书籍信息

全书名：《创业维艰：如何完成比难更难的事》
原书名：《The Hard Thing About Hard Things》
作者名：本·霍洛维茨（Ben Horowitz）
译者名：杨晓红，钟莉婷
出版方：中信出版社
ISBN：9787508646640

前言

如果我是一名创业者，当我读这本书的时候，相信总是会联想到自己的经历。而无论你现在正创业与否，都可以从这本书上了解到创业者的心理状态——你创业，对你有启示；你不创业，对你了解自己的老板也有帮助。

一、挣扎

几乎每一个创业公司的老板都会经历无数次的挣扎：

• 我为什么要创办公司？
• 我设想的路线是不是错的？但如果我公开承认，会不会在员工面前失去威信？
• 的确没有人能炒了我，但我却实实在在每天都在耗自家的存款，我还该不该继续？
• 我很想休息，但每休息一天都可能导致员工的效率降低，我还能不能安稳地花 1 万块钱度假却承担着 10 万块钱一天的损失？

这些挣扎都令人身心俱疲，这就是多数「老板」的常态，如果你想创业，最好先有这样的准备，然后评估这是不是自己要的生活，因为实在不是所有人都乐在其中，创业也不是大多数人的最好出路。

如果你还是决定创业或你已然处于创业之中，也正在为这些挣扎而烦恼，有几条小的建议带给你，这是作者作为过来人的建议。

1.1 不要一个人扛下所有事

员工在很多时候是不知道老板有多困难的，我还记得曾经有一家公司，很快就要倒闭了，员工还天天摸鱼，丝毫不担心自己被炒鱿鱼或者被动下岗，因为他们根本不知晓，所以就不会有危机感。

如果老板坦然跟他们说明一些公司不太好的情况，他们中的一些人就会改掉上班看剧的习惯，也可能主动加班，跟老板站在一起。

他们或许想保住公司以便保住饭碗，或许只是单纯地对公司或者对老板有感情，总之会有那么一批人跟老板站在一起，团队战斗力会大增。

时刻要记住，尽管你是老板，但你更多时候是一个组织者，你不是一个人，靠你一个人也无法养活那么多人。

1.2 只要方向对，坚持住，总有办法的

一家公司如果要结束，大多数情况都是老板自己崩溃了。如果老板自己不被打倒，就算裁员到只剩几个人的小团队，还是比较容易维持收支平衡，等待机会的。

创业过程中的每一个困难看上去都很无解，但对你困难通常对别人也困难，所以多撑一步，就意味着一大批对手的死去，很多伟大的公司现在看起来很伟大，游刃有余，当年也仅仅是多撑了一口气的公司而已。

1.3 不要对自己过分苛责

虽然将熊熊一窝，事情做失败了老板永远是第一责任人，但每个人都会不断犯错，你当然也不例外。

每一家企业都是从错误中成长，遇到困难，解决困难；踩了坑，再慢慢爬出来。不必过于苛责自己，你已经用财务为自己的错误买了单，未来可预见的是你依然会不断买单，但只要每一次买过的单都不白买，就已经很成功了。

二、对人的投入

在一家创业公司里，最大的资产是什么？只要不是全自动的公司，那就一定是人。

每个老板都要认识到这一点，因为公司的一切都是人带来的，其他都是人用来创造财富的要素和工具。

在光景好的时候，公司很容易忽略人的作用，因为市场非常好，一切都非常顺，所以看起来无论员工的效率如何低，都能有不错的收益，老板也能给得起不错的工资。员工不管高不高兴，岗位有没有长远发展，至少看在钱的份儿上，大家都相安无事比较和谐。

但光景不好的时候就不同了，收入减少，本身维系工作的重要因素就少了一个，再由于工作结果不够好，员工之间互相推诿和抱怨就会增多，工作氛围也会变差，组织就可能分崩离析。

一家公司不可能永远遇到好时候，所以每个老板都必须时时思考一件事，那就是「我的员工为什么在这里工作，除了钱我还能带给他们什么」。只有让员工真正热爱一份工作，哪怕少拿钱也愿意待在这里，为「给团队提供贡献」这件事本身感到自豪，才有可能陪伴公司穿越牛熊——如果你的创业项目想长期做下去的话。

关注人，除了心态以外，业务培训也是必需的。

这个业务培训不一定是整体的大规模培训，随时随地抽出时间开会培训也能算。

很多人说，这个我知道啊，培训很重要这还用说吗？当然需要，因为它很容易被忽略。

比如一个老板 A，之前就很少花时间在培训上，因为创业公司的事情本来就多得干不过来，一个人干两个人甚至三个人的活，若是还专门抽出时间去培训，就会觉得非常有「罪恶感」——「浪费」的时间是肉眼可见的，而提升的成绩却不一定能看得出来，且就算提升了你也很难说是培训这一因素导致的。

但后来 A 发现账不能这么算。

其实当你不培训的时候，很多员工做事是没有多少效率的，因为他们不是你肚子里的蛔虫，他们做的跟你想的总有偏差，但他们往往又不好意思来直接问你，于是就只能貌似很努力地干着，这个时候就会出现许多不断返工的情况。

你可以这么想这个过程：培训就等于复制你自己。

如果你一次性培训一个部门，比如 10 个人，就算你花上 3 个小时，那么 3 个小时后将有 10 个你一起干活，你觉得这个「时间浪费」值不值呢？

很多时候我们都没有想明白这个事儿，我们仅仅从工作时间出发——我不培训他们，他们也在干活；我培训他们，不仅损失了他们的工作时间，还搭上了我自己的工作时间。

这样算账就算错了，员工在公司的工作时间，一定要按照「有效时间」计算，绝大部分公司的多数员工，8 小时里能达到 2 小时的真正有效时间就不错了，所以提升空间还是非常大的。

三、加薪和提拔

刚刚说的是精力上对人的投入，还有一个隐性的投入容易被忽视，就是对「制度」的投入。

创业公司开始时候通常是草台班子，随着员工人数的增多，制度也是遇到问题就去改，没遇到问题就不会有人想到去完善，总觉得公司业务发展得好好的，为什么不投入全部精力在业务上？

制度这个东西在肉眼上并不是生产必要环节，也没有可量化的结果可体现，所以非常容易被忽略。

合伙人之间清晰的制度是老板和老板之间的生死线，而给员工规定的制度则是老板跟员工的生死线，我们以「升职加薪」的相关制度为例。

从员工视角来说，他在这家公司工作，最重要的多数情况下就是薪水、提升空间和工作环境，所以「加薪」和「提拔」的相关制度是管理制度理所当然的重点，你必须让员工看到一条清晰的、向上的线，他们才会知道怎么做才能达到这一目标。

如果这个东西是模糊的，就容易让人在工作时没有盼头，做着做着就懈怠了，留下来的也是那些不想升职加薪的，这样的团队怎么会有好的结果？

去一个陌生的地方时，我们总觉得回程比去的时候要快，就是这个道理，因为回程你开了一会儿就知道还有多久就能到了，有了盼头就不慌，而去的时候你会不断产生「怎么还没到」的心理——明明快到了心里也没底，于是就容易焦虑。

比如现在没有这套东西，你是一个创业公司的老板，员工来找你，认为自己的薪酬该提一提了，你怎么做？

有些老板发现这个员工不可或缺，能力又被低估，会选择偷偷给他一个人加，这样既安抚了他，又不会对公司整体成本造成影响。

可问题是，尽管你千叮咛万嘱咐不要将此事宣扬出去，但同事们总是会在短期内就知道这件事，并对公司产生不好的影响——每个人都认为公司文化就是「会哭的孩子有奶吃」。

所以无论是加薪还是提拔，你都必须有一套公开、具体、透明、可量化，以及可以摆得上台面的规则，以便在员工找你的时候可以推脱到规则和共同决策的团队上去。

要确保奖和惩都是严格对应，无人可以例外——你没有升职加薪就是没有达到这些公开的杠杠，就是自己能力不行——这样才能让人心服口服，也不容易在团队里滋生出不满的情绪，影响士气。

四、裁员

有加薪提拔自然就有降薪裁员，每一家公司都会有起落，就算只有起没有落（事实不可能），员工也需要迭代，有些是岗位不匹配了，有些是业务线调整了，有些是单纯的有更高性价比的替代了等等，这是随着公司的发展必然会出现的。

裁员这件事听起来似乎很简单，但很多老板在对员工进行优化时是有很大心理包袱的，这个只有自己在那个位子上才能感受得到。

比如还是老板 A 以及他的合伙人，有些是他们自己亲手招进来，甚至是挖来的员工，由于业务线调整，考虑到公司的整体成本不得不辞退，就很难开口，我想作为一个正常人都会有这样的愧疚心情——对方之前很可能是放弃了另一份工作机会过来的，你总归是会不好意思。

但越是这个时候就越是要保持头脑清醒。

有句著名的话，叫「慈不掌兵」，这不是说老板就不能有好心，而是一个想要在市场竞争中胜出的老板首先就必须是足够理性的，如果招人进来是在那个时候对公司最好的决定而不是因为私人感情，那么辞退当然也应该是看是否是当下对公司最好的决定而不能看私人感情。如果来和去都做到对等，心理包袱自然就会少很多。

当然，裁也不是直接去财务结钱就好了，还是要做好安抚工作。很多公司的裁员行为会招致员工的怨恨，这就容易生出意想不到的事端来，例如公司里最优秀的员工很可能是他的好朋友，这种情况你不一定能掌握，于是这种「枕边风」就不可不防。

所以无论他们的工作是否达到了你（指老板）的预期，都要记得感谢他们的贡献——不管他们是普通员工还是高管，把他们招进来又没能让他们持续发挥出自己的全部潜能是你的错误，是你差劲而不是被解雇的员工差劲。

这一点不仅要在口头上承认，更要在公开场合维护他们的声誉。

五、创业者的责任

所有的过错，作为老板都要背走，这就是老板应该做的，不管是做公司的大老板，还是仅仅是一个部门的老板，都是如此。

创业者的心理必须是公司里最强大的那个，每一家公司想活得足够久，都会经历数次以上的辉煌和生死困境，因为每个行业都必定有周期性。

创业者是一定不可以屈服于压力的，连妥协都不能。

当事情变差的时候，所有人都等着你做决定，如果你的判断在大部分人的对立面怎么办？错了，你会认为自己没有资格做决策者，因为连普通员工的「见识」都在你之上；对了，那是应该的，没有人会记着，因为你才是老板。

当然你也可以跟大家的建议保持一致，这样你会在心态上承受最低的压力，但这家公司是你的，别人可以在公司倒闭后去别家继续，你呢？所以更安全、压力更小对你来说根本不该成为选项或者占你考量的某个百分比，你的100% 考量因素只能是正确。

所以成功创业者不管是做什么行业的，有一种气质很相似，一定是自信，这是他「不断正确」以后才能树立起来的气质，无法天生，也无法通过培训获得，必须是一次次解决没有正确答案的问题以后积累起来的。

六、你的终极目标是什么？

每个创业者在创业之前，都一定要想好自己要的是什么，这会决定不同的创业策略，也决定了当遇到麻烦的时候使用什么样的解决策略。

有人可能会说，所有创业者的梦想都是上市，其实并不是，也不一定有这个必要，不仅是上市，连普通融资都不一定是必要的。

融资的确让资金更有优势，但同时就必须对更多人负责，追求的也就不一定是你想要的，而是不停地包装出更好看的数字以便让这一轮「相信」你的人解套，然后你就要对新套进来的人负责。

这个循环一旦开始就不会有结束的那一天，而这些短期动机也常常让产品偏离长期轨道。

在信息获取越来越容易的现在，我们见过无数的产品，都是在「对他人负责」中死去。

例如为了下一轮融资或者让季报显得好看，就可能使用一些竭泽而渔的手段，把原本细水长流的营收都提上来——业绩达成了，融资到手了，股价暂时保住了，用户粘性流失了——赚了现在，丢了未来。

如果你就只想用一个产品或一种服务去解决一些你想解决的需求痛点，你想给每一个找上你的人提供最好的服务，如果这就是你的终极目标，那么你就最好不要让产品的任何数据对除你以外的人负责，否则其他负责对象就可能会由于跟你的终极目标并不一致，从而让产品走上歪路，最后死亡。

而如果你的目的就是通过产品和服务达成一些财务上的目的，那产品就不是你的孩子，而是一个达成目的的工具，那么所有生意就都是一个逻辑，什么产品并不重要，赚钱的逻辑才重要。

所以一定要明确自己的目标，听听自己最真实的声音，自己最大的目的是想干什么，然后确定自己的策略。

当然，对于创业者来说，也不是公司永远活着才叫成功，结束不一定就是输了，无论是结业了还是被收购了，只要在这个过程中，社会得到了财富，人们得到了幸福，创业就同样是成功的，因为世界因你而变得更美好。

后记

这是一本帮助我们了解创业者状态的书。

创业是一次挑战，经常要面临两难的抉择，经常要反人性，还必须随时承受巨大的压力和煎熬，但这是考验，如果你已然决定创业或者已然在创业之中，一定要记得，这不仅是对你事业的考验，还是对你人生的考验。

假如你通过了考验，就算最后创业结束了，你也能在这个过程中成为更好、更坚韧的人，这对你以后做任何事情都有正面的加成作用，也一样赚到了。