书籍信息

全书名：《原则》
英文名：《Principles: Life and Work》
作者名：[美]瑞·达利欧
译者名：刘波，綦相

前言

本书作者瑞·达利欧是全世界投资家、企业家之一，对冲基金公司桥水创始人。桥水创立至今为客户赚取的收益，远远超过历史上任何一家对冲基金。达利欧认为桥水的成功源自他所奉行的一套原则，而这些原则也是他一生中学到的最重要的东西。

书中的500多条原则将帮助我们保持开放心态，看清现实，正确评价自己和他人，从容面对做决策、打造强大团队等问题，更进一步深入认识自我，实现不断成长。

达利欧相信，自己的成功并非因为个人的特质，而是因为他从失败中学会了做人、做事的原则，而大多数人和公司都可以运用他的这些原则更好地实现自己的目标。

一、达利欧的生平启迪

达利欧认为，我们可以像看待机器一样看待生活、管理、经商和投资，并将其系统化为一系列原则。书中阐述了他的原则的两大基石——极度求真、极度透明，并介绍了以此为基础的创意择优，以及基于可信度评价的决策机制。

而这些他总结出的原则，跟他的平生经历是分不开的。所以现在就让我们走进达利欧的生平，看看他的成长过程都带给过他什么样的启迪。

1.1 成功是兴趣的老师

和绝大多数的孩子一样，达利欧出生在一个非常普通的家庭，从小到大也是一个非常普通的孩子。他没有特别好的成绩，没有特别好的家庭背景，也和绝大多数孩子一样。同样的担心考试，同样的不喜欢上学。他的优点和缺点并存且明显，机械记忆能力很差，但他却拥有强烈的好奇心。

也正是因为自己的平凡普通和家庭的平凡普通，让他从很小的时候就开始外出打工赚取零用钱。一次偶然的机会，让年仅十多岁的达利欧发现了股票市场，从中赚取了更多的零用钱，而从此之后，他便对金融产生了无法言语的情感。

如果说每个人的成功都有一定的原因，那么达利欧的成功就是他普通而平凡的出身，正是因为需要存活和生计，才使得他不断在金融市场中发现可以赚取利益的地方，而每一次获利的机会，则是让他更有兴趣深入研究金融市场的推手。童年的经历在无形之中为他铺设了一条很好的金融道路，为他未来的金融之路奠定了不可或缺的基础。

由此我们可以看出，往往很多时候，成功对孩子来说是非常好的老师，在每一次成功之中，孩子们可以获得成就感与收获，这才是他能够坚持一件事，持续的热爱一件事的最根本动力。

1.2 面对谷底

如果说成功对于我们的助推有着十分重要的作用，那么如何面对失败，如何从失败和谷底之中总结经验，改善自己的缺点，才是能够再次获得成功必不可少的条件。

在美国经济一落千丈的那几年里，达利欧的股票也随之一落千丈。在这段谷底时期的经历，给了他当头一棒。让他不断地寻求到一种方法，克服自己顽固难治的投资问题。

通过市场交易赚钱是很困难的。对此，才华横溢的交易者和投资家伯纳德·巴鲁克形象地说道：“如果你已经做好准备放弃一切其他东西，像医科学生研究解剖一样仔细地研究市场的整个历史和背景，并研究所有主要上市公司——如果你能做到上述的一切，同时你还拥有赌博者的镇定、洞察者的第六感和狮子的勇气，你才有可能抓住一丝机会。”

总结下来，达利欧犯了三个错误：

离谱地过度自信，并放纵自己被情绪左右。
再次领会到了研究历史的价值。归根结底，当时发生的不过是“旧事重演”。
把握市场的时机是多么困难，对市场平衡水平的长期估计并不是足够可靠的押注对象。

1.3 定期回顾的红利

在不同的年龄，不同的时期，遇到各种各样不同的事情，当下来看都是非常紧急、非常着急，且是没有可参照性的，它们就像是某种独特的生死攸关的经历，不断地汹涌而来。

当积累了更多经验以后，我们开始把每次遭遇视为“类似情境的重现”，能够以更平静、更严谨的方式应对，就像一位生物学家在丛林里遇到一只可怕的动物时一样：首先确定它的种属，利用已有的知识预测它的行为，然后合理地做出反应。

当我们面对遇到过的某类情况时，可以利用在此前类似经历中总结的原则。但当我们遇到从未见过的事情时，便会大吃一惊。在研究所有这些痛苦的首次体验时，尽管我们没经历过这些事，但其中的大多数都有其他人在其他时间、其他地方经历过。这一认识可以让我们对历史抱有一种健康的尊重感，渴望对现实的机理形成普遍性的理解，并希望总结出永恒、普适的应对问题的原则。

看到同样的事情反复发生，把现实视为一部华丽的永动机，一些原因引起一些结果，这些结果又成为原因，循环往复。尽管现实不完美，但至少我们要直面它，因此在现实中遇到任何问题或挫折时，都不抱怨，而是通过更具建设性的方式找到有效的应对方法。

每个人的遭遇都是对自己的个性和创造力的考验。在一个如此伟大的系统里，个人不过是渺小的匆匆过客，因此知道如何与这个系统良好互动，对我们自身和系统都是有益无害的。

如此，一路走来，我们需要不断回顾，不断分享，帮助彼此不断进化。

二、生活中的原则

这部分将深入地阐述一些原则，以及这些原则如何应用到自然世界、个人生活与人际关系、企业经营与决策。一起来学习实现个人目标、做出有效决策的“五步流程”；我们还将学习作者在心理学和神经科学方面获得的一些深刻见解。这部分是本书的真正核心，几乎任何人都可以将这些原则应用于几乎所有事情。

2.1 拥抱现实，应对现实

不断收集这样的宝石能够提高我们的决策水平，这样就能进入更高一级的游戏，游戏变得更难，涉及的利益也变得越来越大。

这种方法可以帮助我们了解现实如何运行，拥抱现实，以及如何应对现实。拥抱现实并不意味着放弃梦想，而是脚踏实地，扎根于现实地去追求梦想。梦想+现实+决心=成功。

值得注意的是当真相与愿望不符时，大多数人抗拒真相。但真相往往才是最重要的。要做到这一点，需要我们做到头脑极度开放、极度透明。学着做到极度透明，就像学习如何公开发言一样：一开始你会难堪，但你练得越多，你就越能应付自如。

我们在尝试理解任何东西时，都可以从两种视角出发：一是自上而下地观察自然，这是在宏观普适法则背景之下理解我们自身和现实规律的最佳途径。二是采用自下而上的视角观察每种具体情况，我们可以看到具体情况与理论是否相符。两种方法互为补充。

2.2 五步实现人生愿望

我们可以把这些理解事物的方法拆解为五个步骤。这五步是：

有明确的目标。
找到阻碍你实现这些目标的问题，并且不容忍问题。
准确诊断问题，找到问题的根源。
规划可以解决问题的方案。
做一切必要的事来践行这些方案，实现成果。概括起来就是找准目标并扫清障碍，然后坚定地执行下去。

这个过程是层层递进的，认真做好每一步，你将获得必需的信息，以便进行到下一步。

这些步骤当中，直面问题往往是个坎。因为问题根植于看起来并不美好的残酷现实，所以很多人会本能地选择逃避。一旦你明白自己的问题在哪里、短板在哪里，并变得头脑开放从而可以得到其他人的帮助，你将会发现，你几乎没有实现不了的东西。当然，大多数人很难做到头脑极度开放这一点。

2.3 做到头脑极度开放

做到头脑极度开放也许是全书最重要的一条，因为它将阐述如何克服影响大多数人实现人生愿望的两大障碍。这两大障碍因人类大脑的运行方式而存在，所以几乎每个人都会遭遇到，它们分别是：自我意识障碍和思维盲点。

这两个障碍让你难以客观地看到你和你所处环境的真相，难以通过最大限度地利用他人的帮助来做出最佳决策。

“自我意识障碍”是指你潜意识里的防卫机制，它使你难以接受自己的错误和弱点，这是根治于心的。例如害怕失去别人的爱，害怕死亡，害怕自己没有意义。这些意识都源自你大脑里一个叫杏仁核的部分，更高级的意识源于你的大脑皮层，叫作“前额皮层”的部分，它能够做出理性的推理决策。一旦高级的理性意识被潜意识压制，就会变得迷之自信。

除了自我意识障碍之外，人们普遍还都有思维盲点。就像人类的辨音辨色能力有差异一样，我们认知和理解事物的能力也有差异。我们以自己的方式看待事物。例如，一些人习惯线性思维，一些人习惯发散思维。

怎样判断自己是头脑封闭还是头脑开放呢，我们来看看头脑封闭的人有哪些表现。例如头脑封闭的人不喜欢看到自己的观点被挑战，他们更喜欢做陈述而不是提问，更关心是否被理解而不是理解其他人，基本上他们是以自我为中心的一类人。

我们在日常行事的时候常常用这些表现对照检视自己，就可以逐渐养成开放的习惯，你养成什么样的习惯，就将有什么样的生活。

2.4 理解人与人大不相同

头脑开放意味着有时候要去接纳别人的思想，因为不同人的大脑构造不同，我们体验现实的方式千差万别，思维方式各有不同，所以要理解别人的想法并不是一件容易的事情。经研究发现，在常识、创造性、记忆力、综合分析能力、关注细节能力等方面，人和人天生就有擅长与不擅长的差别，这种研究涉及到心理学、精神病学、神经科学等领域。

在团队中如果我们能够分析出每个人的特长然后各司其职，事情开展起来就容易多了。

我们或多或少有过这样的经历：理念型的人大略地设想出要做什么，并希望落地的人自己找到办法，当后者找不到办法时，前者就觉得后者毫无想象力，而后者觉得前者自己都没搞清楚怎么做。因此对每个人的特性进行准确评估就显得尤为重要了。

桥水公司主要使用4种测试：MBTI（职业性格测试）、职场人格量表、团队倾向简表、分层系统理论。通过这些测试可以分析出很多特征，例如内向与外向，直觉与感知，思考与感觉，计划与发觉，创造者、推进者、改进者、贯彻者与变通者，关注任务与关注目标等等。

就拿计划与发觉这类特征来说，有的人喜欢按计划行事，有的人则会根据实际环境灵活调整，不能说哪一种偏向更优，应该让合适的人做适合的事情。

2.5 学习如何有效决策

当我们学会了分析各种特性，无论是自己的还是他人的，这些都将是分析决策的基本要素。要把决策过程程序化地描述出来，让别人可以复制，是很难的事情。这就好比要你描述开车时如何保持安全距离，我们知道自动驾驶技术还在不断完善的过程中。

将决策程序化的过程，需要很好的利用原则，首先要意识到：

影响好决策的最大威胁是有害的情绪；
决策是一个两步流程（先了解后决定）。

先了解后决定的意思是先选择作为决策基础的知识，这样才能权衡不同的可能性，包括直接结果、后续结果和再后续结果。

其次，要综合分析眼前的形势。关键是要有更宏观的视角，这样才能对真正的风险程度做出快速准确的判断，而不会陷在细节中不可自拔。

此外，还需要高效地考虑事情的各个层次，从全局到细节。任何问题都存在很多层次，就好像我们看电子地图一样，全国总览、省图一直到街道详图，每个层次针对了不同的需求，我们需要清楚地知道我们每一层能做什么。

如何利用科学决策来创造长期的最佳结果，本身已经成为一门科学，这门科学利用了概率学和统计学、博弈论等工具。而今随着大数据与人工智能的兴起，系统化和计算机化的决策将起着越来越重要的作用。

但是计算机系统理解的是事物之间的关联关系，并不理解事物之间的因果关系，而人类才能看到这些逻辑背后的真相，这种差异也许预示着人类的未来。

三、有效地自我提升

在追求卓越的道路上，难免会遇到各种各样的问题，如何能够在前进的途中有效地自我提升，就需要我们根据实际情况，归纳总结出那些关乎卓越的原则。

3.1 相信极度求真和透明

了解真相是成功的关键，而对任何事都保持完全透明，有助于加强理解、不断改进。这与生活中很多事情一样，坚持极度求真和极度透明，既有利，也有弊。

国内主要的公司性质无非国企、私企、外企三种。理想状态是，职场中以实事求是、公开透明的态度对待同事，同时也期待同事们能够如此对待自己，这能确保重要的问题被摆到桌面上，而不隐藏在暗处。这也有利于强化良好的行为和思考，当你必须解释自己的观点时，每个人都能够公开地评价你逻辑的优点。无论你处理得当与否，通过透明的讨论都会显示出来。

现实中不同性质的企业，对以上的职场状态的贯彻并不相同，但实践是检验真理的唯一标准，我们可以看出，保有以上职场处事态度创办的企业，在近几年都已持续攀升为行业标杆，或已成长为估值很高的潜力企业。

面对他人的指正，无论处理得当与否，通过透明讨论都会显示出来，它都有助于我们保持高标准。极度求真和极度透明，是实现真正的创意择优讨论的基础。在企业培训中，经常会就实际案例进行模拟和讨论，同样的事件换不同的人来处理，大家有机会听取其他人的逻辑思维和想法，学习效果就会加倍。

3.2 有意义的工作和人际关系

有意义的人际关系，对于营造并维持追求卓越的文化氛围无比重要，因为它构筑了信任与支持，这正是人们相互砥砺，从事伟大事业所需要的。如果一个群体中，绝大多数人希望追求卓越，就会付诸实施，从而产生更佳的工作业绩和更好的人际关系。

有意义的人际关系，意味着人与人之间相互关心，但凡需要帮助就能得到帮助，无论工作内外，大家彼此相伴，十分享受在一起的时光。而这个前提就是在我们发展有意义的人际关系时，能够精准定位哪些伙伴是有意义相交的，哪些是需要过滤排除的无效关系。

举个例子：我们都希望能够处在一个很强大的团队，而只有每个人为团队贡献得越多，团队才能够越强。因此我们在挑选团队成员的时候，一定要给予足够多的关心和帮助，同时需要成员做出的努力，尽可能给团队贡献更多。要么做到最好，要么出局，这是一个强有力的标准准则，也是严格的爱。

在实际的职场交往中，难免会出现错误的选择，但我们必须在发现错误的同时，及时进行清理。当一个团队中愿意付出、乐于助人，且相处融洽的因素越来越多，相同的那些故意捣乱，且破坏公司氛围的因素也会越来越少，我们的周围，便会出现更多有意义的工作和人际关系。

3.3 吃一堑必须长一智

每个人都会犯错误，最主要的区别在于成功人士能从错误中吸取教训，而普通人则不一定能。要营造一种环境，让人们敢于犯错，以便从错误中学习，这样就能快速进步，也不会再犯大错。在强调创意和独立思考的机构里，尤为如此，因为接受失败必然是成功之路的一部分。

犯错会带来痛苦，但你不应因此让自己和他人选择逃避。痛苦说明了某些事情出了问题，前车之鉴，后事之师。为了从自己和他人的错误中吸取教训，我们必须坦诚公开的承认错误，并努力避免再次犯错。

很多人在犯错误的问题上，会觉得是因为自己不合适，而非自己做错了。但其实你所回避的这些问题，都会在未来成为阻碍你达成目标的因素。当我们回顾一年前的自己，如果没有为自己当时的傻事感到震惊，就说明还没有从中吸取足够多的教训。

在现实的职场中，我曾跟很多做人力资源的伙伴沟通过，对待员工所犯的错误，很重要的一点是分清楚犯错误的人是否愿意正确对待错误、吸取教训、反思自我。因为真正聪明的人，善于拥抱自己的错误和不足。

3.4 求取共识

要让一个机构有效运作，员工们必须在很多层面保持一致，从享有共同的使命、如何对待彼此，到在追求成功时，明确每个人的职责。但是不要把保持一致当作理所当然的事，因为人与人是极为不同的。我们看待自己，看待世界，都有着自己独特的方式，所以要不断努力去探究什么是事实，以及该如何作为。

无论是职场上的分工协作，还是企业初创时期的发展决策，问题一般源自两个主要原因：简单的误解和根本上存在的分歧。求取同步，就是以开放而自信的心态，修正双方立场的过程。

很多人以为掩盖分歧是维持和睦最容易的方法，这种观点大错特错。回避冲突也就回避了解决冲突的机会，躲过了小的矛盾，往往会有更大的矛盾在后，甚至会导致人与人的疏离。只有直面且积极解决小的矛盾，才会更好的维持较长久的良好关系。

在某些以成败论英雄的场合，强者逻辑是容易让人理解的，例如体育比赛中谁跑得更快，谁就得胜，但在创造性的场合，判断谁优谁劣就难的多。如果不下决断，争执不休、梳理分析的过程以及在谁有权拍板的问题上达成不了一致，讨论就会乱成一团。人们有时会争得动了气或僵持不下，一场对话往往演变成两个人或更多的人反复无常的纠缠一件事，无法就行动方案达成共识。

3.5 可信度决策

在一般的公司里，很多决策或是以独断专行方式，由高层领导自上而下做出，或是以民主协商的方式，由每个人分享自己的观点，最终实施得到支持最多的观点。

这两个系统都存有缺陷，因为最佳决策应在创意择优中，按观点的可信度高低来得出，一部分人努力解决彼此分歧，另一部分人能够独立思考事实是什么，应采取什么行动。

在管理中，我们同样应当注意可信度加权的决策，简单说就是：与能力较弱的决策者相比，要对那些能力更强的决策者的观点，赋予更大的权重，给予更多的重视。因为强者之所以强，大概率是因为他们曾经通过不断演变进化，剔除了自身的部分缺点，因而在目前的领域中能夺得更多的市场认同。

而市场的决策正是企业最需要的决策，是资本更倾向的选择，为了达到利益最大化，可行度决策是最佳选择。

四、对的人

营造良好的机构文化，除了上一部分中提到的求真透明、求取共识等原则外，超越分歧也是重要的一环。更重要的还有人在环路中的作用，选对人、用对人，才会不断地助力于机构文化的发展。

4.1 超越分歧

很多时候我们都难以对某些事情达成共识，例如交通事故中每一方应该承担多少责任，经常会出现公说公有理婆说婆有理的情况，这个时候就需要引入司法体系来帮助解决争端。解决分歧的原则和司法体系如出一辙，一旦做出判决，无论哪一方是否满意，大家都立刻结束争议，按照判决去执行。

解决分歧有几点值得注意的地方：

要注意相互达成协议时不能忽视原则，原则就像法律，不能因为你自己和他人同意打破原则就违反原则；
不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混淆，独立思考和公开辩论的最终目标是为决策者提供不同的看问题的角度，这并不意味着决策权被转移给了那些质疑者；
不要对重大分歧不闻不问，如果回避在短期内看似容易避免对抗，但长期可能导致非常具有破坏性的后果。

很多人不能从更高的层次俯瞰问题，也分不清楚哪些人能做到这一点而哪些人做不到。所以应当把那些做不到的人清除出公司，或提高用人门槛，让你自己和公司远离不具备这种能力的人。这看似很残酷，但实际上却是最好的选择，乔布斯在苹果公司就是采用的这种策略，这就是这家公司保持旺盛生命力的秘诀之一。

维持原则的权力必须赋予那些愿意依原则行事，而非按个人（或小团体）利益行事的人手中，而且必须理性善待大家，让大多数人都希望依原则行事，并捍卫这种机制。

4.2 找对做事的人

可以看到，原则最终要靠人来执行，因此找对人显得尤为重要了。要想用对人，需要更科学的流程，这样才能更精确地把人的价值观、能力和技能与机构的文化相匹配，也更符合个人的职业发展规划。

不过，大多数公司在招人方面都存在一定的误区，他们会挑选自己喜欢的人和与自己相像的人，而并不重视这些人的本质如何，以及他们是否胜任自己的岗位和职业。而且即便已经考察合格后，也不能完全确定就找对了人，需要共事一段时间后才能清楚，因此“面试”应该是一个长期的过程。

找对做事的人，最重要的当然是找对工作的负责人。特别是对于高层管理者来说，必须具备进行高层次思考的能力，能清楚目标与任务之间的差别，否则他就不得不去做本该由其下属完成的事，这样必然影响到管理效率。

4.3 用对人

找对人还要用对人，要让合适的人做合适的事。个人能否取得成功，最重要的因素是客观的自我评价，包括对自身缺点的认识。每一位员工要懂得一点，那就是他不是在与其他员工相互竞争，而是与其低层次的自我进行竞争，是努力提升自身能力而不是靠打压别人来凸显自己。只有具备这种认识的人才有资格留在公司。

在挑选人才时，价值观最为重要，能力其次，技能是最后要考虑的。然而多数人犯的错误是，挑人时先看技术和能力，却忽略价值观。技能更新换代很快，而价值观却是不变的。

4.4 持续成长

为了让员工创造更大的价值，就需要持续地进行培训。随着员工表现越来越好，他们就越能独立思考，给公司的回报越来越大。

通过持续地对员工进行培训、测试、评估，可以让他们找到更适合的岗位，进行合理的调配。评估的过程是必不可少的，无论是管理层还是普通员工都需要进行坦率的评估，以便发现优缺点，尤其是缺点。

但要做到这一点其实并不容易，特别是员工之间进行互评时，往往大家更愿意做“好好先生”，因为如果提出缺点有点像人身攻击，要克服这一点只有通过机构文化让大家产生共识，认识到准确评估个人能力的重要性。

随着对员工的了解加深，作为管理者就能更好地培训和指导他们。最重要的是，将能更准确地评估他们的核心价值观和能力，确保他们的这些方面能与其他人形成互补。

培训可提升员工技能，帮助其成长，但如果价值观或者能力和公司需求不一致，不要试图强制改变它，价值观不适当、能力不足的员工会给公司带来严重损害，他们应被辞退。认识到这一点并做到也是很不容易的。

4.5 流程化管理

如果把一个公司看做一部机器，前面的内容讲述了如何看待两组关键零部件—文化和员工，接下来要看看如何进行管理，操作机器最重要的是流程化。

首先，应该以高层次俯视你的机器和你自己，意思是自上而下地审视，而不是仅仅从自身定位出发去考虑问题。其次要明确职责，每个人承担什么责任不能含糊，要确保让员工记住整个团队的工作方式，把自己的本职工作做好，防止角色错位。

此外还需要清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估。当这一切流程都得到执行仍然无法完成任务时，可以尝试把问题提交给上级。

很重要的一点是，把问题提交上级并不意味着失败，而是一种责任。如果不能驾驭而又未把责任提交给上级，那才是最大的失败。

五、底层逻辑的原则

最后我们回到最底层逻辑的原则。遇到问题怎样发现、怎样分析、怎样解决、怎样归纳总结。

5.1 不容忍问题

在追求目标的道路上，遇到问题是不可避免的，为了取得成功，我们必须发现问题，但不能容忍问题。我们发现的每个问题都是一次改进的机会，发现问题而不容忍问题，是最重要也是最不为人所喜欢的事情。

对于企业的发展而言，不要为了一时的好评而停住前进的步伐，要为能找出令人不满意的进展而感到欣喜。虽然那些令人难以解决的问题，可能会使我们感到紧张，但回避问题，会使我们变得更加紧张。

在每一次事件中，要确保将小问题全部清除，如果任由小问题泛滥，他们就会变成大问题。

达利欧在书中举出桥水初创时期的实际案例，在初创时期，就会有各种各样小的问题和漏洞，而达利欧的坚持完美、坚持不降低标准，也是最终桥水公司能够成为世界顶级公司的重要缘由之一。

理解不容忍问题的方式很简单，就像我们小的时候搭积木一样，当你呆在最底层的那几块积木，并没有摆正摆齐的时候，随着积木层数的逐步攀升，你的积木就会变得越来越摇摇晃晃，直到最后重心完全偏移、倒下。

5.2 探究问题根源

当遇到问题时，你的目标是剖析问题的根源——具体到哪些人、哪些设计导致了问题产生，并探究人和设计造成的问题是否带有一定的规律性。

人们最常犯的错误，就是把遇到的问题当成一时的差错，而没有借机对系统的运转进行诊断，以便实施改进。我们即时动手解决问题，却忽视了问题的根源，导致失败频频发生。

第二个错误是，诊断时不提及个人姓名。如果不把问题与造成问题的责任人挂钩，不探究失败的具体原因，就不会促进个人和系统做出改进。简单理解就是我们熟识的一句话：三个和尚没水喝。

最后一个常见的错误是，未能把此次诊断中吸取的教训，与之前的教训联系起来。要确定某个特定问题的根源，是某种规律使然，还是相反。

5.3 解决问题

在成功诊断出阻碍你达成目标的问题之后，你需要设计出解决问题的路径，而设计应建立在对问题深入和精准的理解基础之上。

要解决问题，就必须要建造属于我们自己的机器。如果仅仅集中精力于手头的每件事或者任务，就会受困于逐一应对的局面。相反，我们更应该考虑自己在做什么样的事情及其原因，从手头的世界中提炼出相关的原则，把流程系统化，从而相当于建造出一部为自己工作的机器。

举个很简单的例子，现在有一千个数据需要你加成，在excel表中，当你输入所有的数据之后，一个一个加成，需要半个小时的时间。不过在开始之前，如果你愿意花十分钟的时间去学习excel表格中加成的公式，那么接下来你只需要用不到一分钟的时间输入公式，之后选中数据，就可以了。

这里的加成公式就是属于我们自己的机器，前期看似是花费了十分钟多余的时间，而这部机器为我们提供的后期收益却是成倍的。

5.4 按计划实行

企业像个人一样，必须勇往直前才能获得成功。

如果你专注于目标，为达成目标，感到兴奋不已，意识到为了达成目标，而从事艰难的工作是不得已的，你就有了端正的态度和适当的动力。如果你对需要奋斗的目标，根本提不起兴趣，那么就不要勉强。

除了更努力、时间更长的工作以外，我们还可以通过优先排序，或者直接拒绝来减少工作量，授权给合适的人去做，提高工作效率这三个办法，来尽可能做更多的事。

在给人员分配任务时，最好把各项任务写在检查清单上。把已完成的任务从清单上划掉，既可以作为任务的提醒，也可以作为完成任务的确认。

在日程表里留出停工检查的时间，就像我们会为其它事物留出时间处理一样，因为如果不停的工作，我们就会过度消耗自己，导致逐渐熄火。

你瞧，以上就是最简单的一套计划方案，当你所在的团队经过艰苦的努力，成功的达成了目标，那么就去庆祝吧。

5.5 不可忽视的公司治理

这里是一套监督系统，能够把表现不佳的员工、运行不流利的程序清除掉。这是一个制衡的程序，能够确保公司的原则和总体的利益，总是至于个人或少部分人的利益之上。因为权力能产生统治力量，所以权力必须被交到身处关键岗位能力强的人手中，他们必须拥有正确的价值观，擅长本职工作，能够对别人的权利进行合理制衡。

无论是一个小组，一家公司，还是一个国家，他们都需要建立合适的治理体系。而为了取得成功，所有的机构都必须建立制衡机制。

首先，即使在创意择优下，靠观点胜出，也不是分派责任和权利的唯一决定因素。
第二，要确保公司里没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到不可替代。
第三，需要设计一个机构的组织架构和规则时，要确保制衡机制能够发挥作用，同时警惕出现诸侯割据。
第四，决策者能够接触做决策所需的信息，但必须守信用，妥善安全地保管信息。

后记

《原则》是一本可以随时阅读、随时参考的书籍。每个人在阅读后，都能够根据过往的工作和生活经验来总结自己的思考。