《关键对话：如何高效能沟通（原书第2版）》

《关键对话：如何高效能沟通（原书第2版）》

作者 科里·帕特森 约瑟夫·格雷尼 罗恩·麦克米兰 艾尔·史威茨勒

译者序

第一个原则是明确自己的对话目的，即我希望通过对话达到什么目标。

第二个原则是在对话过程中始终注意维护安全感，即让对方毫无心理压力地和你展开沟通。

前言

即人类生活中的很多问题的根本原因在于，当面对高风险、情绪化问题时，如何处理和对方观点不一致的情况。

第1章 何谓关键对话

关键对话指的是两人或多人之间的一种讨论，这种讨论具有三个特点：1）高风险；2）不同观点；3）激烈情绪。

人们通常是如何应对关键对话的

每当面对关键对话时我们便会下意识地采取人类面对危险时最原始的应对方式——暴力对抗或转身而逃，而不是采用机智的说服和友善的关注来解决问题。

本书的大胆主张

沉默是把杀人刀！

沉默是失败之母！我们再把目光转移到企业界，对公司总裁和管理者来说，最让他们头疼的一个问题是员工之间的各自为政。这些员工并不是不优秀，他们在自己部门之内的表现非常出色。但是，一个企业中有将近80%的项目都需要跨部门合作，这种问题的存在无疑会大量增加成本，降低工作产出，耗费巨额预算。那么，问题到底出在哪里呢？
为此，我们在全球数百家企业调查了2200多个跨部门合作项目，得出的结果简直令人吃惊。现在，我们有将近90%的把握成功预测哪些企业项目会失败，而且是提前几个月或数年就能准确做出预测。回到刚才的问题，我们对项目成败的预测指标很简单，就是参与者能否成功应对五种特定的关键对话。例如，当项目范围和进度安排不合理时，他们能否直言不讳地和上级进行讨论？当其他部门的员工消极配合时，他们是否装做视而不见？当项目主管没有尽到管理和领导责任时，他们会做出怎样的反应？

对虚拟工作团队来说，可显著提高信任度、降低交易成本。无法正确应对关键对话的企业会受到13个方面的困扰（背后伤人、流言蜚语、暗中破坏、间接攻击等），其虚拟团队遭遇的问题是本地团队遭遇问题的3倍。（调研内容：远距离合作障碍）

关于提升企业表现的问题，很多管理者的观点其实都是错误的。他们认为，企业的生产率和表现只与公司规定、工作流程、管理结构或政策体制有关。因此，当公司的软件产品无法及时发货时，他们会针对其他企业的开发流程调整自己的进度；当生产率停滞不前时，他们调整的是绩效管理体系；当团队之间合作不畅时，他们想到的是结构重组。
但是，我们的研究表明，此类非人性化的变革经常是成事不足败事有余。这是因为，问题出现的真正原因根本不在于企业的流程、体系或结构，而是在于员工的行为。要想实现真正的企业变革，关键并不在于实施新的流程，而在于促使员工更好地承担起在生产流程中应负的责任。显然，这就需要管理者具备应对关键对话的能力。
在糟糕的企业中，表现不佳者无人关注，充其量被换到另一个岗位继续混事儿。在一般的企业中，最终要面对各种问题的是老板。但是在优秀的企业中，每个人都会督促其他人承担责任，无论对方的职位有多高、权力有多大。换句话说，静态的体系或制度并不能保证企业实现高生产率，真正的改变之道在于面对面的关键对话能否取得成功。
那么你呢？你的企业在通往某些重要目标的过程中是否也遭遇到了瓶颈呢？如果是这样，在这些问题中有没有让你逃避或搞砸的关键对话呢？此外，和你一起工作的人表现如何？他们在面对关键对话时是挺身而出还是默默走开？通过改善应对关键对话的能力，你的工作表现能否得到显著提升呢

如果您认为“尊重和理解，是沟通的桥梁，是营造良好沟通氛围的必要条件。”很高兴我们的观点是一致的。

第一类是动辄以言语威胁对方，互相叫骂的情形；第二类是沉默寡言，在内心蓄积不满和怒火的情形；第三类是开诚布公，彼此尊重，就事论事的情形。

第一类是动辄以言语威胁对方，互相叫骂的情形；第二类是沉默寡言，在内心蓄积不满和怒火的情形；第三类是开诚布公，彼此尊重，就事论事的情形。

第2章 掌握关键对话

当我们面对重要问题保持沉默时，我们的生活便开始上演悲剧了。
——马丁·路德·金

对话

成功的对话关键在于相关信息的自由交流，即双方愿意公开坦诚地表达自己的看法、分享自己的感受、说出自己的猜测。即使要表达的观点是充满争议或不受欢迎的，他们仍愿意并且能够积极和对方分享。

面对问题保持沉默，有人会说沉默是金，然而沉默更多的时候是一把刀，一把足够杀死自己和别人的刀。沉默更多的时候是压抑和冷漠。压抑会使得被动者沉默，甚之爆发。冷漠会助长风气，会使人麻木。

我们并不是说每个决策都必须全体通过，也不是说公司老板不能参与决策或是独自拍板。我们只是想说，无论使用哪种决策方式，不管由谁做出决策，只要共享观点库的内容越丰富，对话者做出的选择就会越好，意见就会越统一，行动就会越有力。

我们并不是说每个决策都必须全体通过，也不是说公司老板不能参与决策或是独自拍板。我们只是想说，无论使用哪种决策方式，不管由谁做出决策，只要共享观点库的内容越丰富，对话者做出的选择就会越好，意见就会越统一，行动就会越有力。

有时候，我们会通过暗示、讽刺、口出不逊、指桑骂槐和流露厌恶神情的方式来表达自己的观点。我们会表现得煞有其事，做出一副准备时刻帮助他人的样子。由于不敢面对某个人，我们往往会把问题推到整个团队身上，希望能用这种方式解决问题。显然，不管使用哪种手段，这些方法的结果都是一样的，即限制了和对方的观点交流，我们在对话中陷入了沉默。
还有些时候，由于不知道该如何维持对话，我们会错误地向观点库中强加自己的看法。这时，我们便会诉诸暴力手段，其中既包括微妙的操纵又包括粗暴的言语攻击。我们往往会表现得无所不知，希望对方能接受自己的观点。我们极力贬低别人，不希望有人相信他们的看法。为了达到这个目的，我们不惜采用各种压迫手段。我们会狐假虎威地利用上司的权力，将个人看法凌驾于他人之上，肆意诋毁、攻击对话对象。当然，这些做法的目的只有一个——迫使对方接受我们的观点。

对话技巧是可以习得的

从不回避问题，坦率说出内心想法，努力营造诚实和尊重对方的对话气氛。

通过自我检视、观察问题、思维分析、方式研究、抓住核心，在此过程中对话双方都会因此受益。在阅读时，你将学会如何为自己和他人创造条件，以达到让对话顺利进行的目的。

从我做起

问题难以解决的原因，往往是由于我们忽略问题的本质，而将自己的价值和情感，归咎于对方的行为不能满足我们价值和需要导致。其实是我们自己的需求没有不满足，价值观不匹配，引发了争执、矛盾，甚至是暴力冲突。因此，要想解决问题，我们要做的第一步是改变错误的观点，即认为我们的苦恼是由他人导致的。

因此，要想解决问题，我们要做的第一步是改变错误的观点，即认为我们的苦恼是由他人导致的。

审视自我的意义

讽刺之处，那些努力提高对话技巧的人恰恰是最有天分、善于解决问题的人，而不是能力不足的问题解决者。

从“心”开始

审视自我之后明确动机和目标，不管遇到什么情况，都要一直坚守。在展开高风险对话时，他们总是首先明确目的和动机，无论出现什么情况这个目的都不会动摇。

在展开高风险对话时，他们总是首先明确目的和动机，无论出现什么情况这个目的都不会动摇。

和那些错误地认为只能“逃避或对抗”的问题解决者不同，对话高手认为，无论出现多么棘手的情况，对话永远都是一种可行的选择。

坚信对话是解决的问题最好的方式。

和那些错误地认为只能“逃避或对抗”的问题解决者不同，对话高手认为，无论出现多么棘手的情况，对话永远都是一种可行的选择。

真实案例

遇到危险人的本能是逃跑和反击，以获得足够的安全感。如何避免这种情况至关重要，人的自由莫过于在刺激和反应之间还有选择，可以自由选择应对的行为和情绪。在受到攻击时，我们的内心会出现相似的突然而无意识的急转弯。面对沉重压力和强大的反对意见，我们常常会思维短路，忘记鼓励大家向共享观点库添加信息的目标，转而希望战胜对方、惩罚对方或是寻求安全港湾。

在受到攻击时，我们的内心会出现相似的突然而无意识的急转弯。面对沉重压力和强大的反对意见，我们常常会思维短路，忘记鼓励大家向共享观点库添加信息的目标，转而希望战胜对方、惩罚对方或是寻求安全港湾。

战胜对方。对很多人来说，这是摧毁对话的第一杀手，天知道人类为什么如此喜欢争强好胜。

的确，我们的初始目标是想解决问题，但每次只要有人提出反对或质疑的声音，我们转眼间便会把初始目标忘得一干二净。
首先，我们会纠正事实，抓住一些细节进行狡辩，指出对方观点中的缺陷。例如：

惩罚对方。有时候，随着愤怒情绪的增长，我们的心态会从希望战胜对方转变为蓄意伤害对方。

寻求安全港湾。当然，我们并不总是会改正错误，羞辱他人，或是残忍地为对方制造痛苦。有时候，我们也会选择用明哲保身的方式来逃避对话。为避免表达自己的看法，避免在此过程中惹是生非，我们会选择保持沉默。

首先，关注你的真实目的

我经常陷入争论，而争论的内容，却与最初的目的南辕北辙。本来想表达对一件事情的看法不应该如此以偏概全，却陷入争论的实际内容的对错之中。改变关注目标。下面，我们来看看你会遇到的情况。你正在和一个观点完全不同的人展开激烈讨论，上面所说的关注目标的问题应该怎样应用呢？在开始交谈时，你应当首先审视自己的目标或动机是什么，谈话过程中问问自己希望达成什么目标

改变关注目标。下面，我们来看看你会遇到的情况。你正在和一个观点完全不同的人展开激烈讨论，上面所说的关注目标的问题应该怎样应用呢？在开始交谈时，你应当首先审视自己的目标或动机是什么，谈话过程中问问自己希望达成什么目标

你是不是为了保存面子、避免尴尬、企图战胜对方、标榜自我或惩罚对方而悄悄地改变了目标呢？这种情况非常微妙，我们的目的往往是在毫无意识的情况下发生变化的。一旦肾上腺素开始在我们体内作祟，我们便失去了理智思考的能力，目的感已经失去引导我们行动的能力，取而代之的是汹涌而来的化学分子。

其次，拒绝做出“傻瓜式选择”

这就是对话高手善于在关键对话过程中面对复杂问题的秘密。他们每次都会这样问自己：“我希望通过这次对话为自己、为对方、为我们之间的关系实现怎样的目标？”

小结——从“心”开始
面对棘手问题时，关键对话高手是这样关注任务目标的：
从我做起
·记住，你唯一能直接控制的人只有你自己。
关注你的真正目的
·发现自己即将陷入沉默或暴力状态时，停止对话，冷静思考你的动机。
·问自己这样一个问题：“我现在的行为显示出我的动机是什么？”
·明确你的真正目的，问自己：“我想为自己、他人和人际关系做些什么？”
·最后，问自己：“如果这是我的真正目的，我该怎么做？”
拒绝“傻瓜式选择”
·在分析行为目的时，留意在哪些情况下你会说服自己做出“傻瓜式选择”。
·留意你是否总是告诉自己必须在说实话和顾面子之间、在成与败之间做出两极化选择。
·利用对比说明的方式消除“傻瓜式选择”的影响。
·说出你希望的目的之后，明确你不希望实现的目的，然后开动脑筋寻找可以实现对话的健康方式。

第4章 注意观察 如何判断对话氛围是否安全

朋友解释道：“那是因为你太关注对话内容本身了。你太过强调产品开发周期这件事，以至于对其他情况都视而不见了。比如，其他人的感受和表现方式，他们的语气语调等很细微的方面。”

当情况变得棘手时，我既要观察对话内容（即讨论的主题），又要观察对话气氛（即参与者的反应）。我必须同时关注内容和原因。如果你能弄清楚对方为什么生气、为什么保留自己的观点或是沉默以对时，那就能想办法把他们拉回到正常对话中来。”

“它就像互动改良剂，通过观察对话在哪些情况下会出现冲突，你可以马上做出应对。越早意识到你和对方退出了对话机制，就越容易把谈话拉回到正轨，为此付出的代价也就越小。”
“与此相反，越晚意识到你们已经偏离对话机制，就越难回到正轨，为此付出的代价也就越大。”

留意对话气氛

维持安全的对话环境，既要注重对话的内容，又要时刻关注对方的细微的感受。时刻警觉的对话的危险信号的出现，用理解和尊重的方式营造和谐的沟通氛围。那么我们具体应该关注什么呢？对对话高手来说，他们时刻警惕的是安全问题。他们当然关注对话内容，这是必然前提，此外还关注人们感到害怕的细微信号。当朋友、家人或同事退出健康对话模式（双方可自由交换观点）时，他们要么会强迫对方接受自己的观点，要么会故意隐瞒自己的真实想法，对话高手马上会注意到对方是否失去了安全感。

那么我们具体应该关注什么呢？对对话高手来说，他们时刻警惕的是安全问题。他们当然关注对话内容，这是必然前提，此外还关注人们感到害怕的细微信号。当朋友、家人或同事退出健康对话模式（双方可自由交换观点）时，他们要么会强迫对方接受自己的观点，要么会故意隐瞒自己的真实想法，对话高手马上会注意到对方是否失去了安全感。

其实人们不会因为你表达的内容感到气愤，他们表现出抵触情绪是因为在对话中失去了安全感。因此，问题的关键并不在于对话内容本身，而在于对话的方式和气氛。

如果对话的氛围是不安全，谈话的本身就失去了意义，即关注的焦点不再是预期目标，而是感到危险时本能的自我防御式的反击。

如果你感到对话气氛不够安全，你肯定无法接受对方的任何反馈。

如果你感到对话气氛不够安全，你肯定无法接受对方的任何反馈。

不安全的对话方式产生的自我防御会以两种极端的方式表现：沉默与爆发。

当人们感到失去安全感时，他们往往朝向以下两种错误做法的方向走去。他们要么陷入沉默（拒绝进行观点交流）要么诉诸言语暴力（试图强迫对方接受其观点）。

当人们感到失去安全感时，他们往往朝向以下两种错误做法的方向走去。他们要么陷入沉默（拒绝进行观点交流）要么诉诸言语暴力（试图强迫对方接受其观点）。

1.沉默
沉默包括任何有意拒绝观点交流的行为，这种方式几乎从来都是逃避潜在问题的方式，总是会限制观点在对话中的交流。其表现方式有很多，从玩文字游戏到对对方不理不睬都在此列。最常见的三种沉默形式是掩饰、逃避和退缩。

掩饰是指对问题轻描淡写或有选择性地表达观点。冷嘲热讽、甜言蜜语和字斟句酌是掩饰做法的常见形式。

逃避是指完全避开敏感话题的行为。我们虽然表面上在对话，但总是避重就轻，从不涉及真正重要的问题。

退缩是指彻底退出对话机制。我们不是退出对话就是离开房间

2.言语暴力
暴力包括任何试图迫使、控制或强迫对方接受自己观点的言语行为。这种做法的特征是人们把自己的信息强行加入信息库中，因此也会破坏对话的安全气氛。表现形式从口出秽言、自顾自说到恫吓威胁，不一而足，其中控制、贴标签和攻击是最常见的三种形式。
·控制是指胁迫对方按照你的思路考虑问题，表现方式有两种，要么强迫对方接受你的观点，要么在对话中搞一言堂作风。具体做法包括经常打断对方讲话，过度强调自己的观点，大量使用绝对性字眼，经常改变话题以及使用指令性问题控制对话过程。

贴标签是指把某些人或某些观点加上标签，把它们视为具有某种特征的一类人或物。

攻击就无须解释了，指的就是字面含义。我们往往会希望战胜对方，进而发展到希望为对方制造痛苦。具体行为包括贬低和威胁对方。

效率低下的自我监控器。的确，我们都很难监督自己的行为。当我们满脑子都是观点和理由时，往往会变得毫无社交敏感意识，根本不知道自己在做什么。我们会蛮横无理地强迫对方，我们在不该讲话的时候乱发言，我们会陷入惩罚性的沉默，我们会做各种徒劳无益的行为——所有这一切都有冠冕堂皇的理由。

这时候最重要是一方要表达自己的感受和需要，让对方明白表达者需要关心和尊重。而不是通过抱怨、指责来升级矛盾。

对方指出这不过是个误会，然后说了一句：“你没必要生气。”结果，你马上条件反射般地回应道：“我没生气！”

暂停对话、营造安全、返回对话

对话高手绝不会玩这种花招。他们很清楚，要想解决问题就必须对问题进行讨论，而且不能带有任何掩饰、虚伪和欺骗的成分。因此，他们的做法完全不同，他们会暂停对话，营造安全感，然后再返回对话。一旦恢复了安全的对话气氛，他们就可以和对方自由讨论所有问题了。

留意出现危机的是哪种情况

共同目的可以理解为双赢，利益、价值、需求是双赢的多重目标，前提达成目标的过程是要安全的。人的内心是渴望认同和尊重的，甚至还要要满足对方的虚荣。安全感的第一个条件是共同目的。共同目的是指，你应当让对方感到你们在对话中是朝着同一个方向努力的，感到你关心他们的目标、利益和价值。

安全感的第一个条件是共同目的。共同目的是指，你应当让对方感到你们在对话中是朝着同一个方向努力的，感到你关心他们的目标、利益和价值。

·我希望为自己实现什么目标？
·我希望为对方实现什么目标？
·我希望为我们之间的关系实现什么目标？

诚然，缺少共同目的无法启动关键对话，但互相尊重也同样重要，没有它我们就无法维持关键对话。因此，互相尊重可以说是对话的持续因素。当人们感到对方不尊重自己时，安全感马上就会出现危机，对话戛然而止。

为什么会这样呢？如果用一个形象的比喻来说，尊重感就像空气，当它存在时，没有人会想到它。但是，当你把它拿走，人们脑袋里面想的就只有尊重。因此，一旦人们在对话中感到不受尊重，关于初始目的的讨论马上便会终止，取而代之的是他们出于自尊的高度防御。

其实，对话还是可以继续的，前提是我们必须想办法尊重对方最基本的人性。实际上，在对话中尊重感的丧失通常是因为我们认为对方和自己不同，是完全不一样的两种人。如果我们能把对方看成和自己差不多的人，这种感受便会自动消失。我们要做的不是为自己的行为找借口，而是努力理解对方，学会站在对方的角度看问题。

真受不了这个人

不管是谁让你心情不好，有些人的反应方式总是比其他人更激烈，更容易情绪化，即使面对重复出现的同样问题仍是如此。

情绪并非无中生有

情绪并不是笼罩在你周身的一层薄雾，它们不是别人强加给你的。不管你多么振振有词地指责别人，实际上其他人是无法让你陷入某种情绪的，是你制造了自己的情绪，是你让自己感到害怕、烦恼或气愤。让你产生情绪的只能而且永远是你自己。

产生负面情绪后你只有两个选择，要么控制它，要么被它控制。也就是说，在出现强烈情绪时，如果你无法驾驭它，就会成为它的俘虏。

玛利亚的经历

对话“低手”往往会陷入玛利亚遭遇的相同陷阱。玛利亚完全没有意识到自己假设的情形有多么危险，她为同事忽略自己感到气恼，决定保持“职业性沉默”。她认为在这种情况下自己的情绪和行为是唯一正确合理的反应，认为每个人在这种情况下都会做出同样的举动。

[插图]

玛利亚看到路易的所作所为，然后便产生了情绪，接着表现出自己的感受，使用的方式是掩饰和逃避。

事实证明，在他人的行为和我们的感受之间的确存在着一个中介环节。这个环节的存在是因为，行为本身无法也不会造成情绪反应

那么这个中介环节是什么呢？它是这样一种心理状态——在观察到对方行为之后，产生某种情绪之前，我们在大脑中构思的想法或情节。换句话说，我们会对观察到的事实赋予某种意义，猜测这种行为背后隐藏的动机，即他们为什么会这样做？同时，我们还会加入自己的判断——这种行为是好是坏？然后，在这些想法或情节的基础上，我们的身体开始对情绪做出响应。


图6-2 行为

世事本无好坏，皆因思想使然。
——威廉·莎士比亚

想法是我们判断事物的基础。它是我们对事实做出的解释，说明我们看到和听到的现象，是我们用来说明原因、方式和目的的依据。

尽管一开始我们能够控制自己的想法，这一点是确定无疑的（毕竟这些想法是我们自愿形成的），但只要一说出口，这些想法便会反过来控制我们。所以，他们必须首先控制自己的感受，然后才能控制自己的行为方式。

如果你想改善关键对话的结果，就要学会改变脑中形成的想法，哪怕是在和对方冲突的过程中也要这样做。

控制想法的技巧

要想放缓转瞬即逝的主观臆断过程，避免随之出现的激动行为，你应当一级一级地沿着行为方式模型向前反推。这个过程需要费点儿脑力，首先你应当停止当前的做法，然后分析自己为什么这么做。整个反推过程是这样的：
·[行为]关注自己的行为表现。询问：
我是否表现出沉默或暴力应对的方式？
·[感受]确定行为背后的感受，询问：
是什么情绪导致我做出这种行为的？
·[想法]分析感受背后的想法，询问：
产生这种情绪的想法是什么？
·[见闻]寻找想法背后的事实，询问：
这种想法的形成有何依据？
通过这个反推过程，你会让自己置身于思考和质疑活动中，进而改变其中的一个或多个因素。

只有通过质疑感受，我们才能做到质疑想法。我们拒绝相信不假思索的想法是正确的想法，而是敢于质疑自己的情绪（情绪是真实的），以及情绪背后的想法（想法可能只是对事实诸多判断中的一种）是否是准确的。

不要把想法和事实混为一谈。有时候，无法质疑自己的想法是因为，你把它们当做了不可改变的事实。在形成想法的转瞬之间，由于对这个过程太过关注，你会误以为自己的想法便是事实情况。

为避免混淆想法和事实，留心过激的措辞是一个很好的办法。例如，在评估事实时你会说：“她朝我瞪眼”或是“他挖苦我”。在这里，“瞪眼”和“挖苦”就属于“过激”措辞，因为它们带有判断和归因的性质，会直接引发强烈的情绪。显然，这些措辞只是你的想法而非事实。

（1）受害者想法——“这可不是我的错！”

在大多数关键对话中，当你提出受害者想法时，目的是要掩饰自己在问题中的责任。

为了突出受害者想法，你完全忽略了对自己不利的事实，只描述那些高尚的动机：“工期拖延是因为我对质量精益求精，高标准严要求。”然后，你开始埋怨老板只会赏恶罚善：“他根本不懂得欣赏像我这样对细节一丝不苟的人才！”（这句冠冕堂皇的话简直让你从受害者升级为殉道者了，真是让人听得义愤填膺！）

（2）大反派想法——“这都是你造成的！”

在受害者想法中，我们会夸大自己的无辜；在大反派想法中，我们会过度强调对方的错误或愚蠢之处。我们的目光只盯着他们最邪恶的动机和最差劲的能力表现，完全忽略他们身上任何善良中立的意图和突出的表现。在虚构这种想法时，给对方贴标签是最常用的方法。

（3）无助者想法——“这事我也没办法！”
最后一种错误想法是无助者想法。这种想法的特征是，我们总是认为自己无力做出任何积极努力或表现得有所帮助。对于在对话中遇到的问题，我们认为根本没有富有建设性的解决方式，以此当做自己不愿作为的借口。

（4）为什么会产生这些错误想

这么一来，你便成了无辜的受害者，对方成了令人讨厌的坏蛋。在这种想法的影响下，你开始心安理得地认为不让对方的做法是正确的，开始为自己该做而未做的事寻找借口。当然，恐怕你未曾想到的是，此时对方心里也是一样的想法：“这个‘混球’！竟然不让我插队！”

想法和言行不一的行为，这两者孰先孰后？你是先认为那位司机自私，然后才决定不让他插队的吗？当然不是，在你为自己的自私行为寻找借口之前，你根本没有理由认为对方是自私的。也就是说，在没有意识到一件事该做而未做之前，你是不会在大脑中虚构这些小聪明式想法的。同样，在你做出错误行为之前，妻子令人讨厌的习惯也不是让你产生愤恨感的原因。你之所以气恼是因为自己的言行不一，只有利用小聪明式的想法才能让你为自己的粗鲁表现找到借口。

当我们不肯承认自己的错误时，便会固执地认为问题是对方引起的，我们是无辜的，事情根本没办法解决，而不是关注自己的所作所为。当我们想要寻找借口而不是解决问题时，便会在大脑中虚构错误的想法。毫无疑问，寻找借口绝不是我们的真正目的，但为了掩饰错误我们会表现得这样做很正当。

“方式”方面的技巧

对话的讽刺之处在于，在和观点不同的人交流时，你表现得越强硬正确，对方就越感觉充满敌意。其实，动不动就用绝对化字眼和夸张表达并不会增加你的影响力，反而会削弱你观点的分量。与此正相反，在对话中你表现得越是谨慎，对方就会越加开放地接受你的看法。

强烈的信念

掌握真理的人，是孤独的。显然，只有你一个人掌握真理的情况非常危险，如果听任对方自行其是，结果肯定会把问题搞得一团糟。因此，当你非常关注而且十分肯定自己的看法正确时，你不只是在和对方交流，而是在强迫他们接受你的观点。你知道应当用大量事实说服对方，但他们肯定会百般抵制你的看法，于是你便变本加厉地强迫对方接受你的观点。

显然，只有你一个人掌握真理的情况非常危险，如果听任对方自行其是，结果肯定会把问题搞得一团糟。因此，当你非常关注而且十分肯定自己的看法正确时，你不只是在和对方交流，而是在强迫他们接受你的观点。你知道应当用大量事实说服对方，但他们肯定会百般抵制你的看法，于是你便变本加厉地强迫对方接受你的观点。

一旦自认为是真理的化身、正义的卫士，我们便摇身一变成为手拿大棒的警察。我们会使出多年来屡试不爽的种种花招自我辩护，其中最常见的方式是“瞒天过海”，只列举支持自我观点的事实，避而不谈或是大肆诋毁不利于自己观点的信息。然后，我们会夸大其词地宣布：“人人都知道这是唯一可行的办法。”如果这一招不奏效，我们会对自己的观点添油加醋：“每个思维正常的人都会同意我的看法。”
接下来，我们会使出更多的花招，比如“狐假虎威式”：“老板也是这么想的！”“个人攻击式”：“你该不会傻到相信他们的话吧？”“以偏概全式”：“既然国外项目出现了这种问题，我们这里肯定也会出现同样的问题！”“无中生有式”：“我们可以按你说的方案做，只要不怕冒犯客户和丢掉生意就行。”
显然，我们越是拼命向他人强加自己的观点，使用的手段越是低劣，遇到的阻力就会越大，产生的结果就会越糟糕，导致的人际关系就会越差。

和对方讨论棘手问题时，或是感觉自己可能会强迫对方接受自己的观点时，你应当采用综合陈述法。
·分享事实经过。从最少争议、最有说服力的事实谈起。
·说出你的想法。说明你根据这些事实得出的结论。
·征询对方观点。鼓励对方说出他们看到的事实和产生的想法。
·做出试探表述。承认这些结论只是你的想法，不要假装是事实。
·鼓励做出尝试。创建安全感，鼓励对方说出不同甚至对立的观点。

你的应对方式

如果你同意对方的看法，但认为他们的观点不太完善时，正确的做法应当是做出补充。首先指出你们的一致之处，然后补充说明对方遗漏的内容。

你要做的不是指控对方的观点错误，而是承认你们的看法不同

简而言之，在对对方的观点做出响应时，你只需牢记“赞同-补充-比较”三部曲即可。赞同对方看法时应明确表示观点一致，对方看法有遗漏时积极做出补充，和对方看法不同时努力进行比较。

然后，你可以使用四种有效的倾听技巧，从对方的行为中寻找潜在的动机。
·询问观点。表明你很有兴趣了解对方的看法。
·确认感受。通过表示高度理解对方的感受增强安全感。
·重新描述。当对方说出自己的看法时，你应当重述他们的表达，表明自己不但理解其观点，而且鼓励他们分享内心的想法。
·主动引导。如果对方还是退缩迟疑，你应当“先发制人”，对他们的想法或感受做出最符合情况的猜测。
在和对方分享观点时，应当注意以下几点：
·赞同。在分享观点时对他人表示赞同。
·补充。如果对方的观点有遗漏之处，赞同你们共享的部分，然后做出补充。
·比较。当你们的观点相差甚远时，不要简单地认为对方是错误的，而应当把你们的看法进行比较。

布置任务——决策执行环节

有句老话说得好：“人人有责等于没人负责。”如果不把任务明确到每个行动者，你的决策很有可能会落到无人执行的下场。

可以说，缺少时间期限的任务目标根本不会激励人们的行动欲望，相反只会带来一堆问题。显然，未设定截止时间的目标并非目标，它们只是行动方向而已。

通常情况下，你只需在实施过程中进行阶段性检查即可。

，要想让人们有效地承担应负的责任，你必须给他们承担责任的机会。因此，在分配每项任务时，注意说明对任务执行情况的检查方式。

记录你的工作

小结——开始行动
要想把成功的关键对话转变成优秀的决策和一致的行动，你应当努力避免错误期望和不作为两种陷阱。
决定如何决策
·命令式。无须参与的决策方式。
·顾问式。广泛征集意见，由少数人决定的决策方式。
·投票式。以支持率为基础的决策方式。
·共识式。人人都必须对最终结果表示同意的决策方式。
明确执行细节
在决策执行环节，你必须明确说明行动人、行动目标和截止时间等要素。明确行为目标，设定检查时间，记录任务细节并按时进行检查。最后，你应当督促人们对其做出的承诺负责。

令人讨厌的小动作

如果对方的打扰行为并不明显，或许这件事并不需要对话解决，或许问题不在于他们的行为本身而在于你不够宽容。

如果对方的举动既隐晦又令人无法接受时，你就需要探寻他们的行为方式了，并把讨论的重点放在对方具体做了什么上面，否则抽象的描述和模糊的结论在关键对话中是站不住脚的

缺乏积极性

很多人都善于讨论错误行为的存在而不是正确行为的缺失。当员工或孩子把事情搞砸时，管理者和父母往往被迫采取行动。但是，如果他们只是表现得不够优秀而不是犯错时，我们就不知道该怎么说了。

你应当建立新的、更高的期望。不要管具体某个问题，你应当面对的是整体行为模式。如果想让对方表现出行动积极性，你应当告诉他们。用具体事例指出他们遇到问题时总是浅尝辄止，不愿多做努力。你应当提高要求并明确告诉对方，和对方一起寻找办法，看怎样做才能在遇到问题时既做出必要的努力又充满创意。

此外，你还应当注意，你是如何弥补对方缺乏积极性造成的结果的。你是亲自为其善后吗？如果是，你应当和对方讨论承担其分内责任的问题。

不要用暗示的方法让对方意识到自己不够积极，你应当明确说明自己的期望，和对方取得一致意见，让他们明白承担责任的重要性以及遇到问题时尽早通知的意义。

老调重弹

如果一些问题和不良现象重复出现，并在每次出现之后给予建议，而问题和现象依旧。那么我们就不能再只关注问题和现象的本身，而应该思考导致问题和现象的背后的行为模式。如果你依旧围着老问题（迟到）纠缠不清，却避而不谈一个新的问题（对方无法兑现承诺），你会陷入老调重弹的陷阱。

如果你依旧围着老问题（迟到）纠缠不清，却避而不谈一个新的问题（对方无法兑现承诺），你会陷入老调重弹的陷阱。

因此，不要被具体事件扰乱视线，把注意力浪费在细枝末节上，你应当和对方讨论的是全面的行为模式问题。

愤怒羔羊

愤怒的状态下，人的本能是自我保护的防御状态，会使人为了保护自己而忽视谈话的真正目的。所以当谈话遇到情绪化的时候，我们应该停止对话，冷静下来思考我们对话的初衷是什么？你完全可以等肾上腺素的负面影响消失，对问题深思熟虑之后再启动对话。也就是说，和对方约定回头再谈并不等于你陷入了沉默应对的状态。这其实是一种很健康的对话方式。

你完全可以等肾上腺素的负面影响消失，对问题深思熟虑之后再启动对话。也就是说，和对方约定回头再谈并不等于你陷入了沉默应对的状态。这其实是一种很健康的对话方式。

无尽的借口

一个想逃避责任的人，总是可以找到借口;一个主动承担责任的人，总是找不到借口。爱找借口很容易暂时平息问题，当对方不想完成你要求的任务，意识到只要找到借口就能逃避责任时尤其如此。

关注导致问题的行为模式，让责任人公开作出肯定的承诺和答案，避免私下承诺和不做承诺。有利于解决问题的多频现象。

对于想象力如此丰富的人，你应当先发制人，堵住所有的借口。让他们承诺解决问题，而不是一再为错误行为寻找理由。

对于想象力如此丰富的人，你应当先发制人，堵住所有的借口。让他们承诺解决问题，而不是一再为错误行为寻找理由。

就是说只要有了新闹钟，你就能准时到学校了是吗？好吧，不管用什么办法，你必须保证按时到校。你能保证明天上午8点准时到校吗？

以下犯上（或目无上级行为）

我想暂停对工作日程问题的讨论，稍后重新进行。现在我想说的是，你刚才提高嗓门向我喊叫的行为很不尊重人，这让我很难过，我很想帮助你解决目前面临的问题，我希望在谈话中我们能做到彼此尊重，相互理解，营造和谐的对话环境。这样做更有利于我们更高效地解决问题。我想暂停对工作日程问题的讨论，稍后重新进行。现在我想说的是，你刚才提高嗓门向我喊叫的行为很不尊重人，我很想帮助你解决目前面临的问题，但如果你继续这种态度的话，我想我们很难实现这个目标。

我想暂停对工作日程问题的讨论，稍后重新进行。现在我想说的是，你刚才提高嗓门向我喊叫的行为很不尊重人，我很想帮助你解决目前面临的问题，但如果你继续这种态度的话，我想我们很难实现这个目标。

为失言感到后悔

面对问题，不要压抑自己想法和感受，并且要以合理的方式表达我们的想法和感受。首先，不要压抑你的想法，利用综合陈述法尽早说明问题，不要等到事情变得无法收拾时再去面对。其次，如果问题已经积累了很久，注意不要在愤怒的情绪下展开关键对话，你应当在冷静的状态下和对方探讨。利用综合陈述法说明你看到和听到的事实，试探性地说出最简单最不会激怒对方的看法。

首先，不要压抑你的想法，利用综合陈述法尽早说明问题，不要等到事情变得无法收拾时再去面对。其次，如果问题已经积累了很久，注意不要在愤怒的情绪下展开关键对话，你应当在冷静的状态下和对方探讨。利用综合陈述法说明你看到和听到的事实，试探性地说出最简单最不会激怒对方的看法。

麻烦而隐私的问题

当真诚和勇气被恐惧感和错误的同情心理所取代时，人们宁愿长期隐忍也不愿主动说出可以帮助对方做出改变的建议。

意外连连

任务分配完之后，你必须明确告诉员工只能出现两种结果：一是按时完成任务，二是遇到问题时马上通知你，绝不能搞什么“最后惊喜”。同样，如果员工决定临时要去做另外一项工作，也必须马上通知你，不得先斩后奏。

两大法宝

注意观察。第一个能带来重要变化的法宝是注意观察，它指的是，善于改善对话技巧的人总是不停地问自己是否还在对话框架中，光是这一点就足以带来巨大的变化。

营造安全感。营造安全感是健康对话的第二个法宝。我们在前面说过，对话的基础是观点的自由交流，而阻塞这种交流的最大障碍就是缺乏安全感。

后记 《关键对话》10年应用作者手记

职务并不重要，关键对话技巧属于每一个应用它的人。我的工作并不是解决问题，只是确保自己的问题能以安全的方式提出来。”