课程信息

课程名：《产品思维30讲》
作者名：梁宁，著名产品人

前言

梁宁，人称“中关村第一才女”。曾在联想集团总裁办任职，是联想最早一批的年轻骨干。2008年拿到雷军投资，创办旅人网；2011年旅人网被腾讯收购；2014年旅游业务转给同程，梁宁从腾讯离职。

产品能力是每个人的底层能力

产品能力就是训练一个人：判断信息，抓住要点，整合有限的资源，把自己的价值打包成一个产品向世界交付，并且获得回报。
建立用户驱动的思维，学习怎么看到用户、倾听用户、判断用户，怎么能够与用户建立连接，并且在用户的交互反馈中去迭代和优化，这是这门课的五大模块。通过建立系统能力，向用户交付一种确定性；建立交互能力，在不断地连接与迭代中，深化产品人与用户的关系。

课程的5个模块

1. 同理心：看懂情绪，找到天分
2. 机会判断：从一个“点”，看到一个“体”
3. 系统能力：组建系统，制造确定和依赖
4. 用户体验：让产品拥有效率、进行演化
5. 创新模式：找到创新模式，发现新大陆

人和产品的五个层次

如何观察和判断一个人？

任何一个人，任何一个产品，大家都会有自己的感受。但是如果没有经历过专业的训练，那么所有的感受是混杂的，是混沌的。
你的情绪，一定会被你最有感觉的那个点牵制住，所以就会有强烈的认知偏差和情绪偏差。 并且在你没有强烈感受的那些地方，还会有大面积的认知盲点和思维遮蔽。

产品经理则是有一个完整的框架体系来看一个产品。

人和产品的五个层次
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• 第一层：感知层
• 第二层：角色框架层
• 第三层：资源结构层
• 第四层：能力圈
• 第五层：存在感

感知层、角色框架层是浅层的表面关系。咱们日常和人的接触多半都是浅层关系，因为大家上班都是基于角色在做彼此的交流。两个人只是角色的对接关系，是没有办法达到彼此的深入了解和深层关系的。

资源结构层不仅包括一个人的财富资源、人脉资源，还包括他的精神结构、精神资源等。资源结构的不同，会推动每个人去往不同的地方。资源结构层、能力圈和存在感是深层关系、长期关系。

存在感是一个人的内核。对存在感的寻求，以及不安全感，也在驱动男 人、女人思前想后、废寝忘食、找人找事找钱，去满足自己，去确认自己的存在感。
一个人是为了不断地强化自己的存在感， 在左冲右突里扩充了自己的能力圈。如果一个人的存在感满足了，其实他的能力圈就不会再扩充了。

一、同理心

情绪是人的底层操作系统。
我们后天学习的东西，都是理性，理性是把人往回拉的力量。但是驱动一个人的，其实是他的内在感受、他的情绪、他的底层操作系统。

理性知识的调用需要时间和思考，而用户情绪却是一瞬间的体验
产品人要重视情绪，学会读懂用户情绪。

四种最基础的生物性情绪：愉悦、不爽、愤怒、恐惧。
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怎样理解愉悦与不爽

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“愉悦”就是需求被满足。
不爽的本质，都是某个点没有被满足。
“爽”就是绷了很久的需求突然被满足。

愉悦与不爽是一对感觉，满足就愉悦，得不到满足就不爽。

微小的愉悦感+突然被满足的爽感=确定性的满足。确定性的满足，会成瘾 。

你不厌其烦愿意一直去做的事，就是上帝给你的操作系统的初始密码，就是你的天分所在。
你会对某些东西感到愉悦，这个东西持续给你满足感，你可以一直花时间在这里，不厌其烦。时间久了，你就会与众不同。

产品服务的本质，就是用户是否通过你的服务得到了满足。

怎样理解愤怒与恐惧

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愤怒和恐惧也是一对感觉，都是来自于被侵犯。

程度轻就是愤怒，程度重就是恐惧，持续的恐惧就会内化为焦虑。

恐惧是边界**

当你很努力地想说服一个人，去做一件你看来非常正确的动作时，对方不动，不是道理他不懂，而是他内心有恐惧，但他不愿意告诉你。
如果他能卸下恐惧，很多事，他自己就做了，因为他其实都懂。而能帮他卸下恐惧的人，既不是我，也不是你。

有人在一个没啥前途的公司岗位上待着不辞职不转行，在一段没有爱的关系里呆着被折磨，而不离开，不是对方对她好，有承诺，而是对方抓住了她的恐惧。

看到一个人的恐惧，你就基本上知道他的边界在哪里。

后天的知识技能道理逻辑都是一个一个的APP，而你内在的愉悦、恐惧才是操作系统。
有时候你不是缺某个APP，而是你的操作系统，只能支撑你到这里了。

恐惧是动力
**恐惧是另外一种动力， 甚至比愉悦的动力更为强大。
如果一个人在工作中，既没有愉悦，也没有恐惧。那么他不会有什么成就。

恐惧是痛点

人们会为了解决恐惧，毫不犹豫地花钱。

• 医疗和教育是最大的市场，为什么？对生存的恐惧；
• 为什么医美产品比普通化妆品贵那么多？对青春流逝的恐惧；
• 听罗辑思维、用得到，为什么？认知焦虑，还是恐惧。

如何找产品的接入点或者怎么改变自己的人生：直面恐惧

要么做一个让人愉悦到爆爽的产品，要么做一个可以帮人抵御恐惧的产品。
如果一个产品在“爽”和“恐惧”方面无所作为，那它就是一个不痛不痒的产品。

潜意识、防御与说服

用户就是普通人，他们不会像产品经理一样，有一个思考框架，知道如何有层次地表达感受和体验。作为一个用户，他的表达是混沌的、完全没条理的。

一个人会基于自身所处的角色、所在的场景和个人的认知判断，选择性地说一些他觉得正确的话。但这个所谓“正确的话”，并不代表这个用户真实的选择。

不要被一个人基于角色化交流而说出的言辞所迷惑；，要看到人基于潜意识流露的真实选择。

好销售和好产品经理的区别：对用户防御的态度和敏感度。

一个好销售：擅长的就是打破防御

• 用户意识层面：让用户认为自己获得了专业服务，而且赚了便宜。
• 用户潜意识层面：抓住用户心理上小小的满足或不安，打破用户的防御，说服用户，促成用户的选择。

一个好产品经理：根本不让用户启动防御

• 意识即防御。你让用户思考，就是让用户戒备。
• 产品是被动的艺术，《Don’t Make Me Think》，别让我思考。
• 作为静态的产品，其实是没有机会说服用户的。所有让用户思考、琢磨一下的产品，其实都是给自己抬高门槛，降低转化率。
• 退到网络背后，根据数据看到了人们在独处时，在没有压力的状况下，潜意识流露而做出的自然选择。
• 他们对用户的行为不评判、不教育，最多就是柔性地引导，多半的时候只是默默响应和持续地服务。
• 一个产品要做到的就是：迎合用户潜意识下的选择 。

“人欲即天理”，做产品要尊重人欲。
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人做一个动作，也许是意识判断，但是70%是潜意识的选择。
基于意识与人交流，其实是高防御模式。基于意识清醒的交流，达成交易的唯一方式，就是让对方清晰地感觉到一点——“我占了便宜”

如果你不能用持续高压灌输、高频重复的方法，改变对方的潜意识，那么就要放下自己的主观愿望和判断，放下显示自己高明、教育用户、说服用户的念头。

所谓的用户调研，就是清空自己，接纳别人的世界观。
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角色化与集体人格

当你初步去接触一个人或者一群人时， 你一开始看到的其实也只是他（们）的角色。 就好像你看一只寄居蟹，你只看到它的壳一样。
在角色里，你是什么样的人，你的感受是什么，这些是不重要的。重要的是，壳是什么样子的，角色要求你成为什么样子。

角色化训练的五个关键动作：

1. 第一：确定目标
2. 第二：建立恐惧边界
3. 第三：放入清晰的标的
4. 第四：给予红利，形成路径依赖
5. 第五：不断重复

人其实只有在压力非常大的情况下，才会去扮演角色。除非你能给他的压力非常到位，否则就不要对他做角色化预期。因为基于角色化的预期，其实很难和人互动。

集体就是一堆角色。

当我们都被角色训练好，收敛自我，钻进一个同质化的壳里，我们就成为了一个集体。
这群钻进了同质化壳里的人，就会呈现出来一种集体人格。
人是因为训练和压力才成为角色的，而集体就是角色的聚集。

教育是按照人类对社会的美好期望来教育你，换句话来讲，所有的教育都是理想化的，都是反人性的。

如果你的产品的使用对象是一个“个体”，那你必须要抛开对个体角色化的刻板想象，而把对方当成一个完整的、鲜活的人，去做用户研究。角色化生存就是我们真实的生存处境，但是只有去角色化地认识、沟通、交互，你才能够得到真正的感情。
如果你是在给一个特定的集体做产品，那么其实你应该充分研究这个集体的集体人格、共同记忆和核心观念。

学习感受：难怪没有哪个2B产品能做到让人感觉很爽……基本都逃不开面向角色的设计。

自我与自律

两种思维方式：

• 右脑思维：善于观察、发散的思维
• 左脑思维：善于逻辑归纳的思维

对应着两类人：

• 自律：左脑思维的人。逻辑推理能力强、时间观念强，同时感受力差；因为感受力差，所以没那么敏感和情绪化，整个人体现为情绪稳定，甚至刻板；更容易根据规则调适自己，更自律，更容易角色化。
• 自我：右脑思维的人。感受力强；能在别人已经有结论的地方，建立自己的新观察，并且不太喜欢听已有的逻辑；难以控制自己的情绪，能激情地表达自己，具有人格魅力；时间观念差。

创造力是自我的延伸，创造力要求对自我有极深的体察和释放；
但控制力是自律的体现，是社会化的产物，是对别人的体谅与迁就。

自我的人长期关注的就是自己，所以必然自私；
自律的人，长期关注的是外部的边界和规则， 所以这类人有克己奉公的精神。

自我的人更关注我喜欢什么，而自律的人更关注什么是对的。
作者认为：自我的人更适合做产品经理。

找到你自己的愉悦或者恐惧：

• 靠愉悦驱动的人，往往自我。
• 靠恐惧驱动的人，往往自律。

右脑思维的训练办法：绕开左脑
比如，画画的时候不要急着用线条概括你要画的主体，而是要描绘主体和背景之间的边线。然后，你会发现所有物体的边线都是共享的。

二、机会判断

战略判断框架：点线面体理论

我们都有体会，努力工作的工资，远不如几年前买腾讯股票或者北上广的房子。
你再努力也只是一个点，工资只是一个点的努力成果。
但腾讯股票与北上广房子的收益，是点附着在了快速崛起的经济体上线性周期的收益。

穷人与富人的区别
普通人勤恳努力、斤斤计较，他在意的是每一个当下的点，而任何一个点都不会产生过多的收益；
富人则是借助面和体的崛起，他不赌单点，而是在意整个周期的收益。

产品的选择逻辑
当你想做一个产品的时候，入手只能是一个点。
关键是要看清楚，这个切入的点在一条什么样的线上，这条线附着在哪个面上？这个面如何展开？面又在哪个经济体上？这个经济体是在崛起还是沉沦？

案例：安全市场的360颠覆

瑞星赢了江民，它是用一个点赢了另外一个点，但之后的十年时间，它依然只是一个点，没有发生变化。 2008年，360发起了向瑞星所代表的传统杀毒企业的进攻，可以说是以互联网思维进攻、颠覆传统产业的发端。 周鸿祎发动新一轮进攻的前两个动作，与当年王莘曾用过的招数如出一辙。 王莘低价，周鸿祎免费。王莘借助PC大厂的用户，完成用户积累。 周鸿祎则选择了一个更为广大的用户渠道，就是已经拥有3亿网民的互联网，背后是PC互联网崛起的这个面。 360从一个免费安全的点入手，快速变成了一个安全平台（启用360网站、360浏览器），接着变成流量分发平台（网站导航、软件下载、手 机App分发）。这就是360的三级火箭策略，实现由点到面的竞争。
2012年，堪称中国移动互联网爆发之年。PC互联网的整体流量开始大幅下滑，用户集体向移动互联网迁移。 周鸿祎在做360搜索的产品决策时，漏掉了移动互联网这个巨大的经济体。所以今天360公司的公司估值，不如今日头条。要知道，在360发布搜索产品的那一年，今日头条公司才刚刚注册成立。

找到有势能的趋势

一个人要做成一件事情，其实本质上不是在于你多强，而是你要顺势而为，于万仞之上推千钧之石。
基于“点”的评估，其实每块石头都是一样的。 但是位置不同，势能不同。
当你观察一个人或产品机会时，就像你手里拿着一块石头。你是要拿着这块石头站在原地，还是爬上山顶把它推下山去成为千钧之 势？
石头是一样的，人也是一样的。它们之间的区别取决于它们搭载在哪个“面”上，“面”在哪个“体”上。
作为将军或管理者，不能抱怨士兵或员工不够勇敢，这叫“责于人”。
“求之于势，不责于人”，是要自己去找有势能 的“面”，而不能寄希望于员工的“点”。

案例：女性相亲

第一次见面，到底是应该照着平淡如水来，还是去玩命地表现自己？ 很多女孩在希望引起 一个男生注意的时候，会表现得非常用力。她 会努力拿出自己最好的一面，给对方留个好印 象。 如果是追求短线关系和片面接触，当然应该玩命闪耀。比如表演，比如做销售。 如果是长期关系，两个人认识相处的目的是缔结婚姻，成为长期合作、伴侣关系，那么就应该平淡处理。不要努力表现自己，不要谈自己最擅长的东西，不要努力营造氛围，平淡如水即可。
如果你追求的是长期关系，就不能基于自己最闪耀的点去缔结关系。因为你所有闪耀的点， 都有它没用的时候。 如果对方是因为你闪耀的这些点才喜欢你，那 你是不是为了保持对方对你的兴趣，要不停地 闪耀呢？ 长期关系里，没有人做得到。 你平平常常拿 出来的样子，就是你真实的样子。这才是你可以稳定提供的样子，才是可预期的样子。

怎样做好机会判断？
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1. 从你能做到的、能稳定提供的那个“点”开始；
   • 如果是需要卯足了劲跳起来才能够得到的一个“点”，其实很难持久。
   • 从一个稳定的点开始，作为一段长期关系的发端，才是靠谱的。
2. 要看到这条“线”，而不要纠结于当下的“点”；
   • 不能过于关注“点”，而对“线”、“面”、“体”的力量，完全无视，甚至完全没概念。
   • 任何一个点都有它的来路，都有使它成为“今天”这个点的线、面、体。如果你对线、面、体完全无感，只想拥有一个点的当下，那基本上是守株待兔。
   • 在一个“点”上反复纠结，其实得不出本质的结 论。 不如花时间，从这个“点”上跳出来，研究一下这个“点”下面的大框架——“线”、 “面”、“体”。
3. 当“面”打仗时，“面”上的“点”是有红利的；
4. CEO 应该去找到外部势能，为组织赋能。
   • “求之于势，不责于人”，这才是CEO该干的事。
   • 今天能跟着你干活的，都是你能得到的最好的员工。每一个人，就只是一个当下的“点”，资源都很有限。一个“点”，你再抱怨，再压榨，也就只是一个“点”的资源而已。作为一个CEO，你不应该天天对自己的团队和员工不满意。
   • 你应该去找外部势能，为你的组织赋能。

决策的关键

在做关键决策的时候，你要强迫自己，离开牵动你情绪的“点”，去看到“线”的方向，去预测这条“线”的周期，并且明确你自己在周期的哪个位置，是哪个“面”在给你赋能。
你要明白外部的势能才是重要的，不要过于苛求那个跟随你的“点”，这才是决策的关键。
人生的选择远比努力更重要。
你的选择应该是一条“线”、一个“面”，甚至是一个“体”的收益。你个人的努力，只是在“点”、“线”、“面”、“体”的既定框架内，作为一个“点”的挣扎而已。

痛点、痒点、爽点

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• 痛点不是难受，而是恐惧。没有被满足用户只是难受而已，不能拿用户的难受当痛点，或者产品的切入点。
• 爽点是即时满足。人在满足时的状态叫愉悦，人不被满足就会难受，就会开始寻求。有需求，还能立刻得到即时满足，这就是爽点。
• 痒点是满足虚拟自我。什么是虚拟自我？就是想象中那个理想的自己。

人的本性是懒惰的。你看到一个人展现出了勤奋、规整、自律，其实这是被一系列的恐惧、集体人格、潜意识压迫，才会呈现出那个样子。
如果没有恐惧这条疯狗追着，没有爽点这种满足感来持续喂养，这就是个不痛不痒的产品。

我们看偶像剧，追星，看网文，看英雄故事，看网上的名人八卦，看名人的创业故事、成功神话。你是在热追他们吗？不是。
你情不自禁投入到关注的内容，是你的虚拟自我，是你自我想象的一个投射，是大家理想生活的投射。
网红系列产品击中的不是痛点，而是痒点——让用户成为理想的自己。

案例：吃饭也可以围绕痛点、痒点、爽点去做产品。

酣畅淋漓地吃火锅，感觉爆爽，这是爽点 怕吃火锅长胖，抓住这一点的恐惧，就是痛点
或者做一个美美的网红餐厅，吃一把干冰爆米花，两个耳朵往外冒白气，人人都会拍张照然后发朋友圈，这是痒点。

• 痛点定义产品的切入点与重心点。
• 痒点提供用户黏度的运营。

痛点是什么？痛点就是一切可以用数字衡量的点，然后用一堆数字，构成一个逻辑。
痒点是什么？痒点是逻辑之外的那些小愉悦。
比如前段爆火过的很多应用“脸萌”“魔漫相机”，都没有配置、没有价格、没有数字逻辑。如同现在占大头的网购都是非标品，女装、女鞋、女包包、小零食等。

“抓痒点的运营感”已经成了核心能力。

两套经典的用户画像

第一套用户画像：第一只羊 / 头羊 / 狼**

羊群与草地 如果我有一片草地，我就在我的草地上养羊， 所以我先要有第一只羊。 如果这一只羊能够在我的草地上活下来，玩得很好，那么我的草地就是没问题的，我就可以引入更多的羊。 羊多了，你就会发现头羊才是关键的，为什么呢？因为一只头羊可以管一大堆羊，你就不用管了，那些小羊就不用管了，头羊都会管。只要有头羊，羊群就可以聚集。 羊多了就会有狼，狼多了，我就把羊圈起来， 然后向狼收费。

草地是产品

• 你的草地上来了第一只羊，接着这只羊吃了一口草，死了。第一只羊是什么？就是你迎来了第一个用户，这个用户玩了一下就走了，再也不来了，就叫“死了”。 ——说明产品与用户不匹配。
• 接着你有一片草地，迎来了第一只羊，这只羊吃了一口草没死，但是玩得不开心，这个是什么意思呢？ 就是你有了一个产品，来了一个用户，然后这个用户用了一下觉得也还可以，但是没那么爽。 ——说明产品存在问题，不具备推广条件。

第一只羊是种子用户

• 第一只羊在草地里过得很好、玩得很开心，它得到了即时满足；这时可以引入更多羊，也就是产品可以推广了。
• 第一只羊是种子用户，在你这里得到即时满足，玩得很开心，那么就可以吸引同类用户，你的产品就可以被快速地推开。

头羊是意见领袖
最核心的角色是头羊。 整个企业的资源核心就是要去维护头 羊，只要有头羊就会有羊群。有时候小羊叫一叫表示不满，我们根本不用管，因为企业资源有限。
什么叫头羊？比如说论坛的版主、YY公会的老大、微博的大V、重度用户、淘宝的店主等，是意见领袖。
当你的草地上出现了头羊，头羊开始自己管羊群的时候，这代表着什么？其实这就代表了自组织的开始，你开始拥有了网络效应。
Uber、 滴滴都是一家公司直接服务每一个单点司机，所以都不存在自组织，也没有网络效应。
当你要评估一个产品或者一家公司的网络效应有多大时，一个非常简单的评估方式就是数一数它有多少头羊。

狼是利润的贡献者
如果你向B端收费，那狼就是B端。
比如说像京东、淘宝，其实它们都是向上游挣钱的，所以商家是狼。
腾讯的主要收入来源不是在B端，而是在C端，腾讯也会把少量的羊卖给狼，但是它主要是靠剪羊毛成为一家巨大的公司的。

第二套用户画像：大明 / 笨笨 / 小闲**

大明是对于自身需求非常了解清晰的用户。
核心需求是价格或硬货
网站的页面做得再漂亮、格调再高雅，如果产品价格不好，大明一样不买账。
大明用户要的就是价格和效率。
大明用户极其简单，他要干的事情就是两件：第一搜索自己要的，第二比价格。
大明用户的忠诚度低。
比如一个男士，他买衬衫，买了就走， 不会再多看一眼其他的东西。
京东、百度是服务大明用户的。

笨笨是有大概的需求但不明确的用户。
如果说男人买衬衫是大明，那女人买裙子就是笨笨。
你问女生她想要一条什么样的裙子，她真的不知道，我得看、挑选、比较，最后从各种信息中做一个决定。女人出门买裙子，可能会逛 10 家店看了 200 条裙子，最后却买了一顶帽子。
笨笨的目的不是要有效率地、快速地找到自己要的东西，而是想东看看、西看看，看看有什么她不知道的，有什么她没见过的，看得多了就会忍不住买一样。
最后买的东西和她最初想要的东西相不相关，这不重要，这就是笨笨用户。
如果笨笨决定了要买什么产品，那么下一秒有70%-80%的概率，笨笨就会变成大明， 然后开始去追求价格。
淘宝、小红书是服务笨笨用户的。每天晚上都有2000万的女生在淘宝上逛，什么也不买，就是逛。

小闲是没有消费需求，单纯为了打发时间的用户。
腾讯其实是服务小闲用户的
QQ聊天是因为闲，微信刷朋友圈还是因为闲，你玩游戏依然是因为闲。所以你在任何一个闲的时候，打开腾讯的产品一定可以帮你杀时间。
腾讯的用户往游戏和视频去转化，转化率就会非常高，为什么呢？因为用户玩游戏也好，看视频也罢，其实他都是因为闲，是沿着小闲既定的心理需求和行为路径发展下去，继续打发时间。
但让腾讯的小闲流量转化为购物的电商，效果就很差，为什么？因为场景不对。
其他服务小闲的社区，比如说天涯、豆瓣、蚂蜂窝，用它们的社区用户去做产品的交易导流，效果都挺一般的

两套画像，互为补充。

• 百度服务大明，你要什么说清楚，我帮你找；
• 淘宝服务笨笨，没什么事你就上来逛吧，有层出不穷的东西给你看；
• 腾讯服务小闲，闲着没事的时候，打开腾讯的任何一个产品打发时间。

不管大明、笨笨和小闲其实都是羊，你想服务具体哪种羊，你就要按照大明羊、笨笨羊、小闲羊，三种不同羊的需求，来管理你的草地， 制作你的产品。

具体到痛点、痒点、爽点，你得让大明羊、笨笨羊、小闲羊按照他的心理预期，来吃一口你的草，如果吃得开心就再也离不开了。

产品的场景

什么是场景？**

• “场”是时间和空间的概念，一个场就是时间加空间。用户可以在这个空间里停留和消费。如果一个人不能在某个空间去停留、消费，这个场就是不存在的。
• “景”是什么意思？景就是情景和互动。当用户停留在这个空间的时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见，这就是场景。

很多时候，你以为你是在消费产品，其实你是在消费场景。 你会发现在不同的场景下，发生的消费其实是完全不一样的。 如果你没有把它的消费场景考虑进去，这个产品就是不合格的。

场景要能触发情绪
案例：罗辑思维打包卖书
如果你架构的场景不能影响别人的情绪，不能形成对别人情绪的触发，它就不是一个场景。
场景的核心是在空间加时间的点上触发别人的情绪。
所有的理智和意识都是把人往回拉的，而所有的情绪是在推动人的行动。所以人会去做一个动作，会往前走，是被情绪推动的。
在万物互联的未来，到处都是屏幕，到处都是网络连接的入口。但入口不是场景，只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口。

规划产品的七个问题：

• 第一，我的产品解决了什么问题？是痛点、痒点，还是爽点？
• 第二，我在为谁解决这个问题？他得到即刻满足了吗？这是用户画像的问题。
• 第三，有多少人需要解决这个问题呢？这是市场规模的问题。
• 第四，目前人们是怎么解决这个问题的呢？这是竞争分析的问题。
• 第五，我的竞争方案为什么能够在市场竞争中胜出？你不要简单地看单点的竞争力，而是要看点线面体，谁给你赋能。
• 第六，用户会在什么样的场景触发情绪？需要马上去解决问题，这是场景问题。
• 第七，当用户遇到问题的时候，他首先会想到哪个名字呢？

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三、系统能力

怎样用系统能力给人提供确定性

产品的核心价值：在于能够持续地提供用户可以依赖的确定性。**
如果不能保证确定性，用户是没有办法依赖你的，这就不可能有忠诚用户，所有的铁粉是对确定性有依赖。

产品与服务的区别

比如说我们生产一个打孔机，用户要的是这个吗？ 其实用户不需要一台打孔机，用户需要的是墙上有一个洞。 如果你定义自己在做的不是一个产品，而是一个服务的话，那至少有几种方案：

• 第一个就是做一个打孔机，然后卖给用户；
• 第二个就是做一个打孔机借给用户，或者提供一个服务，用户需要的时候，我就上门去给他打孔。

以用户得到这个孔为目的去提供服务，而不是想着我要做一个打孔机，然后卖出去，这就是产品和服务的区别。

大家总是在谈产品，会很容易以产品经理为中心，就想着要做一个产品来改变世界。但是如果出发点是提供一个服务，就会以用户获得和用户满足为中心来做设计。这两种方式的目的和实现途径完全不一样。

案例：ATM机，它提供的确定性就是验证ID之后给现金。

围绕ATM机系统能力的设计和建设，所做的一切就是为了保证这个确定性。
如果花太多时间关注在ATM机的表面显性特征上，这样的产品经理是不合格的，没有把握住服务的本质。
比如这个ATM机长什么样子，是长的还是宽的，界面是红的还是蓝的，是先出卡还是先出钞等。

关键要回到服务本质上来，需要几个流程：

• 第一步，首先需要有一个战略判断。
  • 战略部门需要做出一个决策，为什么要提供这个服务？ 提供这个服务对于企业，对于用户的价值是什么？
  • 价值点1：分流取钱的压力
  • 价值点2：服务用户，增加企业的曝光，增强用户黏性，提高好感度
• 第二步，做一个价值评估。
  • 运营部门要对每一台ATM机有没有实现战略诉求来做价值评估。
  • 钱放了很长时间都没有被取掉，那可能说明人流过少，这个点就应该拆撤。
  • 这个营业网点旁取现压力过大，一台ATM机不足，那就应该增加一台。
• 第三步，确保服务可用。
  • 在运营部门对每个点的战略价值做完数据分析和价值评估之后，就要保证它的服务可用。
  • 一台取不出钱的ATM 机就是个铁盒子，是毫无意义的
  • 就像无数个App都做得很漂亮，但用户真正需要一个漂亮的界面吗？不需要。
  • 用户需要的是即时满足。 我要取现马上给我钱，有源源不断的钱，这个才是最重要的事情。
• 第四步，硬件管理。
  • 维护ATM机还要做很多其他事，硬件管理只是其中之一。
  • 要保障ATM机不能间断电源，打印机要能打印凭条，还得有油墨、纸张，打印机的硬件不能坏掉。
• 第五步，要有客服管理。
  • 比如机器突然吞卡了，出钞有问题了，用户要投诉，这得有人处理。

钱是最简单的产品，不需要有用户区隔。
为什么呢？因为它没有用户区分，不管男女老幼，只要拿到钱，他就是满意的。
除了钱之外的任何一种商品，可能都是有用户区隔的。男性需求、女性需求、老人需求、孩 子需求可能都不太一样
ATM机是不需要有用户区隔的，只需要能够保证确定性的供给，用户就会满意。
即使是这样一个最简单的产品，你要能够保证服务，提供完整的系统能力，也需要七个岗位：战略、运营、现金、密码、硬件、客服、技术。

点线面体的判断：ATM机已经走向没落了
从“面”看 回“点”的价值，这时候你就会发现，今天的手机支付越来越普及，我们对现金已经没什么需求了。
ATM机已经整体走向没落，所以基于它的技术开发和优化，可以降低投入了。

产品保障的几个问题：**

• 第一，你的产品在“点线面体”的什么位置？
• 第二，你提供的是一个什么样的确定性？
• 第三，为了保证确定性的稳定提供，你需要的系统能力都要包括哪些环节？
• 第四，你有足够的资本和能力来支撑所有的环节吗？

系统效率：小米的效率革命

做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性。
而效率则是这个系统能力的核心指标。没有效率的系统将失去竞争力。
保障确定性的核心要素是效率，一次次迭代和选择，将会成就你的产品和人生。
我们在谈产品竞争的时候，我们拼的是什么？是前端的产品吗？ 不是的，是背后的系统能力。

雷军说过：“互联网思维里最关键的是两个点：第一是用户体验，第二是效率。”
小米真正的护城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命。与小米竞争的其他手机厂商，认为小米是在比拼产品，其实小米在比拼效率。

为什么小米会在手机大战中胜出

1. 最先搭起的是小米社区，聚集了一批手机的发烧友，然后在社区以互动的方式做出了MIUI操作系统。网友超有参与感，于是就有了第一批铁粉。 对于这批人来讲，MIUI是他们一起做的，小米是他们一起做的，因此是神圣不可侵犯的。
2. 小米打造了一个全员面对用户的组织结构，接受来自用户的压力。你让员工修改一个东西，两个人是要相互说服的。如果你要拿领导的权威去压他，他可能就会说那我改吧，但心里不服气。如果这个建议是来自用户，用户说不舒服，这个员工自己就默默改了，他加班也得改，而且心服口服。
3. 单点All in：一次只推一款主力机型，而不是多做几款手机。很多公司的研发成本高，是因为要开发将近100个型号的产品。小米是把几乎所有的资源砸在一两个型号上，用这一两个型号卖到一个很大的规模。其他品牌做一款手机的研发经费是1000万，我一年投10个亿，做100款手机的研发。小米是用1亿人民币来研发一款手机，单款小米手机的研发投入可能是同行业的10倍，但是总研发成本，小米却是其他品牌的1/10。所以在这个点上，小米也提升了效率。用这种方法，小米把自己的一个单点做到很强。
4. 点线面体的势能红利。2011年到2012年是一个三浪并发的时刻，智能手机大换代、消费升级、网红电商的流量红利。 只有小米手机将这三个时代红利都吃到了。
5. 用整个“面”来打一个“点” 。雷军打OPPO、vivo这仗和周鸿祎打瑞星方法有点像，都是在用整个“面”来打一个“点”。OPPO和vivo当然是非常强悍的“点”，但是小米是用了几个“面”，建立起了一个复杂的“体”来打这个“点”，并且几个“面”彼此借力。这个战术有非常强的周转空间。小米之家：与OPPO、vivo的对决。
   • 小米遇到的问题，首先就是流量不够了，在这之前小米销售纯粹依靠互联网流量、靠雷军代言的单一模式，但后期乏力。小米一心一意专注在线上，错过了县、乡市场的线下换机潮。这是与OPPO、vivo销量拉开差距的本质原因。
   • 启动了小米之家线下店，然后通过电商磨炼出来的大数据，支持线下零售做高效率的决策。小米的线下零售做到了27万的坪效（零售卖场每坪面积所产生的营业额），排在全球第二，仅次于苹果。
   • 利用个人流量和小米的供应链优势，快速拓展小米小店。小米之家是开在一、二、三级城市，而小米小店是只开在县和镇这两级，任何个人都可以申请做小米小店的店主。小米小店快速集聚大量的店主，接着这些小米小店的店主，就用自己的模式来拓展流量。你可以去赶集，可以有个自己的店，也可以摆个摊位支易拉宝。所有的货都是小米统一邮寄给用户。但是客服工作还是这个小米小店的店主来承担，为什么？乡里乡亲比较熟悉，解释起来方便。小米小店是在几乎没有人知道的情况下，用不到一年的时间开了20万家，效率极高，计划是开到100万家。
6. 引入其他的外部势能来为组织赋能。小米和武汉成立200亿的长江基金，这意味着什么？意味着雷军有200亿来夯实小米业务，但却没有稀释小米的股份，这是一个很高明的做法。

小米的三级火箭模式 **

• 一级火箭： 小米手机，也是头部流量。我们都知道一级火箭是不挣钱的，所以小米手机的利润极其低。
• 二级火箭： 小米手机拉动的立体化零售渠道。
• 三级火箭： 未来MIUI、小米云等互联网业务，才真正支撑起小米的利润以及它的智能化未来。

当vivo、OPPO在跟小米拼手机的时候，小米却在拼效率。
手机对于小米来讲只是一级火箭，它的智能化未来，才是真正的核心。

小米展现的至少是两方面的效率：

• 一个是小米组织里个人的特殊效率；
• 另外一个是小米系统性地搭建了智能效率。

当你决定要做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，你先问自己一句“我应该从哪个点来建立我系统性的效率优势？”因为没有效率优势，这个系统是一个没有竞争力的系统。

系统迭代：微信红包的意外与刻意

迭代就是小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断优化、小范围试错。

迭代规划是产品经理的重要能力：**

1. 第一个版本要简单直接，直指人心；
   • 判断一个产品经理是否厉害，很重要的一条就是判断他设计的产品第一个版本有多简单、直接、切中要点，能不能直指人心。
   • 为什么很多产品经理要把产品的第一个版本设计得那么复杂？因为他们不自信。
   • 他们对“我只要做强哪个点，用户就必然买账”没把握，而希望在一些附加的功能点上，寻找心理依靠。
2. 迭代次序很重要，前一个动作是后一个动作的预动作；
3. 没必要憋大招，没有必要把所有功能全都做好再放出来。

产品的核心功能点有效比什么都重要，基于核心功能附加的其他功能点没有那么重要，可以一步步来。
**

案例：微信的迭代过程

• 微信1.0版本：就是一个在熟人之间可以免费发文本信息和图片的工具。
• 微信2.0版本：增加了微信的语音功能和“查找附近陌生人”的功能。到这里，微信成为了陌生人语音社交的工具，但还是个工具。
• 微信3.0版本：推出了“扫一扫”、“服务号”，从这个点开始，微信开始连接世界。
• 微信4.0版本：微信推出了“朋友圈”，也就是说微信从通讯工具开始进化，变成了社交平台。
• 微信5.0版本：对微信来说有一个巨大跃升，就是加上了“绑定银行卡”，奠定了今天的移动生活场景的基础
• 微信6.0版本：推出微信红包，改变了支付战局，成为一个综合的经济体

微信经过六次的大版本迭代，一共几百次的小迭代。
从最早是一个通讯工具，到社交平台，到现在的移动生活场景，甚至是移动商业帝国。
它自己从一个“点”变成了一个“面”，最后形成了一个巨大的经济体，无数企业和个人，从生活到财富，光荣与梦想，都能够在微信里得到支撑，甚至在微信上完成闭环。

微信红包：摇一摇分红包，突破圈层壁垒
2013年发布了改变支付格局的微信红包，是腾讯员工业余时间偶然为之的产物；
2014年春节，微信红包就达到了它的第一个用户峰值，458万人。之后的几个月时间里，微信红包的用户数就再也没有突破过这个数字。
2015年微信和春晚合作，推出摇一摇抢红包，操作足够简单，当天微信红包新增一亿用户。
从400万用户到一亿用户，靠春节这样一个核心场景的触发完成。
支付宝积累一亿用户用了8年，而微信支付是一天。
能够一天从400万用户平滑升级到一亿用户，这也是依靠腾讯强大的系统能力。不是随便一个小公司，给你一亿用户你就能接得住。

支付宝红包：集五福，用户体验的失败
2016年，阿里砸了2.69亿元拿下了猴年春晚的合作资格，通过“集齐五福，分两亿现金”，推广支付宝红包。
支付宝一共发出了82万张敬业福，集齐五福的有多少呢？79万。参加这个活动的用户最少不可能少于2000万，而支付宝的总用户是4亿用户。
被满足的感觉就是爽，不被满足就是不爽。我满怀期待，努力了半天去集福，集齐了四个，最后一个没集着，肯定不爽。
2016年支付宝红包的不爽率有多高？支付宝花了2.69亿去打广告，如果有2000万用户参与支付宝抢红包的话，不爽的人大于96%。如果说是它的四亿用户都去参与了抢红包，不爽率是99.8%。

领导力：猎豹和它的关键任务

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在日常状态下，大家做流程、分工、项目进度、质量评估，这个叫项目管理。
在面对巨大压力，甚至是生死存亡的时间点时，在一大堆事情里找到关键任务，带领所有人穿越生死，这个是领导力。

腾讯用风控能力区分职级：

• 普通员工：明确知晓常见风险。
• 项目经理：具备风险规避意识。
• 总监：有风控能力。 我有风险规避意识，明确知道长线风险。避不过的时候， 我知道应该怎么组织大家，以及做好突发事件的预案。
• 总经理：能操作有风险的执行。常规水域安全但竞争激烈，僧多粥少。有个地方鱼很多，但是要穿过一片风高浪大的地方，我有本事跨越大海，带你们去资源丰盛的地方打大鱼。

案例：33 岁的傅盛，带领金山穿越生死
360其实是傅盛做的，后来傅盛从360辞职，带着创业的可牛公司几十个兄弟加入了360的对手金山，后来改名叫猎豹。
三种死法：

• 第一种死法就是可牛和金山合并不顺利，团队崩盘，公司死了。
• 第二种死法就是被360灭掉。
• 第三种死法，他们团队没有崩盘，也没有被360灭掉，但是因为产品没有办法超越360，只能是在股东的保护伞下苟延残喘，赖着过日子，先被嫌弃，再被抛弃，慢慢死去。

困难：**
把一家已经有23年历史的软件公司变成一家互联网公司。不改革是等死，改革是找死，甚至有可能死得更快。
傅盛有40人，金山400人。金山23年了，很多人都在这里干了十多年，当时傅盛只有33岁，所以老金山人是不信任这个年轻人的，并且同时怀疑他的能力。
金山的工程师水平不错，所有的企业都跑过来高薪挖人，很可能只要有一个骨干走了，所有人一瞬间就走光了。

措施：
在接手金山的48小时内，他做了四个决定：

1. 守住互联网安全产品的根基；
2. All in，砍产品线；
   • 把金山原有的七八条老产品线砍到只剩下了两个：毒霸、卫士，全力打造这两款核心产品；
   • 如果你不集中力量肯定是死。所有人员都被抽调去做毒霸肯定不痛快，但是理解得砍，不理解也得砍。
   • 如果你对自己不够自信，才会分散精力，但是如果你内心可以放下恐惧，在最重要的点上全力以赴，才真的有可能把这个点做强。
3. 砍组织结构；
   • 副总裁、高级总监、总监、高级经理一概取消，从十来个层级砍到只剩三层：管理层、骨干层、执行层。
   • 管理层一竿子扎到底，就像指挥打仗一样，直接过问产品细节，直接跟一线员工和用户沟通。
   • 然后把技术、产品、运营、市场、销售、售后这些部门全部打通，所有的职能围绕产品线重新组织，所有的人都为产品服务。
4. 放下友好气氛，做个野蛮人。
   • 几刀砍下来，金山的老人们看傅盛的眼光不再是怀疑，而是“你伤害了我们的感情”、“你打破了内部和谐”。
   • 说实话：我今天是伤害了你的面子、你的尊严、你的友好气氛。但是在生存面前，你能不能放下面子，放下尊严，放下友好气氛，生还是死，我们搏一次。
5. 再加上命不该绝的运气：赶上了 3Q 大战。
   • 腾讯干了“二选一”，要求所有的用户卸载360。
   • 腾讯要求用户卸360就必须给出非腾讯的第三方替代方案，当时只有金山一家同时有杀毒和安全的全套产品并且性能完善。
   • 腾讯“二选一”三天后，金山毒霸日活跃从700万涨到1200万，卫士从200万涨到1000万。

结果：穿越了生死线
3Q大战打完，360上市了，腾讯开放了，金山了向互联网公司的蜕变，跨越了非连续，活下来了。
当年的瑞星和江民，今天已经被边缘化了。
在这之后，傅盛带着他的猎豹第二次跨越了非连续，完成了向移动互联网，向海外能力扩展的企业能力突破。

领导力的核心，是甄别关键任务 **
面对生死考验的时候，你能依靠的不是管理能力，而是领导力。
领导力的核心，是甄别“关键任务”，然后动员大家穿越生死。

所有的产品都是某个系统能力的结果，你要的不是做一个产品，而是建设一套系统能力，然后为你的用户提供确定性。系统能力的效率优势、系统的迭代能力，都不是最后你呈现的产品表面能看得出来的，但是你的系统能力是你的产品能否存在的本质。在机会、资本、野心、人才云集的今天，几乎每一块蓝海，都会转瞬变为红海。 你需要的是像摩西一样的领导力，甄别关键任务，动员众人，劈开红海，带领大家穿越生死。 面临跨越生死线时，能够支撑你的，是你对关键任务的甄别，你内心的确认感和你真正的兄弟。

四、用户体验

表面的呈现，就是用户体验。

用户体验的五个层次

第一层：战略存在层**
最核心的战略存在层， 就是着手做任何一个产品前，必须明确地定义这两个问题：

1. 我们要通过这个产品得到什么？
2. 我们的用户要通过这个产品得到什么，他们为什么会依赖我们？

你能存在，不是因为你厉害，而是别人需要你，别人能持续依赖你。
战略能力，讲未来，更讲现在；讲长远的愿景，更讲谁需要红色政权，谁需要持续依赖红色政权。
有人需要才是红色政权的存在条件，也是它的发展基础和战略。

第二层：能力圈层**
能力圈范围层是战略层的外延，要确定两件事：

1. 我们要做到哪些事，具体要提供什么样的确定性。
2. 我们不做哪些事，对这些事坚决不碰。

35岁的毛泽东在《中国的红色政权为什么能够存在？》中对范围层的定义是：农村包围城市。
能力圈的建设是：要在三不管地带建立根据地，要建立自己的武装军队。

第三层：资源结构层
“资源”，就是“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友”。
建设资源固然和能力有关，但更与战略相关。

第四层：角色框架层
用于网站是框架，用于人世间是角色。
框架就是框定每个页面需要有多少元素，它们的链接关系、调用规则分别是什么。
你在感知层感知到的一切内容、功能，都是在这个框架内被框定的。

第五层：感知层
角色框架层外就是第五层，也就是最表层的感知层。
颜色、声音、嗅觉……感知层当然很重要，就好像俊男美女，修饰得体的人永远容易赢得第一好感一样。
如果一个设计得非常精美的网站上，找不到你要的内容，无法实现你的目标。你要解决的问题，反而在页面设计非常简陋，而且打开速度很慢的网站上搞定了。你会觉得哪个网站的用户体验更好一些呢？

场景：当用户说：“不好用”时，他到底在说什么？

• 他是说感知层的问题吗？
  • 是他不喜欢这个颜色？ 还是他觉得形状不好看，或者尺寸太大了，还是位置不合适？
• 还是框架层的问题？
  • 他要的搜索结果没有按照他希望的方式陈列？
  • 你在百度上搜“顺丰快递”，搜索结果页的第一条就是顺丰单号查询框，之下依次是顺丰官网、百度贴吧的信息等。
  • 百度框架的意义就是能让用户在第二个动作得到他要的信息，绝不让用户多点一层。
• 或者是资源层的问题？
  • 他想找的东西找不到？百度与google的案例：自己培育内容资源
    • 百度做了Google没有做的动作，自己着手建设内容资源，做了百度贴吧和百度知道。
    • 2003年，那时整个中国互联网上的内容都不多。Google的算法当然比百度好，但即使Google抓遍了所有中国网站， 也没有足够的内容资源。
    • 百度从2003年开始做百度贴吧，2005年做百度知道，做了大量资源建设的工作。
  • 为什么移动场景的搜索竞争百度会输呢？
    • 因为在移动场景下，微信干了当年和百度一样的事。微信用公众号的方式，自己培育内容资源。
    • 现在你在百度上搜微信公众号的内容，几乎是搜不到的。最新的内容都在微信里了
    • 百度进入移动场景，却没有新内容可供搜索，这是在资源层出了问题。
    • 这也是今日头条为什么必须花大力气建设内容的原因，这是资源层的比拼。
• 再往下就是能力圈的问题
  • 他可能不是你定位的客户，想要的恰好是我们不做的。

当一个用户向你抱怨用户体验不够好时，一定要搞清楚指向的是哪个层的问题。
比如一个电商的App，用户说不好用，是前端交互流程的问题，还是供应链的问题，还是他根本就不是你定位的用户？

存在战略：做判断时的芝麻与西瓜
我们历数伟人，毛泽东、孙中山、乔布斯等，如果你真实地跟他们打交道，就会发现他们也有很多问题。
但是他们自我的存在战略，是绝对的、伟大的、独一无二的。

当你被一个人感知层的瑕疵折磨，为此怀疑、痛苦的时候，你有没有认真去评估，他天赐一般无可替代的战略存在价值呢？以及你爱不爱他这一点？ 这就是对一个人做判断时的芝麻与西瓜。

没有完美的产品，也没有完美的关系。

• 做一个产品，就是我要做一个东西，让它成为某些人生活中、工作中可以确定性依赖的存在。
• 看一个人，则是我知道对方想成为一个什么样的存在，我是不是认同他想要的存在感。并且站在这个人的立场，接纳这个人的瑕疵，帮助他，成就他。

**

怎样绘制用户体验的地图

用户体验地图就是通过画一张图，用一种讲故事的方式，从一个特定用户的角度出发，记录下他与产品或者服务进行接触、进入、互动的完整过程。

有个误区：用管理员的视角来规划产品。那种全局型的产品设计图，复杂、全面、没重点，有什么产品罗列什么，而不是考虑用户要什么。
为了避免管理员视角，你要通过用户体验地图，让自己以用户视角来思考，用户能不能一步一步实现目标，这个过程是困难还是容易？

画用户体验地图的5个关键：

1. 一个画像完整的人物角色。需要对“第一只羊”有完整地了解。
2. 清晰描述用户的目标和预期：
   • 他为什么来到你的草地上？他要什么？
   • 比如，用户买钻孔机，但是他的目标不是拥有钻孔机，而是需要在墙上打个洞。
   • 比如吃饭，用户目标是吃饱？还是想要营造气氛？还是想获得一次交流机会？
   • 搞清楚用户的目标和预期到底是什么。
3. 服务触点
   • 用户从接触你的服务，到实现他的目标之间，会跟你在产品上有哪些接触，你需要在这些地方服务用户。
4. 用户使用路径
   • 使用路径与服务触点的关系是什么？
   • 用户在宜家逛的过程是使用路径；在宜家里向工作人员咨询，到盒子前拿免费的资料是服务触点。

5. 用户情绪曲线

   • 场景是要触发情绪的。在整个过程中，用户的情绪是如何变化的？
   • 把这个用户从接触你的服务开始，到达成自己的目标为止（或者放弃为止），整个流程画一个坐标图。
   • 横轴是用户的使用路径与触点；纵轴是用户情绪。
   • 这样你就可以得到一条用户在与你的服务互动过程中的情绪波动曲线了。

   
   
   当产品经理进行沟通的时候，应该用用户故事**的方法描述目标、触点和情绪曲线。
   做产品是首先要明确是针对大明用户，还是笨笨用户，然后采取对应的办法。

   案例：开放大学的网站 从一开始，假定用户为大明用户，他们知道所有学院、课程的意义，提供干巴巴的课程信息； 转化为了提供给笨笨用户可以理解的场景故事。 从“我们有什么老师和课程”，变成了“我们有什么用户”、“用户故事是什么”。

故事比数据重要。

• 如果我们只关注数据，而不关注用户故事，那么我们很容易做出的决策是导更多的羊进来。这批被导进来的用户肯定会有问题。
• 如果压力过大，有人就会诡辩数字形成的原因，甚至还会对数据作弊。这就是不关心用户故事，只关心数据转化率的结果。
• 用户研究，重要的不是零散地收集数据，拿数据证明自己的对错，而是建立一个有代表性的故事。
• 你跟用户关系好坏的判断标准
  • 如何判断你跟一个人关系好不好，无非就是你知道多少他的信息，以及他的最新动态信息会有多少跟你同步。你掌握的信息越多，说明你们的关系越好。
  • 你对你的经典用户故事是否足够了解，足够深入，足够完整，足够洞察，是判断你跟你的用户关系的标准。

一个好产品，是从一个好故事开始的。
**

服务蓝图的要素：终值、峰值

服务设计蓝图，是和用户体验地图对应的另外一张图。

• 用户体验地图：是让你真切地站在用户视角，来看自己的产品是不是满足了用户的目标。是讲“第一只羊”怎么在咱们设计的“草地”上玩得开心，具体在哪个点爽，哪个点不爽。以用户情绪为中心。
• 服务设计蓝图：是为了解决资源结构和角色框架的问题，即如何配置资源结构，如何在每个用户触点上来设置角色框架。站在服务提供者的立场，怎么在总体成本控制的范畴内，给这只羊核心体验，并且保证服务不崩溃。以服务流程为中心。

**
没有任何一家公司的服务，能够完成用户所有的期待。
如果每一个点都达到甚至超过用户期待，甚至超过了你的资源配置，那你的资源配置一定是超级冗余，相应的成本一定会过高。

服务蓝图要干什么：一眼、一条路、三个点。

• 一眼：就是产品要第一时间让用户“一眼”看到自己的目标。
• 一条路：就是产品要有一个清晰的路径。让用户能够知道如何使用你的服务，用来达到或者接近自己的目标。用户无法走下去时，就是服务流程的崩溃点。
• 三个点：峰值，终值和忍耐底线。
  • 忍耐底线：比如，吃饭时每个桌子配一个服务员，用户体验当然非常棒，然而对于餐馆来说代价是成本过高。那么多少张桌子配一个服务员合适呢？这就需要找到用户的忍耐底线在哪里。对成本的控制是本分，但是不能挑战用户的忍耐底线。
  • 峰值和终值：由2002诺贝尔奖得主、心理学家丹尼尔·卡尼曼提出的，称为峰终定律（Peak-End Rule）。
    • 对体验的记忆由两个核心因素决定，而整个过程中每个点好与不好，时间长短，对记忆或者感受都没那么大影响。
      • 第一个是体验最高峰的时候，无论是正向的最高峰还是负向的最高峰，一定是能记得住的。
      • 第二个是结束时的感觉。

设计服务蓝图核心：就是让你在资源有限的情况下，配置你的资源，在关节点上安排角色，保证整体服务路径不崩溃，尽量不压到用户的忍耐底线。然后尽量集中资源，打造体验的峰值，最后再做一个体验终值的美好小尾巴。

案例1：宜家
宜家也有很多用户体验不好的地方。比如只买一件家具也需要按照路线图走完整个商场；比如宜家店员很少，因此要自己在货架上找货物并且搬下来等等。
但是，宜家对顾客的“峰终值”的设置非常好。
峰值是产品试用。**

如果拆得再详细点，就是坐在宜家样板间的沙发上，或者躺在样板间的床上，体验宜家所营造的小空间。
样板间体验就是宜家服务蓝图的峰值设计。
终值就是出口处1块钱的冰淇淋。
所以我们可以发现身边有不少朋友开心地逛了一天宜家，最后什么也没有买，仅仅在3层喝了一杯会员免费的咖啡就回来了。

案例2：亚朵酒店的服务节点
亚朵服务的十二个节点：从客人第一次入住亚朵，到他再次入住亚朵的整个过程，中间有十二次端口。

• 第一个节点，预定；
• 第二个节点，走进大堂的第一面；
• 第三个节点，到房间的第一眼；
• 第四个节点，跟你联系，向酒店提供服务咨询的第一刻；
• 第五个节点，吃早餐的那一刻；
• 第六个节点，你在酒店等人或者等车，需要有个地方呆一下的那一刻；
• 第七个节点，你中午或者晚上想吃夜宵的那一刻；
• 第八个节点，你离店的那一刻；
• 第九个节点，离店之后，你点评的那一刻；
• 第十个节点，第二次想起亚朵的那一刻；
• 第十一个节点，你要跟朋友推广和介绍那一刻；
• 第十二个节点，还有你第二次再预订的那一刻。

亚朵的这十二个节点都不一样，资源配置与角色工作，都是基于这十二个节点。
在亚朵入住的时候，有三项服务是为了加强第二个节点的体验强度。

• 比如百分百奉茶，到了亚朵，先给你一杯茶；
• 三分钟办理入住；
• 有时候再做一个 “免费升舱” ，给用户惊喜。

你在亚朵的终值体验是退房的时候，这时服务人员会给你一瓶矿泉水，如果是冬天就会给一瓶温热的矿泉水。
亚朵给每个服务都起了个文绉绉的名字，比如临走时给你的这瓶水叫“别友甘泉”之类的。这会给当时用户有概念体验和印象留存，对用户来讲，这就够了。
出差的人核心需求就是睡个好觉，床的体验好，对出差的人很关键。亚朵宁愿在床、床垫、枕头上花更多的钱，选更好的品质，降低地毯 这类开支成本。

在这十二个节点配置资源的时候，亚朵采取了“与其更好，不如不同”的策略。

• 亚朵并没有在大堂大理石等地方上多花钱，因为花再多钱也不如五星级酒店。
• 亚朵更愿意做一个有温度可体验的小空间，它会在大堂设一个图书馆，可以在那里看书、喝咖啡，也可以把书拿回房间看。
• 这就是“与其更好，不如不同”。

这就是一个用户体验地图和服务蓝图的对接过程。在用户有预设的地方，不要太让用户失望。在用户没有预设的地方，给他惊喜，制造峰值。

上瘾机制：用户激励系统

人会上瘾，是对确定性满足感的依赖。**
我们最念念不忘的人，不一定是容颜最美的那个，而是最长时间激励过你，改变你人生轨迹的人。

激励就是完成预定动作，给他满足。并且让他清楚，完成预定动作，就能得到满足。
上瘾机制的设计，就是对用户激励机制的设计。

游戏的设计，一个非常重要的部分，就是用户的激励机制。制作游戏能力的高低，其实就是对用户情绪曲线把握的能力。如果你设计一个产品，而没有激励机制，那么产品是不完整的。

游戏的动力，就是压力感突然被满足，压力释放的爽感、确定性的获得、激励的满足感合在一起，让人成瘾，停不下来。游戏中，虽然资源都是虚拟的，但玩家只要完成动作就会被激励，这是极其确定的事情。激励要避免伤害用户预期，损害他对确定性的感受。要知道：确定就是依赖，不确定就是伤害。一个确定性的丧失，不论大小，都是非常难受的。

内在激励与外在激励：（可以对照《游戏化实战》中八角分析模型的内驱力和外驱力，以及《上瘾》中的内部触发和外部触发）

• 外在激励是驱使人的行为发生改变的外部因素，比如获得类似奖金、名誉等奖励，是非常强有力的短期改变用户行为的工具，比如打车软件的补贴大战。
• 内在激励是驱使一个人内心获得饥渴感、满足感、愉悦感的内部因素，是让人能够找到感觉，持续深入，把事情做到位的方式。

当你要激励一个人的时候，要想清楚，对这件事真正起作用的是内在激励，还是外在激励。你应该重点依靠哪条线？重点设计哪条线？决定是要用外在激励还是内在激励来做你的激励体系？

激励系统的两个要素：受激励点、被激励能力。
首先要做的是测绘用户的受激励点，就是用户会在多少个点上被激励。
比如游戏，用户激励的点位，就是用户的成就体系。
《王者荣耀》每次越塔强杀的感觉，每次拿到MVP的感觉，每次拿到超神的感觉，好不容易拿到个五杀什么感觉？那就是满满的成就感。 勋章、小红花、奖状、奖杯、腰带，这些玩意实际上是成就象征，它们本身是虚拟物品，没有意义，但是它们代表的是人们历经千辛万 苦，突破重重挑战后的成就感!

公司奖励员工不能憋大招到年底再给某个员工发个大奖，受激励点少，最后一招再大，也很难发挥作用。
你发表了一个你优化产品的小细节，一堆朋友、领导都来给你点赞。虽然这个时候没有奖金，但会形成你内心的满足感。只要你发产品优 化的信息，就会有人给你大规模点赞，这也是一种确定性的满足，会让你把这个动作强化。
一个人的内在激励，不单是自己原生，还来自外部环境的激发、挤压和认同。

激励系统的第二个设计：定义获得能力并努力降低门槛。
激励与对方 的能力不匹配的事情，就是无效激励。
《王者荣耀》如何降低激励门槛：

1. 两根手指就可以玩，一共就三个技能键。操作简单易上手，基本上是《王者荣耀》获得最多的评论了。
2. 对时间的要求低，6分钟就可以打一局。坐地铁、上下班路上、午休吃饭、上卫生间等，随时随地开黑。
3. 同时对设备的要求不高，不管你是iPhone还是安卓，都可以在同一个大区一起玩。
4. 每日任务。你不知道该怎么玩？没关系，每天上来做任务就行了，小到“每日登录”，大到“击败对方10个英雄并取得胜利”，不要让用户 思考，用户不需要想他需要干什么，只需要每天打开把任务发给他。只要完成任务就送经验、活跃度、送某英雄的体验等一堆东西。

降低门槛，降低门槛，再降低门槛。降低动作门槛，设备门槛，思考门槛，降低时间门槛。
导致超过一亿的妹子在玩，因为大量女用户进入、围观、激发，让男用户之间的挤压更强烈，用户的内在激励变得更强。
如果你设计的激励系统就靠你自己发奖金，这种单点、单向的激励能力是极其有限的。
《王者荣耀》设计的更强激励是营造了一个场，让用户彼此挤压，彼此激励。
**

名字是你的文化资产

1.名字是召唤 **
你的名字是先于你给到用户的体验。
名字是用来叫的，不是用来看的。很多演员的名字，别人一看不会念，这人就红不了。你希望成为一个被人口口相传的人，就别起这种大家不会念的名字。

2.名字是最短的咒

名字是连接人和世界的渠道。
我们的祖先发明语言文字的过程，就是一个给万事万物命名的过程。
这个命名的过程，也是我们的祖先认知这个世界的过程。
一旦你命名了它，抓住它的特征，描述了它，就可以与它发生连接。

3.名字是召唤世界的咒语**
名字是主观的，因此它有情感温度，有文化偏见，有文化资产。
你听到一个你喜欢的人的名字，就好像中了一个微笑咒。听到一个你 非常讨厌的人的名字，就好像中了一个白眼咒。
当你要起一个名字的时候，你要知道你是在寻找一句咒语。
通过这个咒语，你和你的同伴一起召唤你的产品，把它从无到有召唤到这个世界上。
你的所有用户都是因为这个名字，这句咒语，定义你们所有的工作，与你们发生连接。

4.名字里的文化势能
判断一个名字是不是有力，在于能在对方心中召唤出一种什么样的情感。

什么是口碑？雷军说：“口碑就是把事情做过头。”
满意与推荐是两个不同的概念。你做到100分，提供了与产品描述一致的体验，能够及时响应用户遇到的困难，完全符合用户预期。用户满意了，但是他会觉得这都是应该的、分内的、没什么可说的。
用雷军的话，只有超预期把事做过头，用户才会有深刻印象，才会有口碑转化的动力，也就是要从满意变成推荐。

口碑叫口碑，不叫眼碑。因为人们听说的东西，会远远大于见过的东西。口号、口碑、听觉，成为了传达率的关键。
口碑一定是听觉文案，一定是一句口语，直截了当，脱口而出，不绕弯子。
很多产品为自己设计的slogan都是视觉文案，别人就无法口口相传。
就像名字是给别人使用的一样，口碑也是替消费者设计一句他要说的话。

口碑就是你把那些事情做过头，然后别人要口口相传的时候会说的话。
口碑就是你要替消费者说一句他要说的话，然后让他说出来。

五、创新模式

用“用户价值公式”衡量创新

没有创新的产品，根本不应该去做。 **

我们为什么要做产品？为了帮别人、帮自己。
如果市场上已经有了同类产品，用户已经用得很好，如果你还做一样的产品，这不是为了用户，只是因为你不服或者心存侥幸。

在增量市场里找机会
产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。
所有的产品开发与使用都是一个利益链和利益平衡，就好像一条河的流动，是水追求平衡的结果。你要开一条新河，把这条河的水引到自己的河里去，就需要打破这条河旧有的水位系统。
如果你要开一条新的江河，唯有打破平衡把固定循环在某个体系中的水，引流到自己的系统中。这就是基于固定存量市场的运营争夺。
互联网不是存量竞争，而是增量竞争。曾经存量里的超级大佬，在新的增量市场里可能毫无威胁。服务好你的用户，不用怕那些大佬。

用户价值公式：用户价值=（新体验-旧体验）-替换成本。
用户的替换成本：用户体验、品牌认知、渠道方便、获取成本、学习成本、使用成本，包括使用过程中遇到问题得到及时帮助的便利程度等。

案例：WPS 用户价值=WPS新体验63分-Office旧体验45分-用户替换成本20分=-2分。雷军带领他的英雄团队做了一个综合体验很好的产品，但是用户几乎没有得到价值。
你认为别人为用户提供了45分的东西，而你为用户提供了63分的东西，你比对手提升了40%的用户价值。可是，你别忘了用户替换是有成本的。真实情况是你付出63分，而用户得到的是-2分。你认为你做得更好，但用户视你为鸡肋。

血泪教训：同维度竞争，体量第一。
一个产品，你明明可以做得更好，别人先做了，你可以比原来的产品优化20%~40%的体验，怎么办？看体量。**

• 如果对方体量远大于你，就放弃。
  • 企业对大企业就得仰攻，那么用户替换成本极高。小企业提供的局部优化，加上用户替换成本可以忽略不计。如果没有奇招，用同样的产品，小企业仰攻大企业基本上没有赢的机会。
  • BAT的典型打法，因为用户迁移成本极低，用大公司的体量优势，一点一点地优化用户体验，一点一点地挤压你、蚕食你。
• 竞争者体量差不多呢？那就是红海战争，会有一场漫长的拉锯战。
  • 只有两种方式能终结这种同维度乱战：
    • 要么有能降维攻击的企业出现，
    • 要么是资本意志强行合并。
  • 曾经的杀毒市场，千团大战、打车大战、外卖大战，莫不如此。

小企业唯一的活路就是创新，离开存量市场，寻找增量市场。**

案例：猎豹清理大师 傅盛说：“对比360，我体量太小，正面仰攻真是不好打。” 拼命做了一堆微创新，比360提前1到2周上线。一两周之后，同样的功能360就会跟上，而用户反而会觉得是猎豹在抄360。 这就是用户价值公式说的，当你正面仰攻时，微小的产品优化完全没有价值。 新路：做了一个从没有人认真做过的清理大师，借助Google应用商店快速多语种全球化，最后猎豹在美国上市了。
在以前没有人踏足的地方，踏上自己的足迹。在以前用户体验为零的地方，你的60分就是干干净净的60分，对于用户就是及格的。

存量市场，小企业正面仰攻，新体验做到80分，用户体验为零分；增量市场，在用户体验为零的地方，你只要做60分，用户就结结实实地觉得可以用了。
当你找到蓝海，找到一块用户体验为零的领域，产品做到60分就赶紧发布。速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多的用户体验到你。这就是给后来者的壁垒，这就是蓝海的意义。
创新，找蓝海，找到没有大佬、用户体验为零的增量市场，是新公司唯一的改变命运的机会。

用“交叉视角”跨界创新

我们需要的某种能力要素，它可能已经产生并成熟了，只是它正在另外的某个领域被使用着。
就看这个能力要素会不会撞到你眼睛里，让你在不同领域起心动念。这就是灵感的瞬间。

案例：婴儿恒温箱的发明和迭代

• 斯蒂芬·塔尼在动物园看到了小鸡的孵化器，突然有了灵感，觉得可以用在婴儿领域。
• 他聘用了动物园的家禽饲养员奥迪尔·马丁，制作出了给人类的婴儿恒温箱。
• 婴儿恒温箱的发明，使体重过轻的新生儿死亡率从66%降低为38% ，超过20世纪其他任何一项发明。
• 婴儿保温箱的发明者到底是谁？是斯蒂芬，还是动手做出了小鸡孵化器，又用同样的技术辅助斯蒂芬做了婴儿恒温箱的动物园家禽 饲养员奥迪尔呢？
• 当然是斯蒂芬，因为起心动念的人是他，定义产品的人是他，完成产品化关键环节推动的人还是他。
• 就好像第一代QQ的每一行代码都是吴宵光写的，但QQ之父是马化腾。因为是马化腾起心动念做了QQ的产品定义。

婴儿恒温箱的迭代：育婴器

• 适合发展中国家使用，不会坏了因为不会修理而无用。
• 可以直接利用当地供货充足的汽车零件进行替换，只要是汽车维修人员，就可以修理
• 普赖斯蒂洛教授的汽车配件育婴器，造福了无数的孩子与家庭。

创新最重要的是：面对痛苦，起心动念。 **

• 如果斯蒂芬医生，不曾为了新生儿的死亡而痛苦，他看到小鸡在孵化器中蹦蹦跳跳就不会怦然心动。
• 如果普赖斯蒂洛教授不是痛苦于，一边婴儿死亡率高居不下，一边八台婴儿恒温箱无法运作，就不会起心动念，用发展中国家随处可得的材料重构婴儿恒温箱。

为某件事感到痛苦，也许就是你心念已动的时候。而要寻找解决它的创新之处，不妨到其他领域转转。

怎样从新要素到新物种

新要素一：找到实体空间的好位置
把互联网商业简单地抽象为三个要素，产品、流量和转化率。
实体商业可以简单地抽象成四个要素：产品、空间、流量和转化率**。
实体经济要拼位置，为什么？因为位置即流量。
亚朵的商业体系中，有两个核心角色系统，一个是亚朵酒店管理公司，一个是房东。
亚朵之所以能开得这么快，是亚朵酒店管理公司与当地一个个房东一起合能的结果。合能就是把能力合起来，彼此赋能。
酒店该开成什么样？人该怎么管？如何利用互联网炒作知名度？优化转化率达到用户？这些事情都是亚朵的专业。
房东的核心能力就是落地的能力，找到地段好、租金合适的房子，而且能够处理所有属于当地的消防、招聘员工等问题。

要素二：把“消费者”变成“投消者”
房东得前期投资：平均一个亚朵酒店前期需要投2000万。如果我有能力搞定一个不错的房子，但是我没有2000万怎么办？ 亚朵推出了众筹酒店的模式。

• 把筹备中的酒店项目作为一个项目融资，在众筹平台上发起众筹。投资人可以出资1万元到10万元不等，参与新亚朵酒店的股权融资，并获得经营分红。
• 天津小白楼亚朵发起众筹，只用了2个小时预约金额就已经达到了募资需求，5小时预约总金额超过5000万。为什么会这么火？
  1. 第一，一个人的参与款是10万元，参与人数会更广泛。绝大多数家庭都有10万元的投资能力，但是如今10万元很难参与像样的项目。天津小白楼亚朵酒店算是个地段好的品牌项目，并且给出了较高的年回报预期，大股东还承诺分红达不到承诺值时，由特许业主补足，当然大家热情就很高。
  2. 第二，除了投资收益外，参与众筹的投资人，还可以获得对应等级的酒店消费权益。这时就可以对朋友吹牛，“我是这个酒店的股东，报我名字能打折”，这个对于中国人来说很重要。
  3. 第三，我最想强调的一个，历次亚朵酒店发起众筹时， 最热烈的支持者首先是亚朵酒店的用户和忠诚会员。
     • 以小白楼项目为例，两个小时就达到了预约的募资需求。其预约的投资人65%以上都是亚朵消费者或会员。
     • 他们是亚朵产品的体验者、消费者，现在经由众筹升格为投资者。
     • 最早参与亚朵众筹的7500位会员，每人每年平均在亚朵住宿15间夜(酒店行业统计所有房间出租天数的单位)以上，这些人累计贡献间夜量达15万。

亚朵在流量方面的创新有：

1. 亚朵使用了众筹这个新要素，不但让一批有能力搞定房子和关系的房东，不会因为没有2000万启动资金而被阻止开酒店。
2. 通过众筹让上万人成为投资参与亚朵建设的小股东，这群人是亚朵真实的铁粉、死忠粉、带路粉。

要素三：IP酒店
IP就是情感触发，就是场景，就是流量。
案例：把亚朵和吴晓波合作的亚朵·吴酒店定义为“社群酒店”。

• 第一，社群活动。
  • 未来每一座城市的亚朵·吴酒店，都会成为《吴晓波频道》的线下社群场景。
  • 这里是《吴晓波频道》社群线下活动的场 所，全国书友会的小伙伴都可以到亚朵酒店申请场地举办“每月同读一本书”等活动。
• 第二，阅读空间。
  • 在“《吴晓波频道》&亚朵24小时阅读空间”活动中，你可以读到我们精心挑选的图书。
• 第三，场景电商。
  • 这里是场景电商的试验田。例如，在睡前抿一口安枕的吴酒，喝一盏巴九灵茶田的茶，在猫王收音机里，听一集《每天听见吴晓波》。
  • 利用吴晓波的品牌场景和《吴晓波频道》已经建设的社群流量，优化入住转化率。

要素四：场景电商
在亚朵酒店体验到的东西，例如枕头、床垫、洗发水都是可以买的。
亚朵在它的床垫上比较下功夫。2016年，亚朵仅床垫就卖了3万张。
将来亚朵开到1000家店的时候，一年会有至少600万独立用户，真实体验亚朵空间的各个产品，因此亚朵有机会成为一家巨大的电商公司。

新物种

• 亚朵的空间定义不仅是休息空间，也不仅是基于用户体验地图优化的峰终体验，而且还是用户在不同的地方体验各种生活新产品、所见即所得的电商空间。
• 亚朵酒店从用户体验而言没有很大变化，还是酒店；但从经营角度来讲，其实已经成为了一个新物种。
• 因为它的流量模式、融资渠道、收入来源都发生了变化，使它与传统酒店业有了完全不同的腾挪空间和借力点。
• 别人只能收房费，但它至少有三种利润来源：房费、商品的展示费、电商的利润。

新要素：**

1. 在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构。
2. 用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑。

也许用户的前端体验，依然是那个产品、那个服务，但公司背后的商业运作，已经成为了完全不同的新物种。

三级火箭：深度讲解互联网降维打击

**什么是三级火箭**

• 第一级火箭：高频的头部流量。
• 第二级火箭：沉淀某类用户的商业场景。
• 第三级火箭：完成商业闭环。

案例1：360的三级火箭。

• 360的第一级火箭：免费杀毒工具，打破了持续10年的杀毒软件市场三国鼎立的局面，成为用户量最大的安全工具。
• 360的第二级火箭：从免费杀毒工具变为安全网络平台，进而推出360安全浏览器和360安全网址导航。
• 360的第三级火箭：最终承载的商业闭环，从安全浏览器和网址导航的广告收入，获得企业的经营利润。

案例2：搜狗的三级火箭

• 搜狗的第一级火箭：搜狗输入法
  • 搜狗输入法是如何快速达到市场占有率70%以上的份额的。
  • 360免费杀毒的动力是来自于传统杀毒软件都是收费的，而且价格不菲。输入法一直都是免费的，那么搜狗应该怎么做？
  • 当时“番茄花园”、“雨林木风”这类盗版系统非常受欢迎，搜狗就请他们帮助做了内置。就是这样一个简单的渠道，一年的时间搜狗输入法达到了70%的市场占有率。
  • 十几年后，搜狗上市了，曾经做盗版系统的天才少年都陨落了。
• 搜狗的第二级火箭：利用搜狗输入法这个大流量工具，推浏览器和搜索
• 搜狗的第三级火箭：再用浏览器和搜索这两个模式，实现商业变现。

案例3：搜狗搜索的新三级火箭。

• 第一级火箭：头部流量。
  • 今天搜狗在移动搜索方面80%~90%的流量来自腾讯，其中从QQ浏览器导入的流量占到70%。
• 第二级火箭：内置搜索。
  • 用户在微信内、QQ内等不同的场景里的诉求，在浏览器之外通过庞大的使用场景去释放更多搜索的需求。
  • 搜狗内部称之为智慧战略。
• 第三级火箭，商业变现。

案例4：罗辑思维的三级火箭

• 第一级火箭：罗振宇坚持了多年的免费脱口秀。 现在做知识付费的平台很多，只有得到App是有头部流量的。
• 第二级火箭：沉淀用户的商业场景，得到App。
• 第三级火箭：你今天付费听我讲课。

案例5：小米公司的三级火箭

• 一级火箭：小米手机。
  • 手机对于vivo、OPPO是利润中心，对于小米是头部流量。
  • 所以为什么业界很多人批评小米价格低、利润薄，搞得行业都不好做，其实是因为对产品的战略定位不一样。
• 二级火箭：一系列零售场景， 小米商城、米家、小米之家、小米小店。
• 三级火箭：一个高利润的产品。

玩三级火箭战略的必要条件：

• 第一，第一级火箭一定要高频应用。
  • 三级递推一定是高频推低频，没有低频推高频的。
  • 总原则就是：三级火箭要一级比一级低频。
  • 比如招商银行App用户量很大，但是它能做第一级火箭吗？它太低频了，只能推更低频的产品，比如出国、理财等。
  • 但陌陌是个高频应用，陌陌推直播，直播变现，这就是陌陌的三级火箭。
  • 斗鱼是个非常火的直播平台，它能推短视频吗？不行，短视频比直播高频，但是如果它做游戏分发，也许可以。
• 第二，通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景。
• 第三，操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的人。
  • 首先，他要有强大的融资能力。
    • 一级火箭是不赚钱的，你需要用免费来支撑一个庞大的用户服务系统，还要保障用户满意，这 是一笔很大的钱。没有势能的人，很难募到这个规模的钱。
  • 其次，当一级火箭铺开头部流量，他需要快速张开，短时间聚拢资源的能力是要有一定的势能积累才能做到的。
    • 得到App快速扩展了这么多的好老师，这并不是随便可以做到的事。
• 第四，操盘三级火箭的人，一定是个狠人。
  • 因为你的一级火箭就是抢流量的，就是把别人河里的水都抢到自己的水渠里，成就自己的河流生态。
  • 你想想，这得多少人恨你。

干三级火箭，不是偶然干成的，而是一开始就想着颠覆现有的行业，干掉现有的企业。 所以，如果不是狠人，不是积蓄已久的人，不是有高频应用场景的人，不是能承受指责的人，三级火箭还是没法轻易玩。

在人类的天空放上星星
火箭是自己把自己推起来的，它的一级就是一个巨大的燃料堆，目的是给自己制造势能。
但火箭的目的不是飞得越高越好，而是为了放卫星，是为了把一颗星星放到星空上。
无数有权力、有钱的人，都拥有巨大的势能，就好像拥有一级火箭。但很多人只是享受无限上升的乐趣，完全没有概念要把一颗星星放到 人类文明的天顶上，所以当他们势能耗散，也会被快速遗忘。

终我们的一生，追逐金钱、创建人脉、获得权力、积蓄势能，一切其实成就了你的势能，打造了你的一级火箭。但是你的一生是无限享受上升的乐趣，还是有一颗星星想放到人类的天顶上，这是一个问题。

颠覆式创新：成败价值网

真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；
真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。

企业真正的管理者，就是识别自己赖以生存的价值网。然后建立一个组织，与这个价值网进行资源对接。

• 一个好的组织结构，它的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的。
• 一个失败的企业的组织结构，是管理者按照自己需求设置的。

**
很多没落的企业，也是什么错都没有，只是它的价值网过时了。

案例：计算机行业的价值网更迭 世界第一台计算机研制生产商UNIVAC公司，其价值网的预判和锁定在顶级科研服务 然后IBM颠覆了UNIVAC的市场，IBM公司的价值网超越了科研领域，锁定在商业企业。 联想收购了IBM的PC业务，成为了全球PC的老大。 其价值网超越了商业企业 ，锁定在个人PC市场 然而联想被锁死在PC的价值网里，错过了移动互联网。 移动互联网时代，苹果、安卓、小米的崛起。

价值网的三大要素**

价值网的要素1：客户。

案例：为什么IBM没有推出小型计算机？ 因为它的客户是大型机构的核算和数据处理部门，不需要小型计算机。 他们因为服务客户而错过了另外一个大的增长。 IBM没有进入小型机，因为背后的价值网是顾客决定的。 企业第一目的是生存，生存必须获取资源，而资源是顾客提供的。

客户是我们最重要的资产，但也可能是我们最主要的创新盲区。
所以资源分配流程其实不是管理者定义的，而是来自价值网中的客户需求与对手挤压。

价值网的要素2：对手。
很多时候对手对你的刺激是直接刺激。
生物学说共同进化，两个人说是相互竞争，不如说是跟竞争对手构成一个网，互为参照物，谁也离不开谁 。
我们应该警醒，有时候真正缠住你视野的，可能不是客户，而是你的对手。

价值网的要素3：投资人。
资本所要求的增长是个魔咒。
在资本的增长压力下，大公司很难进入小市场。
李彦宏说过，对于百度来讲，低于1%收入比例的市场是不看的。
埃隆·马斯克做特斯拉的时候，电动车的销售额占据大型汽车厂商销量的不到1%。所以，大型汽车厂商会因增长魔咒的控制而眼睁睁地放 任了特斯拉的崛起。
小市场一旦启动指数级的爆发增长，大公司就再也追不上了。

组织心智
所谓管理得好的公司，往往是与现有价值网的紧密对接。响应现有客户需求，紧盯对手，满足投资人。
所有的弦都绷得高效、流畅，没有冗余和浪费，管理得无比完美。
整个公司的管理设计，都是为了高效服务现有价值网。
公司的资源配置如此，公司组织流程的设计也是类似，公司财务评估的方式更是如 此。 然后就这样长期循环下去。
一个组织的心智模式定下来就真的很难以改变，像我们的基因一样看不见，但决定组织的整体思考方式。
这也是为什么新经济给了我们这些没背景，只会琢磨用户体验的人机会。
我们的机会就是看到新崛起、新展开的价值网。
传统老企业的组织心智不一样，所以它没有办法和你一样去快速做出反应， 因此我们创业者充满机会。
曾经的霸主诺基亚对手机的定义是通信产品，iPhone对手机的定义是互联网手机，是移动互联网的终端。
看上去是一样的产品，但代表了完全不同的两张价值网。

什么是颠覆式创新？ **
颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网？
也许它刚一开始很小，不到传统企业的1%。
特拉斯刚启动，不到传统汽车厂商的1%。
iPhone一代刚发布，包括微软的鲍尔默在内的整个硅谷，都对它冷嘲热讽。
但是，它一旦开始，就不可逆。
颠覆式创新是屠龙术，是产生新帝国的机会，虽然概率非常的小，但它真实存在。

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看产品的微观、中观与宏观视角

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中观套路：学习招数

有大量的套路：用户画像、痛点和痒点、整体流程图、用户体验地图和服务蓝图。
有很多讲套路的书：用户需求、产品策略、功能定义、流程图制作、产品原型制作、项目管理、数据分析、产品运营……
大公司是学习套路的好地方。比如：联想出销售、腾讯出产品经理、阿里出运营、百度出技术。
套路是有价值的，练好套路可以自我排查问题，便于和团队沟通。
但套路也会把你角色化，让你只能作为系统的一个角色，习惯系统内的生存。
套路可以让你更有章法地展现自己，更容易搞定面试官，成为系统内按指令行事的公司中层。
靠套路成不了高手。
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微观体感：成为高手

微观体感：真实地感知每一个微小瞬间。
每一个微小的动作选择叠加起来，就是你拿出来的产品，就是你活出来的样子。
产品是一种被动的艺术。一个产品只能在被动中，默默把握每一个微小的主动机会，在每一个接触的瞬间，每一次的交互里，让用户顺畅地深入下来。
建立细微的微观体感

• 要不断练习，在最不容易建立观察的地方，建立每一个微小处的觉察。
• 反思什么样的设计才能让用户满足？
• 复盘用户是否产生了防御心？
• 为什么会在这里卡顿？
• 产品应该怎么做才自然？

拥有了中观套路的人，一定要补微观体感。否则，说起来都对，做事却都不到位。
如果能够同时拥有微观体感和中观套路，那就是一个产品好手了。
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宏观能力：打大仗

在这套课里的点线面体、创新模式都是宏观能力。
锤子手机的微观体感和中观套路如何？很好啊。比起小米手机，差在宏观能力。
易到用车当时的用户体验和口碑如何？很好啊。比起滴滴，差在宏观能力。
几家定位相似、体验相似的产品，靠优化用户体验，其实是无法终结战争的。大仗拼胜负，靠的是宏观能力。

练好套路，在大公司做到中层没问题。
要想自己为结果负责，开门立户创业，必须有长在自己身上的微观体感。
没有微观体感，靠套路判断，就是自欺欺人。但打大仗，做顶级高手，则要求宏观能力也要强。
**

人生逻辑大于商业逻辑

雷军和“风口论”

抢风口，背后的一个核心能力是抢资源的能力
争夺最好的团队，争夺最大笔的投资，争夺公众最大化的关注，争夺合作伙伴最优质的资源与配合……
2014年到现在，咱们看到了几次风口，O2O上门服务、打车大战、外卖大战、网络金融、共享单车……
所有的“风口争夺战”挺到最后并飞上天的， 其实真没有谁是碰了运气的猪 ，全部是创业了好久，磨炼了好久的老手。

马云的组织观

• 三级组织：是共同规则。
• 二级组织：是共同利益。
• 一级组织：是共同信仰。
• 顶级组织：是至情至性。

无法持续输出确定感，无法让人依赖，不管做人做产品都很难成功。
世界是多维的，到处是此起彼伏的点线面体，各种机会呈现出的就是各种变幻，各种不确定。
你会因为对于机会和利益的判断，而在各种不确定中坚持多久呢？
那什么样的人、东西、感觉会给你确定感，让你觉得可依赖，其实是极其重要的。
持续收到确定感的反馈，就会觉得安全，觉得可以依赖。如果突然变得不确定，就会有被伤害的感觉。

确定性依赖
观察我们的父母，身边的伴侣，认识的创业合伙人，谁是完美的？他们之间有没有抱怨、不满？肯定的。他们之间有依赖吗？有的。
所谓“完美的产品”“极致的产品”就像“完美的人”一样，只是一种追求，但世上并不存在。
重要的不是完美，而是对方要的那个确定性你是否还能提供，对方是否还依赖你，这才是关系的关键。

4张牌

**

• 红桃K：是“不确定性”。它是生活的一部分，是我们不能畏惧，需要勇敢拥抱的东西。
• 黑桃K：是“点线面体”。是宏观格局的判断，是你做人生选择题时可以采用的思考框架。
• 小王：是依赖。
• 大王：是确定性。

这就是我们最后确定的4张牌。

如果你内心没有“确定感”，如果没有人依赖你，你也没有人可以依赖，点线面体、价值网、三级火箭这些创新战略，即使你看到了，也是空无而不可持续的。
商业是以利润为中心，人生是以意义为中心。 商业并非人生的全部。

人死前盘点自己的一生，其实没有人看这一生赚了多少利润。
做你有内心确定感的事，人生逻辑大于商业逻辑。

产品连接客观世界、过去与将来

所谓自信是在不断的创造与反馈中建立的。

不辜负这个伟大的时代：

• 愿你伟大时代，置身局内。
• 这是另外一个伟大的时代，你我，都不应该置身局外。
• 愿你拥有专业化视角和专业化能力。看到时代的浪潮，不再抱怨波涛滚滚的凶险，而能看到大海的本身就是资源。
• 不需要哀怨自己没有出身背景，没有干爹，在这个时代，只要你拥有一个用户，你就拥有了一个开始。
• 愿你能够使用这套方法，建立自己的动手能力。动动手，你所在的小世界就会优化一点点。
• 愿你在这个时代，把握真正属于你的那个机会。

  后记

这是一门不可多得的产品思维课程。从对人和产品的认知，到专业产品视角能力，再到商业系统和创新，一气呵成。最后发现，做产品和做人殊途同归。

用作者的一句话：把你一生积累的认知、审美、好恶全部用上，为这个世界提供一个不一样的产品，向世界交付你的价值。