

以上作者描述的都是对投资者来说幂次法则的使用情况。那么面对个人面对创业者，情况又是如何呢？

首先，创业的人太多了，真正成功的能有几个？我们是否要认真考虑自己是否真的适合创业？按照幂次法则，是否可以用投资者的眼光去挖掘出真正有前途的那几家公司，然后投资其中呢？这样是否投资回报率达到最高而风险降低到最低？

其次，如果你真的选择去创业，那么你怎么去找到那20％真正有大市场的产品方向？你是否有足够的直觉敏锐度找到颠覆性的创意？

再次，如果选择好了产品方向，你又要去考虑应该怎么样才能将真正对80％用户都有用的那20％的功能做出来。
产品做出来后，我们又如何确定哪20％的销售渠道是80％的用户都会进入的？然后去将80％的金钱和精力都放在那20％的渠道中。

四、更大机会走向成功

现在我们来看一下，假如自己身为一个领导，怎样打造自己的初创团队，才能有更大机会去走向成功。

4.1 成功是有秘密的

这个世界还是有很多未知的，或者没有解决的问题等待我们去发掘，然后提出解决方案。

所有成功的企业都是基于鲜为人知的秘密创立的。好企业是改变世界的密谋者。

那么为什么只有比尔·盖茨，马克·扎克伯格，拉里·佩奇等人能站在幂次法则那条曲线巅峰位置上面，而大部分人都落在曲线那条长长的尾巴上呢？

因为他们相信秘密，而普通人不信。

随着全球化带来的地理隔阂的淡化，彼得·蒂尔认为还有四种社会趋势合理瓦解了人们依然相信秘密存在的信念：

渐进主义: 不积跬步无以至千里，要循序渐进，要按部就班，这是我们自小被教育要去遵守的做事法则。我们被要求只去做好该做的事情，学习考试要考的科目，我们在读高中的时候，学校是封闭式半军事化管理，足球篮球等体育项目都被视为课余游戏，好学生最好不要浪费时间去参与——体育成绩也就30分，跑跑就得了。

风险规避：怕犯错，怕不稳定，例如大家去报考公务员，很大一个原因就是规避职场或是人生风险，争取捧上铁饭碗。

自满：这里作者举了一个很好的例子：每年秋天，顶尖的法学院和商学院的新生欢迎词都暗含了同样的信息：“进入了精英学校，你的人生就高枕无忧了。” 但这件事也许只有你不相信它，它才是真的。

扁平化: 全球化让我们觉得我们都是处于同一个水平面上，让我们认为，如果有更好的想法和创意，世界上最聪明的那部分人应该早就想到了。

如果一家公司犯了以上这些问题，那么创新也就无从谈起了。惠普公司从1999年末就没有再发明过新东西，然后导致了惠普市值大幅下滑。很多人认为这其中的主要原因是惠普派系斗争中，科技创新派输给了“自满于风险规避和渐进主义” 的保守派而导致的。

那么如果我们接受了这世界还有很多有价值的秘密等待着我们去探索这个事实的话，我们又要从何处着手呢？
探索秘密的最佳场所就是无人关注的地方。

如果你发现了秘密，你是否应该告诉别人呢？

答案是，千万别跟别人说。如果真要说的话，前期也只能跟你必须要拉他入伙的这些人说，如果你的秘密真值钱的话，一旦你说了出来，那么没等你把产品做出来，人家就已经开始卖掉了。

无论如何，如果你发现了一个可以引领潮流的秘密，并在所有人之前将之实现，那么下一个站在浪潮之巅的人就会是你。

4.2 基础决定命运

在搭建一个企业团队的时候，不管他有多小，基础设施如果没有打造牢固的话，那么你的团队终会有散伙的一天。基础没有打好的初创企业是无法挽救的。

所谓以人为本，创建一个初创企业首要解决的问题就是你是要单干还是跟人合伙。

前面第一部分中也说过，作者是不赞成单干的。至于什么样的合伙人才是理想的合伙人，彼得·蒂尔认为团队成员的技术能力和才华互补是个很重要的考察点。

除此之外，他还认为创始人在共同创业前应该就是好友：我们考虑投资一家初创企业的时候，基本都会考察其创立团队。技术能力和才华互补固然重要，但创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要。创始人在共同创业前应有深厚的交情，否则就是在碰运气。

合伙人问题解决后，下一步就是找员工，找投资人来创业了。那么这些人的权力应该如何进行划分才合理，才会让大家更团结起来呢？

一个公司的权力主要由以下三个概念组成，对此可以理解为三权分立：

• 所有权：谁在法律上拥有公司的资产？
• 经营权：谁实际上在管理着公司的日常事务？
• 控制权：谁在形式上管理公司事务？

在这其中，所有权和经营权之间时常会有抵触，因此作者建议一个创业团队最理想的董事会人数是3人，最多不超过5人。

针对员工，现金奖励不是王道，股票报酬才是能让员工全力以赴并保持公司团结一致的好方法。

4.3 打造帮派文化

PayPal培养出来的一班人几乎都各自创造了属于自己的企业，其中有7家的市值在十亿美元以上。这班人被称呼为“PayPal黑帮”。我们可以看一下，这里除了彼得·蒂尔之外，还有哪些厉害人物存在呢？

• Elon Musk(埃隆·马斯克)，PayPal、特斯拉、SpaceX等一系列酷炫科技公司的创始人。
• Reid Hoffman(雷德·霍夫曼)，参与创建商务社交网站LinkedIn，并成为硅谷超级活跃的天使投资人。
• Steve Shih Chen(陈士俊)，YouTube的联合创始人。
• Jeremy Stoppelman(里米·斯托普尔曼)和Russel Simmons(罗素·西蒙斯)，共同创建了Yelp。
• David Sacks大卫·萨克斯，Geni.com 和 Yammer 都是他的创业项目。其中Geni.com在 2012 年被卖给了MyHertiage，而Yammer 以 12 亿被微软收购。

PayPal黑帮为什么这么牛？按照彼得·蒂尔的说法就是：“他们必须有才华，但更为重要的是，还要由衷地喜欢与我们共事。”这就是“PayPal黑帮”的由来。

与不适合一起共事的人合作，是在浪费大家彼此有限的生命和时间。
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时间是最宝贵的资产，将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。如果你不能在工作上建立持久的关系，那么你就浪费了时间，即使纯粹从财务的角度来看，也是如此。

那么怎么去找到这样的人呢？才华横溢的人物去哪儿都能发展。

建议是，你去跟这些人才谈的时候先问自己这样一个问题：为什么你放弃去某某公司获取高薪福利和大展身手的机会，而要成为我们这种初创团队中的一员呢？

接下来你应该根据以下两点来提供答案:

• 公司使命: 将你激动人心的公司使命渲染出来。
• 团队吸引力：一个好的创业团队不需要打福利战，奔着福利来的人不会真正为你的产品全身心付出。

招人实在太重要了，像谷歌会在面试上花费掉他们四分之一的日常工作时间。初创团队、小公司里，每个人都应当具有非常强的主动性，创始人或是管理者最重要的事情则是找到合适的人，把重要的事情交由专业的人来做，而不是亲力亲为事必躬亲。

一个管理有序的公司，动力应该来自底层，高层握住方向盘和刹车即可。
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找到合适的团队成员之后，你需要去打造自己的公司文化，让大家尽量有相同的价值观和使命感。

初创公司毕竟资源有限，团队较小。为了生存，他们必须要快速高效运作，如果大家价值观相同，则更容易做到这一点。除了要打造好公司文化，你还需要让每个人处在适合的岗位上，且让每个人只负责做一件独特的工作，而不应该让角色界定不清，人为的造成内耗或竞争。

所以基于以上这些观点，在你需要打造一个团队、一个公司的时候，我们应该考虑下面几个点：

1. 和你一起工作的人必须有才华
2. 基于上一点，你自己必须要努力让自己有才华
3. 你的团队需要有团队协作精神
4. 你的团队应该都热衷于共同的产品使命
5. 你的团队应该尽量不要远程工作，因为这样会浪费你们沟通的成本
6. 每个成员的角色界定应该非常清晰，以免造成竞争而产生内耗
7. 要打造公司独特的文化以增强使命感和凝聚力
8. 应该以公司使命和团队吸引力而不是福利来吸引真正的人才

五、销售和推广

最后我们主要谈谈销售和推广的重要性。

5.1 销售有什么用

尽管销售无处不在，但大多数人还是低估了其重要性。在硅谷，人们历来对销售人员的评价都特别低。即使是在我们国家，也一直存在对销售人员的偏见和误解。

这里不妨插播一点我个人的工作经历。就是在拆解这本书的时间段里，我还是身处传统制造行业的一名销售人员，就在我们公司内部，生产和技术部门对销售人员的歧视，一直都是很明显地存在的。

大家很容易就会低估了推广的重要性，因为我们通常会存在这类偏见：销售人员和其他中间人很碍事，一个优秀的产品应该在生产出来之后，就恨不得直接被神奇地分销出去。

工程师们喜欢制造很酷的东西，而不是销售这些东西。他们一贯都对自己的产品非常自信，“我的东西这么好，你不来买，那是你不识货。”但实际上，顾客就是不会只因为你生产了好东西就主动来买，你必须设法说服他们把钱掏出来，而做到这一点，并不像看起来那么简单。

没有意识到广告影响力的人，会受到双重欺骗。
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他们通常会高估了科技与工程类工作的难度，因为这些领域的挑战显而易见。而销售人员在背后要付出很多，才能使销售工作看起来容易进行，这些往往被技术精英所忽视。

即便是企业人士也低估了推销的重要性，根本原因在于各个领域、各个层面合力掩盖了这一点，让我们觉察不到世界正是由推销来驱动的。没有人愿意被提醒自己正在被推销。

但是你不得不承认，将推销作为产品设计中必不可少的因素会更为妥当，你发明了新东西却没有有效的方式推销出去，那么你的生意将很难做下去——无论你的产品质量有多好。

即使是产品没有差异，高超的推销也可以形成垄断，反之则不行。不管产品如何优良，即使他们可以轻松融入到人们已有的习惯中，令使用过的人一见倾心，也必须要有完善的推广计划作为后盾。

5.2 复杂销售

所以接下来我们看一看作者提出的销售的四种方法，首先是复杂销售。如果你的平均销售额在七位数或者七位数以上，那么每笔交易的每个细节均需要密切关注，你可能需要数月才能与客户建立恰当的关系，用一两年才仅仅能达成几笔交易，随后你要在安装阶段跟进，并在交易达成后对产品提供长期的售后服务，这很难做好。

但是这种复杂销售是销售高价产品的不二法则，比如像一些医疗器材，大型的工程机械以及渠道销售都是属于这一类型的。

埃隆·马斯克的spaceX就是复杂销售可行性的典型顶尖案例，在开办太空探索技术公司的最初几年，埃隆·马斯克说服了美国航空航天局签订了10亿美元的大合同，用私人公司设计的飞船取代退役的航天飞机。

在这一单大额交易中，其实政治实力和技术创新同等重要，其难度可想而知。

也只有埃隆·马斯克这样的超级销售大师，可以将大把大把的时间花在攻关最关键的政治人物身上，因此这样的交易，每年也只需成交几笔就够用了。

也是这样的案例当中，没有专职销售员的复杂营销，效果会更好。一般作为公司的老板，一个月有很多天都是在约见客户或者潜在客户的路上。像这类涉及很大订单额的交易，客户通常不想和销售负责人或是其他部门主管洽谈，而是要直接和老板谈判。

5.3 人员销售与市场营销

更多的销售不是典型的复杂销售，平均每单交易额在10万以下，而且公司老板不必亲力亲为地包揽所有的销售活动。这种销售的挑战不在于特定生意的做法，而在于如何建立起流程，让强悍的销售团队尽可能向广大客户推销产品和服务。

在人员销售和传统广告之间，也有一些销售的盲区。例如你开发了一个帮助便利店老板追踪存货管理和订购的软件。可是这样一个价值通常在一千块左右的产品，并没有完善的渠道销售和有购买意向的小企业来对接。即便是你有清晰的价值定位，又怎么能让人们了解到呢？

广告要么范围太广，要么就是效率太低，这类产品就算需要人员销售，但是从产品定价来看，你恐怕没有钱去配备专职销售员，与每一个潜在的客户洽谈，这也就是为什么很多的中小企业并不适用大企业习以为常的销售方式的原因，并不是说小企业老板特别落伍或是没有好的途径，而是因为这时候销售会有一个隐形的瓶颈。

除此之外，其实更多的产品就需要第三种销售方式，也就是市场营销和广告。这种方式对有广泛吸引力却缺少病毒式推广方法的低价产品，就极为有效，比如我们日常生活所用的快消品之类。

5.4 病毒式营销

而如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户，那么这个产品就会适应第四种销售模式，就是病毒式营销。这就是微信、支付宝这类互联网新兴事物得以快速发展的根本原因：每次只要有人与朋友分享或是付款，他们自然而然就会邀请更多的人加入，这不仅消耗低而且速度快，如果每个新用户再邀请一个以上用户，就能实现指数级增长的链式反应。

比如现在有趣的网络短视频或者是网络热点，很快就能有十万百万的点击量，就是因为极其短的循环周期——人们看见小猫感觉到可爱，温暖，几秒就会发送给朋友，进而一传十、十传百，信息呈指数级的增长流转。

谁先占领了有病毒式营销前景的细分市场，谁就能成为整个市场的定局者，就像我们熟知的淘宝。淘宝一开始并不是随意增加客户，而是要最先赢得最有价值的客户，就是广大年轻的、不愿意出门的消费者。

大多数淘宝卖家每天都会达成数笔交易，而且买进卖出的数量也相当庞大，这就意味着有持续不断的支付流。后续支付宝就占领了这一细分市场，成为了淘宝的支付平台，慢慢的淘宝和支付宝就打遍天下无敌手，在网购领域成为巨无霸。

除了销售人员自己，大部分人都觉得可以忽视销售，恨不得把销售人员都放逐到其他星球，一看到销售人员，就会把他们看作是大忽悠。

我们都认为自己才是做决定的人，销售对我们没有用处，我不喜欢被别人主导。
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但是每一个人都有产品需要销售，无论是员工，创始人还是投资者，即便是你我这样的普通人，其实每一天不都是在出卖自己吗？

5.5 人与机器

随着传统行业日渐萧条，信息技术因其迅猛的发展而成为科技的代名词。每天有上亿人利用便携式设备及时获取各种信息，如今我们的智能手机已经比宇航员登月时所用的计算机的处理速度要快上千倍，如果摩尔定律继续适用，今后的计算机会更加强大。

每个人都期待未来的计算机能干更多的事情，也有人在质疑，几十年后人类自己还有什么可做的事情吗？更有一些专家会提醒“软件正在吞噬整个世界。”《福布斯》杂志也会显得忧心忡忡，向读者提出了如下的问题，机器会取代人吗？

未来主义者似乎很期待获得肯定的回答。他们相信好的计算机必然会取代人工，但这里前提假设是有错误的，计算机是辅助人类的工具，而非替代物，人们会为工作和资源角逐，但计算机不会。

因为人类和机器所擅长的工作存在着本质上的差异，人类有意识擅长在复杂情境下制定计划、做出决策，但不擅长大量数据的处理。计算机则恰恰相反——擅长高效的数据处理，却做不出人类很轻松就能做出的基本判断。

科技更多意味着补充。
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想象一下社会活动如果没有人力分析师、检察官、科学家、金融专家等等的积极参与，再先进的软件也毫无用处，计算机或许可以执行部分任务，但不能有效加以整合。

或者可以这么说，被计算机取代是100年之后人们该担忧的问题。对遥远未来不确定的恐惧，不应该阻止我们现在制定明确的计划。起码在未来几十年，理智的人可以建设美好的世界，我们在计算机使用上的创新，不仅能够帮助人类做好已有工作，还能帮助人类做到之前不可想象的事情。

原书最后的两章主要是作者为朋友埃隆·马斯克打广告，还有论述大公司创始人、明星等各类牛人的八卦趣闻等等，跟主题关联不大，不在这里进行讨论。

后记

本书不是一本教授成功学的书，也不是创业指导手册，而是一本关于创造和走向未来的书，一本有助于大脑进行思维运动的书。没有人能手把手教你创新，教你创造出不一样的东西，实现从0到1的突破。

“最反主流的行动不是抵制潮流，而是在潮流中不丢弃自己的独立思考”这样的句子，本身对我们来说就是一种冲击。而无论是在工作还是生活当中，0-1和1-N无处不在。