书籍信息

全书名：《灰犀牛：如何应对大概率危机》
原书名：《The Gray Rhino: How to Recognize and Act on the Obvious Dangers We Ignore》
作者名：[美] 米歇尔·渥克 (Michele Wucker)
译者名：王丽云
出版方：中信出版集团
ISBN：9787508668352

前言

这本书是古根海姆学者奖获得者米歇尔·渥克呼应《黑天鹅》这本书的热销而趁势推出的一本著作。灰对应黑，指的是已知但是尚未来临。犀牛对应着天鹅，是说明会有非常惊人的破坏力。

一、什么是灰犀牛

1.1 灰犀牛及灰犀牛的特征

特洛伊的普里阿摩斯国王（KingPriams）和王后赫卡柏（Hecuba）有一位女儿：卡桑德拉。卡桑德拉很不幸地吸引了太阳神阿波罗的目光，被阿波罗喜欢上了。阿波罗赋予了她预知未来的能力。但是问题是，她并不爱阿波罗。于是，把妹不成功的阿波罗，又发出了诅咒，阻止人们相信她的预言。

卡桑德拉看到了远处的灰犀牛：希腊会攻击特洛伊，但是没有人相信她。如果当时的特洛伊人相信了她的话，历史可能就会是另一个样子了。

自从纳西姆·尼古拉斯·塔勒布（NassimNicholasTaleb）的《黑天鹅：如何应对不可预知的未来》出版后，低概率事件的巨大冲击理论，和他本人在2008年金融危机前先知先觉重仓做空，大赚特赚了一笔的传奇事件，在金融市场和政策领域吸睛无数。现在，人们已经把黑天鹅理论和肥尾效应奉为圭臬。

但是，有意思的是，分析家和决策者甚至连那些可怕的、明显的、高概率的事件都无法防范，对低概率事件就更束手无措了，灰犀牛事件就是那些可怕的、明显的、高概率的灾难性的事件。

是我们人类傻吗？不是。灰犀牛事件是我们本来应该看到但却没看到的危险，又或者是我们有意忽视了的危险。

灰犀牛事件是这样一些事件：其发出的信号不是太模糊，但是其接受者决心忽略这些信号；原因是，我们的体制纵容我们的不作为态度，而且当作一种正常现象来认可和接受。总是有这样的人，非常固执，无视显而易见的风险。

多数情况下，灰犀牛看起来是潜在的危机。

但更多时候，它们都是中性的事件：一个好和坏的综合体，其结果完全取决于你的认知角度。而且，你有可能可以在灰犀牛事件中，自己为自己找到创造收益的机会。

1.2 一个关于灰犀牛的案例

2001年秋天，格伦·莱伯哈特（GlennLabhart）时任戴纳基（Dynegy）公司的首席风险防控官。戴纳基能源公司当时正计划购入一家能源贸易公司，这家公司的股票价格在最近几周已经跌了80%，在能源市场引起了一轮又一轮的恐慌。

戴纳基公司的董事长和CEO自认为很了解这家公司。计划低价购入该公司的能源销售业务，从而可以稳定能源市场，整合两家公司的贸易能力，避免这家公司破产给自己带来的冲击。这不仅仅是一次扮演救世主的机会，而且还可以从中牟利。但是这个计划很大，计划动用250亿美元的资金。

莱伯哈特是一个直率而且严肃的得克萨斯人，在石油天然气贸易领域有17年的从业经验。他对戴纳基公司有意购入的这家公司进行了一次风险价值测评。结论很清晰：显然，戴纳基公司不得不向这家公司注入更多的资金，并且还得承担其巨额债务。

莱伯哈特越是深入研究这家公司的财务，越是担心。他无法弄明白这家公司是如何计算其收益率和贸易交易的现金流量的。他给董事会递交了一份报告，警告他们说，这家公司的财务数据不可靠，他们应该做更多的审慎调查，同时推迟交易。「我的报告认为我们不应该进行这项交易，」莱伯哈特回忆说。

例如，这家公司用最新的市场价格去标价他们的固定资产——涡轮机组。跟经常倒手的股票和债券不同，涡轮机是巨大的笨重的机器，很难倒手交易。也正因如此，使得涡轮机的价值很难界定。这家公司明显是在这些固定资产的价值上做了手脚。

莱伯哈特希望的是，他的报告能阻止这次并购。虽然这个愿望最终未能完全实现，但是他的警告也不是没起一点儿作用。他的报告使董事会的成员们相信：他们必须在这次并购中纳入一定的保护机制，以免预言成真。

莱伯哈特和戴纳基公司的管理层共同拟定了一项意外条款：通过把这家公司名下唯一的输油管道同时也是最具有盈利能力的公司——北方天然气公司——划归戴纳基公司所有，以此来降低戴纳基公司的信贷风险。为此，被收购的公司用16，500英里的输油管道为这一次的并购做了担保。

戴纳基公司之前已经向这家被并购公司注入了15亿美元的资金，不仅如此，戴纳基公司还承担了这家公司另外一项10亿美元的债务。但是好在他们也拿到了这家公司最值钱的资产和担保品。

几个月后，信用评级机构将这家公司的债务评级调低为垃圾级。11月28日，这家公司的股票价格几乎接近于零，戴纳基公司由此终止了这项并购案。这家公司后来变得非常有名气，这家公司叫「安然」。

在莱伯哈特给了明确的反对意见以后，戴纳基公司逃过了一劫。2003年，全球风险管理专业人士协会（GARP）授予莱伯哈特「年度最佳金融风险管理者」的称号。

二、如何发现灰犀牛

预测是一个好方法，但是预测非常非常的困难。有技术的原因，更有社会心理学的因素在里面。

每年的1月，拜伦·韦恩（ByronWien）——黑石（Blackstone）顾问合伙人公司的副董事长，都会发表他一年一度的十大惊险事件列表（Ten Surprises List）。

拜伦·韦恩对惊险事件的定义是：有50%的发生概率，但是普通投资者们只能抓住不到1/3的机会。

他的预测列表是大家每年最愿意读到的信息之一，因为他的每一次预测，几乎都是挑战传统智慧、颠覆市场主流共识，让大家耳目一新、张大嘴巴的那种。「一开始，人们是以逗趣的、好奇的目光看待预测十大惊险事件的。」拜伦·韦恩说，「我曾经预测IBM公司一年之内会扩大三倍，会非常出名。」。

但是当时的IBM是那种蓝筹型、大市值、低增长的企业，都已经好几十年了。大象又怎么可能跳舞呢？但是结果被韦恩说对了，后来IBM的业绩果然就一飞冲天。2000年3月，拜伦·韦恩提出要警惕由于科技泡沫的助推而产生的股票市场过热现象。结果2001年科技股泡沫就炸了。

事实上，拜伦·韦恩也经常错的离谱，例如他预测过——2013年金价将达到1900美元每盎司和标准普尔500指数（S&P500）将会跌到1300点——被列为「2013年度最差金融预测」。

但是，拜伦·韦恩不在乎犯错误，「很多人在大多数时候都会犯错误。相信我，我在很多时候都犯了错误」，他说，「但是人们会说，这是一个有勇气在公众面前犯明显错误的人」。

拜伦·韦恩预测十大惊险事件列表的价值——在于他能找出人们的共识并且改变它，通过对流行观点的质疑，他让我们看到了那些就摆在我们面前却未被发现的可能性。多数时候这种情况的发生，只是因为我们不愿意睁开眼睛，或是不愿与主流的观点背道而驰。

这个案例的意义在于，拜伦·韦恩是一个灰犀牛式的思想者：他愿意挑战传统智慧，彻底分析一个事件是否会发生，何时会发生，以及意味着什么。

以及最重要的是，他不怕被羞辱。害怕出错是很多专家看到了灰犀牛但是不敢说出来的真正原因。

他们看到了未来的危机，但是他们没有足够的勇气去做那个报告坏消息的人，或者是第一个去喊「狼来了」的人。但是问题是，关注着犀牛的人不喊犀牛来了，我们普通人怎么会知道危机正在酝酿甚至在发酵呢？某种程度上，正是专业人士隐瞒不报，让我们老是被灰犀牛撞飞。

作者给了我们的那些专家们一些建议，让他们有足够的勇气去当那个拉响警报的人：

不要害怕犯错误。大多数的预测都是错的，因为人类本性使然，我们总是先参考周围人的意见，然后才形成自己的观点。在这个过程中，我们很容易犯错误，圈外人的预见是至关重要的，可以帮我们抵制集体思维，让我们看到那些被我们视而不见的事实。
控制自己的倾向性。如果预言说某个事件的结果是好的，人们就会相信这个预言；如果预言事件的结果不好，人们就会不相信这个预言。这是人类的通病。
预测是件复杂的事。我们同预测之间的关系很复杂，它会阻碍我们发现高概率的事件，所谓「灯下黑」，有时候数学模型会把你带偏。
挖掘群众智慧。聚拢分散独立的预测信息，能帮我们看到更加真实准确的现实图景。
坚持学习。熟能生巧，实践出真知；认识到自己的偏见和倾向性，能帮我们做出更加准确的预测。

关于让大家如何看见灰犀牛，除了需要进行非常困难的预测以外，作者还给出了一些思考框架：

到新的领域寻找危险信号。
新的技术和信息资源能给我们提供新的预判能力。
质疑原有的想法。
群体思维的准确性不高，所以要听取不同的意见和想法，以此来削弱群体思维的影响，防范认知偏见和集体盲区。
防范故意否认等抵触危险的行为。

有时候，我们会下意识地自我蒙蔽；有时候，人们会有意识地为了个人利益去蒙蔽他人，要弄清楚这两者的区别。

三、五个阶段

我相信大家已经听明白了，灰犀牛本身不是一个问题。之前的案例中，戴纳基公司试图收购安然公司时，安然股价掉了80%，已经是个灰犀牛了。

真正让人棘手的是，我们如何理解这个灰犀牛，然后如何正确处理这些灰犀牛事件，这才是真正的挑战所在。戴纳基公司完全可以不收购安然公司，但是他们需要应对安然倒下以后可能对市场产生的巨大冲击波。所以收不收购安然，其实是一个让人很酸爽的事情，不是一个单选题，而是一个填空题。

问题是，什么样的答案才是正确的呢？要找到解决方案又会遇到什么样的问题呢？这里面是有模式的。

灰犀牛类事件既是概率高的事件，又是影响大的事件。我们越是及早地应对处理，我们的损失就会越小。但不幸的是，这类事件离我们越是遥远，我们就越是会放松警惕，不做任何防范。当这类危险真的靠近的时候，我们能做的就非常有限了。

作者写这本书的目的就是帮助人们转变思想，早早地发现远处的灰犀牛类事件，在成功概率大的时候，就早做准备和预防。

在灰犀牛类事件的每一个阶段中，我们都有机会改变事件的进程。当灰犀牛类事件尚在遥远的天边时，你的反应，与当它近在咫尺时，你的反应，是截然相反的。

一般来说，在发现了灰犀牛之后，人类会有五个阶段的反应：

3.1 抵触和否认

此时，会拒绝或者否认存在的危险，或者干脆对其危险性轻描淡写。固有的人性缺陷和主观任性，会促使人们无视明显危险信号。

日本福岛核泄漏事故就是人类无视明显危险信号的典型例子。距离福岛不远的第一核电站（Daiichi）发生故障，因为它的备用发电机被海水冲坏了。南部的第二核电站（Daiini）距离第一核电站只有11千米。第一核电站仅仅高出海平面10米，第二核电站也不过就比第一核电站高3米。第二核电站也在海啸中受损，

只是有一点关键性的区别是：与第一核电站不同，第二核电站的备用发电设备足够高，所以没有被海水冲毁。这是一个很明显的信号：第一核电站和第二核电站非常相似，而且受到的损毁非常近类似。

令人吃惊的是，第二核电站的管理者采取了防范措施，而第一核电站却什么都没做。后来第一核电站发生了「溶堆」事件，并将近万吨受幅射的海水泄漏到了海洋里，而全球的海洋是互联互通的，福岛事件对全球都有影响。

威廉·斋藤参与了日本政府对此次事故的调查行动，声称事故是由于故意无视危险信号造成。

这些事件涉及一些责任相关人，他们充分利用人类拒绝面对危险的天性，努力阻止人们认识到危险的存在。也就是说，他们自己是在假装不知道危险的存在。

3.2 拖延决策，得过且过

一旦我们承认了危险的存在，我们就会采取拖延战术，而不是果断采取行动；为什么我们已经看到犀牛群冲来却仍然不躲避呢？这里面有很多社会的、心理的、甚至是经济制度上的问题。

即使我们度过对灰犀牛的抵触否认阶段，决策者们也很可能会什么都做，就是不去采取果断行动，阻止灾难发生。我们之所以得过且过，是因为体制设置上的严重缺陷，人力财力资源的严重匮乏，领导能力严重低下，优先处理看似严重的问题时阻力困难太大和缺乏强烈的责任感。

所有这些都是造成我们得过且过不作为的原因。

我们之所以会得过且过，是因为采取行动避免更大灾难发生所做的微小牺牲，是无法不去顾及的；而不作为的成本和代价，是很容易被忽略的。这就是不作为的损失和作为的损失之间的较量。

我们之所以得过且过，是因为我们更不愿意对少数人造成伤害，认为这比避免让多数人受到伤害更加重要。这个是一个已经被验证过的人性：我们不愿意以牺牲一个人的代价去救助更多的人。

我们之所以会得过且过，是因为我们有一种很神奇的文化思维，即解决问题的方法总会在最后出现。

在好莱坞的很多电影当中，主人公总是会以这三种方式在可怕的危机中逃出生天：天行者卢克（LukeSkywalker）和绝地武士团（JediKnights）在一场决定性的战斗中，仅仅通过力量和技巧就击败了死亡星球；蝙蝠侠在最后的紧要关头得到了一个意想不到的同盟的帮助或者是解决方案自己现身——在火星攻击中，一个小小的无线电收音机中传来的斯利姆·皮肯斯（SlimPickens）的歌声，结果使火星入侵者的大脑爆炸，成了绿色的黏糊糊的东西。

但是生活就是生活，永远不是电影。

那么如何改正我们自己的这种错误的对应方式呢？作者有六点建议。

古语「一分预防等于十分治疗」在此十分适用。
要选择正确的时间节点。无论是行动太早，还是行动太晚，都是要付出很大代价的（虽然我们太早行动的可能性很小，太晚行动的可能性很大）。在分析是该行动，还是该等待的时候，要考虑机会成本的问题。
要变革奖惩机制。用适当的奖惩机制让人们明白，努力和付出是值得的。在一个公司中，确立绩效指标，奖励那些及时自主行动解决问题的员工，反之就给予惩罚。对那些在面对可能的灾难时，及时阻止其发生、清除行动障碍的员工，应该提高奖励的额度。
考量牺牲者的成本。如果你发现必须要把一个人或一个群体推到失控的手推车前面，才能挽救更多的人、避免更大的损失，那么就必须找到有效的方式减轻被牺牲者的痛苦。
正确地计算成本、盈余和投资。改变体系，让决策者能因为节省未来成本和带来未来收益的投资行为而得到奖励。
有时候拖延是唯一可以选择的方式。拖延方式有时是有效的，但是这样的时刻很少，尽管政治家们想让我们认为这样的时候很多。

3.3 互相指责，推诿责任

在寻找解决方案的时候，我们会互相指责，推诿责任。

当灰犀牛类危机真的发动攻击的时候，我们会变得恐慌不安、惊慌失措，不知道该如何正确应对；灰犀牛危机的分类会是怎样的呢？

危机一：大家认可的存在和危险性，而且很清楚解决方案是什么，但就是在谈及行动时心不在焉。
危机二：是一种真正的危机，或者说是隐藏得更深的危机，是一种本质上的危机。
危机三：人们广泛认识到它的存在，但是不知道该如何解决它，所有的解决方案看起来都不太合适。
危机四：新出现的危机，它的存在让之前所有不可能的事情都成为可能。
危机五：根本解除不了的危机，其所造成的损失是由于我们不肯放手那些不可能的事情或是过时的事情。

3.4 诊断与争吵不休

一旦领导者们承认危险是实实在在地存在的，他们就会面临三种选择：做对的事情、做错的事情和什么都不做，会有很多事情妨碍我们及时行动并走出困境。

3.5 顿悟之后，采取行动

这些行动偶尔会是在灰犀牛类危机真的发动攻击之前，但是绝大多数的行动是在其发动攻击之后。人们通常只在大难临头时才会行动起来，而这时人们的选择是非常有限的，但是有所行动总比事后的亡羊补牢要更好。

根据麦肯锡咨询公司的估计，截至2025年，循环经济理念将会在全球每年节省高达1万亿美元。麦肯锡咨询公司在2014年发布的报告中提出：生产可拆解的手机，建立奖励制度，鼓励用户把废旧手机部件送回公司，仅此一项措施就可以节省出一半的生产成本。啤酒制造商通过出售加工过的谷物，每100升啤酒可以多获得将近2美元的利润。在英国，每吨回收利用的旧衣物可以创造1295美元的利润。很多公司都已经接受了循环经济的理念。

荷兰联合利华集团早在2015年就宣布：它已经成功实现了零垃圾填埋的目标。它旗下的240家工厂分布在67个国家，为公司制造品牌产品，其中包括万能（Magnum）、家乐（Knorr）、多芬（Dove）和家净（Domestos）。

在亚洲和非洲，联合利华集团改变了过去垃圾填埋的做法，现在把它们变成低成本的建筑材料；在印度，联合利华集团的做法是把有机废料变成肥料，提供给蔬菜种植区；在印度尼西亚，它用废料给加工水泥提供燃料，这些措施创造了数以百计的工作机会，节省了2亿欧元。

这些项目只是联合利华集团CEO采取的主要措施的一部分。在2009年，保罗·波尔曼（PaulPolman）到联合利华集团担任CEO，他计划让公司规模翻倍，同时大幅度降低公司生产对环境造成的影响。

在那之前，联合利华集团一直处于停滞状态。保罗·波尔曼带来了雄心勃勃的计划和宏伟目标，把可持续发展理念注入其公司的每一个品牌，既节省了成本，又提高了品牌声誉。

在2008年到2013年，联合利华集团从加工和物流中减少了100万吨的废料产出，同时节省了将近4亿美元。

就这样，保罗·波尔曼在解决环境问题上的灰犀牛式危机的过程中，给自己创造了商机：他通过节约成本，给联合利华集团注入了新的品牌优势。

关于行动，作者也有很多的建议，到了你开始行动的那一刻，可能就已经来不及了。

第一时间去测量问题的危险程度。
1. 记录问题的程度级别，能让我们更好地找到应对的准确办法。
切成小问题，分头解决。
1. 如果你不能解决全部问题，那么就应该选择你能解决的那一部分。同理，你应该把决策分解成一个一个小的、详细的、有效的单元。
把危机定义成机遇。
1. 我们的认知倾向会驱动我们对有利可图的事情开展行动，即我们不会单纯为了避免问题的发生，而采取行动。总是要有一些戏剧性事件才能促使人们行动。但是有时候，一点点改变，就能取得重大的成功，例如上面我们说的联合利华的案例。

四、找到那些可以发现犀牛和行动的人

他们是那些看起来有一点点疯狂的人。为了避免灾难的发生，挺身而出、牺牲自我，无论是作为公司的一部分，或是世界上的、一个国家里的、一个社区里的居民，或是一个独立的个体，这样的行为都是需要很大勇气的。

这就是作者在为写这本书而做调研的时候，一次又一次看到的「人类之光」。

米娜·古丽（MinaGuli）就是一位能够发现犀牛式危机并且全力去应对犀牛式危机的人，「世界经济论的青年领袖」。她的毕生事业是水。

米娜·古丽生长在澳大利亚。在这个国家里，她不得不接受淡水资源极度匮乏的残酷现实。当她还是一个孩子的时候，她就学会了如何在洗手和洗澡的时候节约用水；她的家里到处都有水桶，目的是尽可能地接住和重新利用每一滴水。

在一次世界经济论坛会上，米娜·古丽和雀巢公司主席包必达在同一个讨论组。这次经历让她有了太多的「恍然大悟」。

她认识到我们消耗的水资源中，有95%的水是在我们的家庭之外被消耗掉的：T恤衫的制造需要消耗掉2700升的水去种植棉花和纺纱织布；牛仔裤的制造则需要消耗掉11000升水才能够完成；汉堡包的制造更是需要消耗多达18000升的水才能完成。
有很多企业和机构仍然把水看成是环境卫生体系的问题。
我们正在耗尽我们的水资源，因为我们的用水速度远远大于我们对水源的补充速度。

米娜·古丽感到解决水源问题刻不容缓。对于她个人来说，解决水源问题将成为她终生为之奋斗的目标。她放弃了原有的工作，来到「渴望」（Thirst）公益组织——是一个关于用水的公益组织。

「渴望」有两个学生教育项目：水体验和丝绸之路挑战。第一年，水体验计划向一万名中国学生普及了中国甚至世界水资源短缺的现状、水的价值以及如何在日常采购决策中减少水的消耗等相关知识。

在此期间，渴望同中国的18个省份里的100多所学校、120多个俱乐部合作过。渴望还创立了一个针对学生的发明竞赛，即让学生发明新的科技，降低家庭和学校的用水总量。在2013年4月，米娜·古丽踏上了横穿撒哈拉大沙漠的旅程，目的是呼吁人们关注淡水资源严重匮乏问题。根据后来的计算，米娜·古丽此次一共行走了243公里。当她回来的时候，医生发现她的臀部有两处骨裂。

但是，米娜·古丽没有就此停止。她想做更多的事情，将水资源严重匮乏的信息传递出去。她意识到，要想吸引媒体关注淡水资源短缺问题，她必须要做一些更加疯狂的事情，才能达到目的——米娜·古丽计划用7周跑步穿越7个大陆上的7个沙漠，为2016年2月的世界淡水日做准备。

结果她的这一举动，引发了大量的媒体关注，也引发了全球对于节约水资源的关注现在有成千上万的人跟随Guli的脚步在地球上环境最恶劣的地方，进行史诗般的40场马拉松冒险之旅。GULI后来被「财富」杂志评为「世界50位最伟大的领导人」中排名第45的全球领导人。

在为写书而做调研的时候，作者发现：重大危机发生之前的种种端倪其实都是一次次绝佳的机遇。意识到危机的存在并且能处理得当，这种与众不同的能力会给那些善于思考的人带来丰厚的利润。

尤其是在金融领域里，许多投资者会从市场的逆转中获利，这些利润是从市场上的那些对灰犀牛后知后觉者那里获得的——他们在市场泡沫时期愚蠢地加大投入，而在随后的市场恐慌中束手无策。

后记

对我们个人的意义，这本书除了揭示风险之外，似乎给我们更多的「营养」在乎于人性，而非金融。

相比《黑天鹅》，它的突破性理论在于，在应对灰犀牛的时候，「小我」，「自我」都不够了，我们更应该寻求「大我」的突破，否则不足以应对这么大的危机。

你看，远见、勇气、不惧特立独行，以及能够即刻行动的行动力，任何一项，其实都是对一个「领导者」的要求，而不是对一个「平凡人」的要求。所以……