《原则》是全球最大的对冲基金创始人瑞·达利欧一生的生活、工作的思考和实践。其实，这部书还有投资和管理部分没有写完。毫无疑问，这是一部烧脑的书，不读5遍以上，很难深入理解。
本文，小编将着重解读“工作原则”部分，冀希望许多和我一样的小伙伴能够在自己的职业道路上少一些迷茫，多一些理性思考。
“工作原则”分三大部分16个单元，从企业与员工关系，文化、用人、建造并进化机器等方面展开。对我来讲，书中对我帮助最大的是以下章节的内容：
相信极度求真和极度透明
做有意义的工作，发展有意义的人际关系
求取共识并坚持
做决策时要从观点的可信度出发
知道如何超越分歧
发现问题，不容忍问题；诊断问题，探究根源
按既定计划行事
运用工具和行为准则指导工作
下面分章节对本书“工作原则”部分进行解读。
1
打造良好的文化…
一：创意择优=极度求真+极度透明+可信度加权的决策。
在“工作原则”部分，开篇就阐述了文化与人在任何机构中，都是两个重要的组成部分。优秀的文化不会掩盖问题和分歧，而是公开妥善解决。桥水的做法是：创意择优，通过极度求真和极度透明，努力从事有意义的工作，建立有意义的人际关系。
在达利欧看来：和优秀并喜欢的人为伴去做伟大的事业，才是人们应该追求的第一目标，而不是金钱、利益。
而为了成就伟大的事业，对不应该妥协的事情必须坚持立场、寸步不让。在追求优异的过程中遇到冲突是再好不过的事情。来自自身和他人的批评是完善工作流程的必备要素，但是，如果不能正确对待，批评就会变得有破坏性。而这在现实工作中，却是经常出现的。
在大多数公司，人们都在从事两个工作：一个是他们自己实际的工作，另一个是努力给别人留下自己如何工作的良好印象。这样是一件很糟糕的事情。
把所有事情摆到桌面上讲的好处是：不必刻意展示好的一面，同时也节省了猜测别人想法的时间。由此，就形成了更有意义的工作和更有意义的人际关系。
二：让热情与工作合二为一，并与志同道合者倾力推进。
工作，要么是（1）你想从事用于养家糊口的一份职业，要么是（2）你想完成的使命，要么是二者的结合体。如果能把工作看成（2），当然也承认（1）的价值。如果能这么想，那么几乎每件事都会做得比不这么想更好。
一般而言，区分人的一个重要方面是看他们对待工作的态度。
三：有意义的人际关系和有意义的工作相互促进，尤其是在极度求真和极度透明的环境下。
当你和他人能够开诚布公地就任何重要问题相互探讨、相互学习，共同追求卓越时，你们之间就建立了需要问责并有意义的人际关系。
同时，共同担负挑战性的工作会把你们拉得更近，巩固你们的情谊。这种自我增强的循环可促进你走向成功，并激励你追求更远大的目标。
桥水“反馈环”式发展进步路径图
四：打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化。
能够反思错误，并能从错误中吸取教训。
不要纠结于一时的失败，要放眼于达成目标。
要观察错误模式，判断是否因缺点而引起。
在经历痛苦后要学会反思。
知道哪些错误可以接受，哪些错误无法容忍。
具备能够反思错误，并能从错误中吸取教训，是优秀人才的特质。要有接受失败的意愿，把失败变成好事，同时，不要为你自己或他人的错误而懊恼，而要珍爱它。
不要纠结于一时的失败，要放眼于达成目标。不要纠结于“埋怨”还是赞美，而要专注于“准确”还是“不准确”。要记住：过去的事情就让它过去，除了作为未来的教训，不要再纠结。对于假惺惺的奉承话，一定要抛到脑后。
要观察错误模式，判断是否因缺点而引起。但是，往往通往成功的道路始于了解自己的缺点，并努力改正的过程。你可以写下你面临的最大挑战，即最妨碍你实现愿望的那个缺点。要想突破认知障碍，首先要承认它们。
在经历痛苦后要学会反思。记住：进步=痛苦+反思。要知道，没有人能客观地看待自己，每个人都有看不见的盲区；作为人类，我们天生就是主观的。所以，以开放的心态解决彼此的分歧，以此帮助他人了解真实的自我，就显得尤为可贵。
知道哪些错误可以接受，哪些错误无法容忍。为了促进从尝试和错误中学习，在考虑你愿意接受什么样的错误时，要在该错误的潜在负面影响与因吸取教训增加学习机会之间做出权衡。
五：求取共识并坚持。
认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要。
知道怎样求取共识和掌握分歧。
保持开放心态，同时也要坚定果断。
很多人认为，掩盖分歧是维持和睦最容易的方法，这种观点大错特错。因为：回避冲突也就回避了解决冲突的机会；躲过了小的矛盾，之后往往会有大的矛盾，甚至导致人与人的疏离。而只有直面积极解决小的矛盾，才会更好地维持较长久的良好关系。
在达成共识的过程中，问题一般源自两个主要的原因：简单的误解和根本上存在分歧。求取同步就是以开放的心态修正双方立场的过程。
认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要，因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧。
知道怎样求取共识和掌握分歧。首先，要把可能的分歧摆到桌面上，如果你和其他人不表明各自的观点，就无法解决分歧。其次，要区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求，很多抱怨或者是因为未能考虑到整体大局，或者不过是反映了封闭狭隘的观点。再次要记住每个故事都有另一面，有智慧意味着具备同时看两面并做出适当评估的能力。
保持开放心态，同时也要坚定果断。心态开放的人通过问问题学习，他们明白：与未知领域相比，他们已知的实在微不足道，而且可能是错误的。要远离心态封闭的人，并提防那些羞于承认自己并非无所不知的人。自己要通情达理，区分提建议、提问题与批评是不一样的，所以别混淆。
在珍惜志同道合者的同时，如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧——尤其是价值观层面的，要考虑是否值得维持这种关系。
六：做决策时要从观点的可信度出发。
最佳决策应该在创意择优中，按观点的可信度高低来得出。
采用创意择优，需要了解每个人观点的长处。
要了解人们提出意见的过程和逻辑。
要关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿。
在大多数公司里，决策或是以独断专行的方式由高层领导自上而下做出，或是以民主协商方式，由每个人分享各自的观点，最终实施得到最多支持的观点。这两个决策系统都有缺陷。因为最佳决策应该是在创意择优中，按观点的可信度高低来得出的。
与能力较弱的决策者相比，要对那些能力较强的决策者的观点赋予更大的权重，给予更多的重视，这就是我们说的“可信度加权的决策”。
采用创意择优，需要了解每个人观点的长处。如果自己无法成功完成某件事，就不要想着知道别人该如何完成。关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程。没经验的人也不乏好点子，有时远远胜过有经验的人。
通常情况下，较可信的观点出自以下两种人：（1）至少曾经三次成功解决过相关问题；（2）对所得结论的因果关系分析很有道理。
要了解人们提出意见的过程和逻辑。现实中，无论你向谁提问，对方一般都会提供“答案”，所以要仔细考虑要向谁提问。反过来对自己也是一样：如果有人问你一个问题，你要首先想想你自己是否合适回答这个问题。
让每个人都可肆意评论其他人的观点，此举低效且浪费时间。同时，还要提防以“我以为……”为开头的发言。如果仅仅是“以为”，就不一定是事实，而且很多人都不能准确地评价自己。
要关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿。不论哪个机构，拥有共同的价值观和目标，对其人员士气高低和运转顺畅与否的考量应优先于你的看法。当决策机制持续得到妥善管理，且建立在客观标准上，让创意择优发挥作用比博得任何成员欢心更为重要。
七：知道如何才能超越分歧
1.专心协商大事时，别被琐事烦扰。
2.不要被分歧束缚住——要么提交上级裁定，要么投票表决！
3.一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同的意见。
专心协商大事时，别被琐事烦扰。几乎每个小组在大事上达成共识后，都为一些不太重要的小事争论不休，甚至成为仇家，全然不顾他们更应该着眼的大事。这种现象被称作小节上的自恋。
不要被分歧束缚住——要么提交上级裁定，要么投票表决！当一个团队无法达成协议时，应该进行可信度加权的表决。
一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同的意见。要让持有不同意见的少数派明白，一旦他们的观点被推翻，整个团队的一致性要优于个人的喜好。着眼大局，不要让创意择优变成无法无天。同时，不要容忍暴民手段，实行可信度加权，部分原因在于从决策中去掉感情因素的影响。
2
用对人……
不论是一个管理者，还是HR，都要充分理解挑选、培训、测试、评估和调配员工的重要性。要做的事无怪乎以下几点：
记住自己的目标是什么。
把目标布置给能胜任的人，或告诉他们怎样做能达成目标。
让他们尽职尽责。
如果在对其培训并给时间学习后，还无法胜任，就辞掉他。
八：用人不当的代价高昂。
1.要考虑所寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺。
2.人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同的工作。
3.关注个人经历。
4.考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会。
5.伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚。
企业在用人时，要考虑所寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺，所以要用系统性思维和科学方法招聘人才，同时注意人与职责要相匹配，找出色的人为你工作，而不是“此类即可”。
要知道人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同的工作。人格评估是对人员的能力、表现和行为风格获得快速印象的有益工具，它通常比面试更客观、更可靠。要选择那些能客观认识自己的人。
关注应聘者的个人经历。学习成绩不能证明这个人是否具备你想要的价值观和能力。概念思维能力强固然最佳，但经验丰富、业绩出众也很重要。还要警惕那些不切实际的理想主义者，不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作。最后，确保你选用的人品格好是重中之重。
考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会。依人发薪，而不是依工作岗位发薪，同时，薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩。树立一种要更多想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块，这样互相对待会使人际关系越来越好，蛋糕越做越大，长远来看，双方都受益。
伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚。出色的人不容易找，所以要时刻想着怎样留住人。
九：持续培训、测试、评估和调配员工。
1.准确评价人，不做“好好先生”。
2.严厉的爱既是最难给的，也是最重要的。
3.让学习过程变得开放、有成长性和不断重复。
4.培训、保护或辞退，不要修复。
实事求是并非容易之事。许多时候，诚实评价就像是人身攻击。而往更高层级看，打开眼界，并建议被批评者也扩大眼界。看似善意而不够准确对人是有害的，对其他人和机构经常也是如此。评估人时，可能犯的两个最大错误是：对自己的评估过度自信，无法取得共识。
严厉的爱既是最难给的，也是最重要的。虽然多数人爱听好话，但准确的批评更加难得。心理学家研究表明，最有力度的个人转变来自一个人再也不想经历的错误所造成的痛苦。
让学习过程变得开放、有成长性和不断重复。绩效指标要清晰公正，并鼓励员工客观反思自己的业绩。能从更高层次看待自己，对个人发展和达成目标至关重要。要知道，改变是很难的，但为了学习、成长和进步，我们必须要改变。面对改变，要扪心自问：我的心态算开放吗？还是有些顽固不化？要直面困难，强迫自己找出困难来自何方，你会发现自己能学到很多。
培训、保护或辞退，不要修复。培训可提升员工技能，帮助其成长。修复是试图显著改变员工的价值观或能力。鉴于这些很难改变，修复通常不切实际。要慎重对待把不称职的员工换到新岗位，更不要让员工尸位素餐。
3
建造并进化你的机器…
很多人面对铺天盖地的任务会感到无所适从。相比之下，成功者却能从琐碎事务中抽身出来站在高处，观察整个事情的原因和结果。这种高层次的视角能让他们像机器一样客观地看待自己和他人，了解哪些人、哪些事能做好，哪些不能做好，以及把人组合起来形成最佳的工作成果。除了文化和员工这两组关键零部件以外，还需要对机器进行管理和改善。
十：像操作就部机器那样进行管理，以实现目标。
应对每个问题的手段都要服务于两种目的。
了解管理、微观管理和不管理的区别。
像公司的拥有者那样思考。
不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别。
应对每个问题的手段都要服务于两种目的。（1）让你与目标更为接近；（2）能够对机器（人和设计）进行培训和测试。我们经历的每一件事都是一个案例。同时思考它属于什么类型的案例，应适用于什么样的原则。这样做并帮助其他人也这样做，就能针对此类问题的反复发生找出妥善的应对方案。
了解管理、微观管理和不管理的区别。管理者应确保自己负责的领域运转有效。管理他人就好比是在“一起滑雪”。如同滑雪教练在滑雪中指点学员一样，应当与员工密切接触，在实际工作中评价下属的优缺点，并通过试错进行适当的调整。
像公司的拥有者那样思考。像拥有者那样思考，意味着不管什么情况下都要妥善履行职责。即便外出度假，也要确保一切尽在掌握之中。另外，要强迫自己和员工做困难的事。这是一项自然法则，如同要想保持强壮，必须坚持锻炼一样。
不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别。对人区别对待看似既不公平也不合理。但是，合理对待人就必须有所区别，这是因为人和环境都不一样。如同一个裁缝，不会为顾客剪裁同样的衣服一样。关心并把握别轻易让步的原则，至关重要。
十一：发现问题，不容忍问题。
问题面前，如果不担心，就要担心了；如果你担心，就不必担心了。
对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好，哪些不够好，否则就自己动手。
尽量让更多双眼睛来寻找问题。
“打开瓶塞”，并确保最熟悉工作的人最有发言权。
在分析问题时，不要泛泛而谈，更不要害怕解决难题。
以机器的方式来发现问题。
问题面前，如果你不担心，就要担心了；如果你担心，你就不必担心了。担心出差错会为你提供一种保护，而对差错毫不担心，则可能让你暴露于风险。
对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好，哪些不够好，否则就自己动手。管理者应当提防“温水煮青蛙综合征”，人们都有慢慢习惯于不可接受事物的强烈倾向，而这些不可接受的事物明眼人一看就会非常吃惊。
如果你发现了一些无法接受的事情，不要因为别人都已经看到且没觉得有什么大不了，就认为没什么问题，人们还很容易陷入这样的陷井。当发现问题时，要把结果与目标相对照，这意味着把机器的产出与你希望达到的结果进行对比，从而发现任何偏离情形。
尽量让更多双眼睛来寻找问题。不论是上下级，还是同事之间，如果都敢于大胆提出问题，就能在问题处于容易解决且尚未造成严重损害的阶段及时发现问题，并保持与最关键部门联系最紧密的员工达成共识。
“打开瓶塞”，并确保最熟悉工作的人最有发言权。在一个系统里，确保每个人都能无拘无束地交流意见，尽管不期待他们能定期提供诚实的反馈，但要为他们提供足够多的机会来发言，并确保让最熟悉工作的人最有发言权。
在分析问题时，不要泛泛而谈，更不要害怕解决难题。不要用“我们”、“他们”这种不指名道姓的说法，以及含糊不清的话掩盖个人责任。不要害怕解决难题。必须理解，那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题。
以机器的方式来发现问题。首先，发现问题；其次，确定谁是解决问题的责任人；最后，决定什么时间适合进行讨论。换句话就是：找出问题是什么，谁来负责，什么时间解决，然后贯彻执行。
十二：诊断问题，探究根源。
在遇到问题时，人们最常犯的错误有：
※ 把遇到的问题当成一时的差错，而没有借机对机器的运转进行诊断，以便实施改进。
※ 诊断时不提及个人姓名。
※ 未能把这次诊断中吸取的教训与之前的教训联系起来。
为了做好诊断，要先问以下问题：
（1）结果是好是坏？
（2）谁对结果负责？
（3）如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？
工作中，人们通常出于以下5个原因之一（或更多）而失败或未能达成目标。
（1）离问题太远。
（2）在辨识低素质、低质量方面能力欠缺。
（3）感受不到问题的严重性，对问题习以为常。
（4）对工作太自负或自我意识过强，不愿意承认解决不了自己的问题。
（5）对承认失败的不利后果感到自负。
通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进。
（1）快速列举问题。
（2）找出问题的根源。
（3）制定计划。
（4）执行计划。
十三：建造并改进你的机器。
如果我们仅仅集中于手头的每件任务或案例，就会受困于逐一应对的局面。相反，应该更多考虑自己在做什么样的事情及其原因，从手头的事例中提炼出相关的原则，把流程系统化，从而相当于建造出一部机器。
把原则和落实原则的方法系统化。
制定如“电影脚本”的精密计划。
把原则和落实原则的方法系统化。认真思考做决策所依据的标准，据此建造优秀的决策机器。程序化能保证让原则始终如一地发挥作用，系统化的、有证据支撑的决策将会大大提升管理的质量。
制定如“电影脚本”的精密计划。让自己一段时间置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你为了什么而制定。定期召开会议，让公司或部门像瑞士钟表一样精密运行。同时，还要考虑人可能并不完美这一因素，要确保机器在人员出错的情况下也能产生好的结果。
十四：按既定计划行事。
朝着令我们和我们的机构振奋的目标去奋斗。
寻找尽可能做更多事的方法。
分析导致人工作效率差距的因素。
朝着令我们和我们的机构振奋的目标去奋斗。在我们还处于努力挣扎去获取成功的过程中，先去感受如果成功带来的激动心情。协调一致激励大家前行，并寻找有创意、聪颖的解决方案。
寻找尽可能做更多事的方法。除了更努力、工作更长时间之外，还有三个办法解决这个问题：（1）通过优先排序或直接拒绝来减少工作量；（2）授权给合适的人去做；（3）提高工作效率。
有的人花大量的时间和精力却收效甚微，而另外一些人却在同样的时间里做了很多事。导致差别的，主要在于创造力、品性和智慧。
创造力较强的人会发明出更高效的新方法（如找能力强的人来做，采用好的技术或好的设计）。品性好的人更善于应对所遇到的挑战和需求。更有智慧的人则能够保持平和的心态，站到更高的层次审视自己以及所面临的挑战，合理地进行优先排序，做出符合现实的设计和理性的选择。
十五：达利欧五步流程方法
第一步，确定目标；
第二步，发现遇到问题；
第三步，对问题进行诊断；
第四步，设计方案；
第五步，实际执行，达成成果。
五步流程方法是达利欧认为的人的进化过程，也是他所认为的，我们达成目标的过程。在他看来，人生就是沿着这样一连串“五步流程”向上的过程。
他这个五步过程和通常我们认为的过程不同在于：
通常，我们认为做一个事情的过程是，确定目标，制定方案，执行达成结果，也就是线性向上。而他这个五步过程中，明确地把“问题”、“对问题的诊断”展示出来，我们会有一个向下折返的过程。
这其实符合我们实际做事时的体会。在做事的过程中，我们一定会遇到问题，遭遇挫折。我们不会是走一个永远向上的直线，而可能要在遇到挫折后要往下，然后再想办法从痛苦中重新爬回正轨，最终达成目标。
十六：将工作原则融会贯通
以上是小编对《原则》这本书的“工作原则”部分进行的解读，内容整合了书里所写的详尽的工作原则中的大部分。如果原书庞杂系统的工作原则很难记住，那么，我推荐大家记住并尝试运用以下几点：
- 让创意择优在你的工作中发挥作用。（1）坦陈自己最诚实的想法，让大家公开讨论；（2）理性地表达分歧，以便大家进行高质量的辩论，拓展思路，尽量形成最优的日常生活决策；（3）用创意择优来处理所有不同意见。
- 坚持极度求真和极度透明。当在现实中遇到问题，需要做出抉择时，坚持这一原则，并在这个过程中总结和归纳出自己的原则。
- 将工作和激情有机结合在一起，并享受奋斗和成功带来的欢乐。
- END -
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