一、基本概念
1. 分工就是让专业的人做专业的事，各司其职，提升工作效率与质量。
2. 一体化（也叫组织【既是动词又是名词】）则是在分工的基础上，再将工作整体有机结合起来，形成合力，进一步提升效率。
3. 分工一体化就是分工与一体化的整个过程与行为。
4. 分工与组织（一体化）都涉及到管理，都需要管理。管理是分工一体化的职能，法约尔的说法是：计划、组织、指挥、协调、控制，组织是指资源配置的方式。
5. 工时定额，要求工作者在一定的时间内做一定的数量定额工时。
6. 计件工资制，指按照生产的合格品的数量（或作业量）和预先规定的计件单价，来计算报酬，而不是直接用劳动时间来计量的一种工资制度。
7. 知识工作者：具备专业知识和技能，劳动对象以事为主（而非以物品为主）的工作者。
8. 企业战略、战略任务、目标任务责任体系等，后续课程补充。

二、基本原理
1. 对于体力劳动者的管理，我们很大程度上学会了，但对于知识工作者的管理，我们还差得比较远。
2. 挑战一：管理当局及其权威必须建立在合法性的基础上，建立在根本大法上，而不是产权关系上。
3. 挑战二：是否能够将企业的分工和组织原则转化为制度，依靠制度来确保这些原则被执行，即依靠体系化的管理制度将其转化为管理实践，转化为企业的经营业务行为。
4. 挑战三：如何能够把企业的战略转化为日常经营管理活动，即落实成为一项项具体的任务。
5. 挑战四：怎么根据目标、任务，形成目标任务责任体系，而目标任务责任体系，就是企业管理体系的核心内容，有了目标和任务，要能够落实和执行下去。
6. 挑战五：如何在分工、分任务以及针对完成情况的基础上进行合理的利益分配。

三、基本方法
1. 面向未来，企业可以利用 IT 技术，建立数字化的管理认证体系，以强化经理人员的职业化和专业性。IT 工具可以时刻记录每个人的学习和工作情况、轨迹，并自动生成客户而公正的评价结果。这将使企业的人员管理及分配更有效、更合理。
2. 培养与选拔具备职业化与专业性的优秀职业经理人队伍，是企业的重要工作，也是企业长治久安的根本。
3. 工资是企业再生产的成本，也是劳动力再生产的成本。企业必须提高工资总额的水平与人均工资水平，确保两个再生产的正常循环。企业要通过有效的管理，依靠知识工作者队伍的成长，提高企业价值创造的能力以及劳动生产率，使“高工资”和“高绩效” 之间形成良性循环。
4. 企业实践中，不应把目标任务简单理解为财务性指标。我们既要完成财务性指标，这是我们企业有无存在价值的检验标准，也要完成“任务”指标，强化业务体系与能力，保证整体战略在正确的方向上前进。
5. 战略只是一种构想，必须把它转化为目标、任务以及日常经营活动才是有效的，否则，战略就只是空谈。

四、感想与疑问
从使命、愿景、价值观，到公司分工与组织制度（根本大法），再到企业战略，以及全体的分工与组织实践，即目标任务责任体系，再到目标、任务的执行、监督与完成，最终根据完成情况进行合理的利益分配。这就是企业经营管理的基本逻辑，这个闭环周而复始，螺旋上升，就形成了企业日常经营管理的具体动作、过程以及企业的发展路径。

附图：企业根本大法到战略及分配制度的闭环

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第 1 章 资本创富的关键

一、基本概念
1. 劳动生产率：是指劳动者在一定时期内创造的劳动成果与其相适应的劳动消耗量的比值。
2. 分工是生产活动的一种形式，根据工作需要让专业的人做专业的事，各司其司。自觉分工是组织管理者或经营者为应对市场竞争，主动进行分工，优化工艺、工具、方法，提升效率、质量，降低成本，从而获得市场竞争力的一种主动选择。社会化分工是因国家、产业、组织的比较优势与市场需求，在一个全球、各国、各地区、各行业、各组织间形成的分工。
3. 再生产的循环过程：生产、流通（分配）、零售（交换）、消费。
二、基本原理
1. 财富说到底就是物质，它必须通过生产活动来创造。
2. 要在生产活动领域提高产量，增值更多的财富，就必须提高劳动生产率。
3. 分工可以提高劳动生产率，特别是专业化和专门化“自觉分工”。
4. 为什么分工可以提高劳动生产率呢？
l 斯密认为主要有三：一、劳动者因为专业而掌握了技巧；二、免除了由一种工作转到另一种工作所造成的时间损失；三、随着简化和缩减劳动的机械的发明，一个人能够做原本需要许多人才能完成的工作。
l 马克思认为主要有四：一、容易提高每个人的熟练程度（这一点同斯密）；二、容易对工人的经验进行总结、提炼和推广（也就是我们俗称的树标杆、学榜样）；
3、减少了每个工人的劳动位移时间和工具调换时间（这一点同斯密）；四、容易改善每个工人的工具与方法。
5. 分工开启了工业化的大门，即以机器代替人力。这大大推动了生产力的发展，并改变了社会形态，使家庭社会瓦解，代之以产业社会形态。
6. 市场竞争的关键即是提高产品质量，降低产品成本。自然而必然的选择就是改进工艺、工具、方法，而分工劳动及规模化生产又为这种持续改进创造了条件。最终，伴随着机器进入生产环节，持续的提高产品质量与持续地降低产品成本成为可能。
7. 借助资本，规模化的生产可以更加迅速地开展。
8. 企业内部劳动分工与企业之间的社会分工是同步发展的。产业社会的各种分工，也使得个体和组织的异质性有充分的发展空间，组织亦是如此。通过分工，每个人、每个组织可以找到最适合自己的发展道路，创造和服务好客户，从而使社会能够正常运行。

三、基本方法
1. 斯密的大头针的故事。通过分工和优化生产，一个工人从一天生产不到 20 枚大头针，到 10 个工厂一天生产 48000 枚大头针。
2. 长虹。引进彩电生产线，实现高质量、低价格的大规模生产并一举占领市场。
3. 福特。开发出汽车行业流水线，实现质量有保证、成本越来越低的汽车大规模生产。
4. 蒙牛。利用政府土地和资金支持，加上利乐公司的技术，构建起与养殖业牧民的产业生态关系，形成供应销一体化商业模式。
5. 玉溪烟厂。打通产业链，构建起“政府+农业合作社+农户+企业”的新兴产业生态。
6. 景德镇。80 道工艺，分工有序，保质保量，形成竞争力。
7. 荷兰东印度公司。利用股份制和资本，加上垄断授权，快速形成规模化工业进程。
8. 丰田。提出下一道工序就是顾客，突出每个人的责任和价值。

四、感想与疑问
一、企业创富理论的基本逻辑和序言所讲管理的 5 个挑战一样，也是一个闭环。即，财富创造就是物质（或服务）的创造，市场需要怎样的物质（或服务）呢？需要高质量、低价格的物质（或服务），这样的物质（或服务）才是有竞争力的。那么，怎样去实现呢？即通过组织人力，利用分工并逐步引入先进的机器、工具或方法，乃至利用资本，实现规模化的生产（或服务的交付），不断为顾客创造价值并占领市场，同时进行持续优化，形成良性循环（闭环）。这就是企业创富理论的基本逻辑。

二、如何在分工的过程中引入机器，或引入能够使得产品、服务的生产实现规模化的工具、方法，是非常值得企业家思考的关键问题，否则，就无法突破规模化这个巨大的障碍。在你所处的产业中，当别人通过分工、引入机器、工具或方法，乃至利用资本，实现了高质量、低价格的产品或服务的规模化生产，那你将不堪一击。

附图：大规模生产的代表，位于美国底特律的福特公司及工厂（含新老工厂）

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章 企业力量的来源

一、基本概念
1. “技术/经济”层面上的一体化。
2. “社会/心理“层面上的一体化。
3. 机械工程师：工厂时代的分工一体化操盘手。
4. 效率工程师：职业经理人的前身，以帮助企业提升效率为主要工作与价值。
5. 差别计件工资件：根据完成产品的数量和质量，给予不同报酬的工资形式。

二、基本原理
1. 企业的命脉是效率，也即生产力和生产性，因此，如何提高在价值创造领域的效率，是企业需要解决的根本问题。而分工，就是提高效率的一种工具、方法和手段。分工又分为企业内部劳动分工与企业之间的社会分工。
2. 分工之后必须还要变成一个整体，因此需要一体化，需要组织，也即分工一体化。分工和一体化，是一对相辅相成的概念。
3. 组织是管理的重要组织部分，马歇尔把它看作生产的第四要素。组织工作的核心，就是资源配置，包括人、财、物、事的资源配置。
4. 工厂时代的分工与组织（资源配置），更多针对流程、工序的，对于人的组织问题与组织中人的问题，涉入不深。而这正是知识经济时代亟待解决的问题。
5. 与让渡利息或地租能够获得资本或土地的使用权不同。企业家让渡了工资却得不到劳动力的使用权。劳动力的使用权是无法让渡的，劳动者永远拥有它的使用权。因此，对于劳动者的“管理“，不能是机械式的、纯物化的，提高其积极性，至关重要。
6. 劳资双方既是对立的，却又谁也离不开谁，是矛盾的统一体。
7. 管理只是企业的一项职能，而非全部职能。

三、基本方法
1. 工厂时代的组织方法：通过分工，把人变成生产要素；又通过“以机器代替人力”的工业化手段，把人变成工序，把“劳动分工”变成“工序分解”；再通过工序整合，变成机械化的生产方式，实现了分工之后的一体化。
2. 在分工上，泰勒擅用科学的方法来分解工序、制定工作标准、并按规定给予报酬，而福特更进一步，充分挖掘工业技术的潜力，来提升生产力，降低成本，是顾客能够买到更物美价廉的汽车，并在分配机制上给予工作者更多回报，从而形成企业、员工、客户等多方共赢，成就了福特公司的辉煌。
3. 丰田的“三喜欢原则”，即让员工喜欢，让经销商喜欢，让消费者喜欢，以此建立起企业生存发展的命脉。

四、感想与疑问
如何调动人的积极性，更好地去完成企业的价值创造工作，是当下最需要思考的问题之一。并且，这需要我们在做企业顶层设计时就要考虑，因为它不单单是靠管理可以完全解决的。
通过使命与愿意，加上各有所长基础上的分工分利，我们是否能够吸引更多有能力、有才华、有动力的人一起去创造更好的产品、服务，从而为客户提供更高的价值，并能够持续发展壮大，创始人任正非只持有华为公司 1.01%的股份，这其实也给了我们很大的启发。但确实不是人人都能成为任正非，或家家公司都能成为华为。
自己的事，还得自己去想，人的积极性问题，老板与员工的关系问题，老板与核心团队的关系问题，只有这几个问题想清楚的，企业才能走得走好，走得更远。因为，企业的发展，离不开人，只有人才能够去打造有价值的产品与服务，客户的维系，也离不开人。因此，做为企业经营者，把提高人的积极性这个问题想透，并且做出合理的分配机制，很有必要，甚至可以说是不得不去做的事情。不走这一步，就难以上到一个新的台阶，也难以发展壮大。

附图：腾讯（在某个时间点）的股权结构图

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第 3 章 制度创新的起点

一、基本概念
1. 人本创富与资本创富。

二、基本原理
1. 人本创富将是未来主要的企业创富逻辑，它将带来更多的制度创新。
2. 斯隆认为：让你参加会议，就是要共享你的大脑，你无权保持沉默，必须开动脑筋，提出自己的意见和建议。没有反对意见就不做决策。而掌握技术的大脑弥足珍贵，各项重要的决策已不再仅仅是资本说了算。
3. 赫伯特·西蒙认为，管理的本质就是决策。
4. 亨利·明茨伯格也认为，总经理的主要工作是三类：社交、信息收集、决策。
5. 在资本创富的逻辑中，整合人脑的关键就是决策，决策错了，一切都错。
6. 斯隆关于“听取不同意见”的三项原则：第一，鼓励相关人员交流意见；第二，让人知道如何反映不同意见；第三，永远不要处罚那些表现过激的人。
7. 获得更多聪明的大脑的支持，是资本创富逻辑的核心。通过建立企业管理当局，是企业制度创新的起点。
8. 企业制度创新的实质，是建立制度化的理性权威，以代替创业者老板的个人权威，这是管理真正的开始。
9. 真正的管理不是基于企业股东利益的，而是基于公司利益的，股东只是公司的一个利益相关者群体。

三、基本方法
1. 斯隆与凯特林的故事。
2. 斯隆通过创立各种特别委员委，来有效治理企业，并赋予各委员会做决策的权力，还鼓励各抒己见。
3. 会议与决策相关的备忘录制度，员工反馈意见和建议的机制。

四、感想与疑问
用人本创富的理念，建立制度化的理性权威，给予技术专家与职业经理人更多的决策权，
吸引更多聪明的头脑加入自己的事业，是当前企业经营能够成功的关键。

附图：通用于 1946 年启用的堪萨斯州 Fairfax 工厂，生产凯迪拉克与雪佛兰车型

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第 4 章 企业的管理当局

一、基本概念
1. 愿力、心力。
2. IPD。
3. PDCA。
4. 公司的宗旨。

二、基本原理
1. 给企业骨干和优秀员工股权号召大家买自身公司的股票，让每个人用自己创造的财富来雇佣自己。通过分股权，把优秀人的与公司命运紧紧地捆绑在一起，是华为前期人本创富的理论之一。
2. 约束和激励是相辅相成的。
3. 调动人的动机无非就是两条 – 理想追求与物质利益。（马克斯•韦伯）
4. 知识工作者本质上是自我引导的，单纯以工业时代贯用的关键绩效指标（KPI）或计件工资、定时工资等评估知识工作者贡献这样的形式来管理知识工作者是非常困难的，它使得公司的管理看上去就像是在做买卖。
5. 通过思考一个企业何以为倒闭就能找出一个企业又何以能持续发展的思路。

三、基本方法
1. 任正非靠股权，吸引人才加入当年还非常年轻的华为。同时，还号召大家买华为的股票，以减少现金流支出。
2. 华为于 1996 年开始起草“华为基本法”，以统一一群人的自由意志，形成合力。
3. 华为运用 IPD（集成产品开发）这样一个知识管理系统，在高度专业化分工的基础上，把知识工作者有效地组织起来。通过从过去成功的经验中提炼知识，帮助更多知识工作者把工作做对、做好、做到位。
4. “盯跟催”的方法与“传帮带“的方法。面对知识工作者，后者更加适合。通过建立目标、任务、责任体系，再加上“传帮带”体系，以周为单位，周而复始地运用 PDCA 循环进行推进，是管理落地的重要方法。
5. 成立考评办，对业绩进行考核，对行为进行评价。

四、感想与疑问
通过思考一个企业何以为倒闭就能找出一个企业又何以能持续发展的思路。
企业何以为倒闭？通常是现金流断裂。
现金流断裂的原因是什么？是提供的产品或服务没有客户愿意买单。
为什么你的产品或服务客户愿意买单？因为你的产品或服务没有竞争力，不能让客户或渠道商喜欢。
那么又为什么你的产品或服务没有竞争力，且不能让客户或渠道商喜欢呢？本质上来讲还是没有找对人，去做出优质且价格合理，能够满足客户需要的产品或服务。
因此，公司经营的本质或人本创富的本质，始终要关注两个事情：
一、即找到对的人，不断是通过对内培养也好，对外吸引也好，同时要不断做要组织知识系统的构建；
二、更加地贴近你的客户与市场，真正去了解客户的真实需求与痛点，并利用组织、人才、资源等的合力，打造令客户喜欢并愿意买单的产品或服务。这就是企业能够持续经营的必由之路。

附图：“华为基本法”截图

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第 5 章 管理合法性基础

一、基本概念
1. 企业的利益主体。
2. 所有权与经营权。企业所有权即占有、经营并获得收益以及处置企业的权利。企业经营权，就是主导企业日常管理运营工作的权力，这些工作原来是由老板干的，它们也可以交由职业经理人去打理。

二、基本原理
1. 企业的利益主体主要包括两个部分：一是直接相关的利益主体，一是间接相关的利益主体。企业不是一个空壳，而是一个实体，由人与人之间关系构成的实体。
2. 企业之所以需要管理，就是要解决人与人之间劳动关系与利益关系，从而形成更强的生产力。
3. 管理是有形的手，基于权力和权威进行劳动分配和利益分配。没有权力和权威，分配就是行不通的。
4. 没有大公司不是靠管理而发展起来的，可以说每一家大型企业，或多或少都有其管理思想、方法、工具的。
5. 在共同体的概念下，企业与个人间的雇用关系、劳资关系就发生了变化，也不再是单纯建立在利润与交易上的关系。
6. 共创、共有、共享，是企业走向共同体的基本原则。
7. 依靠产权派生出来的行政性权力，或创业者老板的个人贡献、魅力、权威派生出来的行政性权力，这种合法性基础不是管理的基础。

三、基本方法
1. 泰勒激活了生产线上工人的劳动热情，福特激活了工厂劳动群体的协同意识，而斯隆激活了劳动者群体的天赋、主动性、创造性。
2. 企业当局一定要向职业经理人阶层倾斜利益，把股东利润的一部分作为资金分配给职业经理人。
3. 企业应该永远为员工提供生活的保障、心灵的归宿和做人的尊严。企业领导人必须对全体工作者做出如此承诺，这是管理合法性的基础之一。
4. 利用信息技术，将每个企业、每个人的实际贡献用数字事实表达出来，并在此基础上，利用大数据分析的结果进行实际利益分配与劳动分配，将是未来管理的发展方向。
5. 益客的根本大法，可参考。

四、感想与疑问
企业到底是谁的？以及企业的利益共同体到底有哪些？是本章最为值得思考的问题。
企业管理的合法性是建立在共同体基础上的，要使各利益相关者包括股东（包括资本方）、员工（包括职业经理人、中高管、普通员工等）、客户（包括供应商、客户等）等等结成一个共同体，并强化企业向各利益群体创造价值的能力，才能持续地存在与发展。同时，如何评估每个人在企业的贡献，在信息技术日益普及的时代，也将会有更合适的方式与工具来实现。现在，财务软件+ERP 软件+HR 软件+CRM 软件+分析软件，已经形成了比较全面的企业数字化运营的基础，对每个人的工作情况能够进行非常细化的评估，并已经在部分的大型企业开始了实践。未来，公司将具备更加精细化的管理能力，这也将使得企业这种组织，变得更加有效、更加透明、更加公平。

附图：SAP Successfactors 人力资源管理套件的绩效评估正态分布界面截图

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²第 6 章 管理当局的结构

一、基本概念
1. 管理当局，其至少应包括董事会，监事会，执委会，通过董事会上还有股东大会。
2. 社会机能，政治机能，经济机能。

二、基本原理
1. 管理当局作为企业的最高企业权力机构，其权力必须被制衡，以保障整个企业利益相关的共同体正常运行，而不是只考虑管理当局的利益。专权、专制、独裁、随意和随性的家长制，是其典型的表现。
2. 那些由创业者带一帮人打江山而自然形成的权力中心及其权力合法性基础，往往很难受到制衡。当企业做大以后，则可能使得系统化的管理变得困难，形成负面影响。
3. 失败不是突然降临的，而是在构建系统的时候，把失败的种子放了进去，没有及时剔除掉。（《失败的逻辑》- 迪特里希·德尔纳）
4. 任何伟大的企业都需要一个志趣相投的领导集团。
5. 企业管理的核心命题是人事管理，是经理人管理人事。（打造军队的比喻）
6. 董事会和执委会之间形成明确分工并进行分离，承担完全不同的职责，拥有完全不同的权力，由此形成权力制衡。监事会则主要负责监督执行工作。
7. 股权（或某些荣誉身份）可以世袭，因为此人看重。但股权激励也要考虑更全面的问
题，比如新老员工对股权激励的态度和利益差。这里面的设置技巧就很考水平了。

三、基本方法
1. 德鲁克的解决之道就是强化企业的社会机能，以制衡企业中的政治机能，也就是防止权力体系的行政性恶化、滋生官僚主义并抑制个性发挥，确保经济机能有效运营，确保整个企业创造价值的市场竞争能力不断得到提升。
2. 改造企业的董事会。因为董事会是企业最高权力制衡关系的一个重要组成部分，也是培育权力制衡关系的关键一环；或者说，是打破创业以来形成的权力中心结构的唯一抓手。董事会要关心企业全体成员的良知和良心，而不只是依老板的意思，举举手而已。
3. 利用企业的根本大法（国有国法，家有家规），把权力中心的权力置于根本大法之下。
4. 董事会必须由知识精英或专家学者构成，并且部分成员还要有一定的独立性，形成抗衡资本力量的专家权威力量，一种基于知识的支配力和影响力。
5. 创业的老板应该适时转变为一个企业的精神领袖（就像阿里的马云），并坚守根本大法。
6. 梅奥诊所摒弃的传统的股权激励方式，利用【信托+高薪+持续的人才培训和职业生涯发展机会】解决人才的吸引与组织良性发展的难题。

四、感想与疑问
如何形成有效的公司管理当局，是公司可以持续发展的基本保证之一。这个管理当局应该由真正的精英组成，且他们关注的是企业长期的发展而非局部的、短期的利益。通过董事会、监事会、执委会的分工，各司其职，并形成制衡。
很多失败的创业公司，其根本原因就是没有形成有制约的管理当局机构， 专权、专制、独裁、随意和随性的家长制，使得企业对人才的吸引力降低，对长远发展的判断出现不足，也难以让整个组织形成合力，向根本大法指明的方向前进。
创业维艰，一家小公司要成长为一家有竞争力的大型企业，不经历相当多的磨难或者说磨练，几乎不可能实现。西游记里唐僧师徒取经要经历九九八十一难，做企业又何尝不是如此？

附图：一份常见的公司组织结构图

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第 7 章 企业的管理体系

一、基本概念
1. 企业与管理的区别和联系。
2. 各种流利的管理工具：目标管理、全面预算管理、关键绩效指标考核、阿米马、人事测评、胜任力模型、人员素质测评模型与岗位评估等等。

二、基本原理
1. 管理之于人，是一种素养，管理之于企业，是一个体系。而职业经理人的素养，就是在企业这个体系中，选择正确的事情去做，并把事情做正确，做出成果来。
2. 企业就是一项事业，事业就是人，企业也是人的事业，是人与人之间结成的一种关系体系。而管理学的问世，就是为了解决人及其关系的生产性问题。
3. 如果企业意识到”人的劳动“以及”人之间的劳动协同“在市场竞争中的价值与不可替代性，选择善待每一个人，尊重每一个人的根本诉求， 这种意识和思维称为管理。善待和尊重人的这种意识和思维，是管理的基本特征，也是管理方式与行政方式的根本区别。管理的具体工作是使企业有前途，使系统有效率，使员工有成就，等等。
4. 产业社会本质上是一种金钱社会，人与人之间的社会关系已经被抽象为金钱与交易关系，人对钱的依赖超过了人对人的依赖。
5. 资本的所有权更多是一种受益权，而不是管理合法性的基础，管理合法性的基础来源于企业的根本大法，来源于对企业利益共同体整体的考量及责任。
6. 很多学管理的人，满脑子都是工具、方法和摹本，自以为懂管理，却不知道管理之器有何用，用在何处，更不知道管理的道为何物。（木匠、桌子、工具的比喻）
7. 本章总结。企业从资本主导转向人本主义之后，企业之道在于根本大法，在于使命、愿景与战略；与此相对应，企业之器或外在形态就是分工一体化的关系体系。赋予企业灵魂、生命活力或价值创造能力的就是管理，包括管理当局及管理体系。管理作为一种实体，又可分为管理之道和管理之器。管理之道就是目标/任务/责任体系，从企业之道，即无形的使命/愿景/战略推演而来，管理之器就是支撑目标、任务、责任及管理实践行为的结构和流程，以及制度性的规定、规范、工具和方法。

三、基本方法
1. 管理体系的核心内容和具体工作就是把企业战略转化为目标、任务、责任，转化为落实责任的与实践行动。而部门结构、业务流程、行业规范，以及各种工具与方法等，都是管理体系的外在存在形式。
2. 建立企业管理体系涉及两个方面。首先是确立目标、任务、责任体系，然后是建立企业的结构，配置相应的人、财、物等资源，以承载目标、任务、责任体系的具体实践执行。

四、感想与疑问
企业管理体系的建立，其核心就是要确立道进而转化为器，形成道器合一。
道，也即基于根本大法，确定企业的性质、宗旨、使命、愿景，并形成企业战略，这些是道的层面。器，就是在此前提下，构建目标、任务、责任以及落地执行实践具体行动计划，建立企业的各个部门，匹配相应的资源，通过监督和日常管理，向目标、战略看齐。在这个过程中，可以用好各种工具与方法。这些是器的层面。
道器合一，则是要形成一个贯穿上述两个层面的统一的整体，以人为本，善待人并尊重
人，发挥每一个个体的积极性与活力，从而完成企业管理体系的构建。

附图：更加细化的企业管理体系结构（含目标任务分工责任体系）

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第 8 章 企业的经营计划

一、基本概念
1. 现金流。是指企业在一定会计期间按照现金收付实现制，通过一定经济活动(包括经营活动、投资活动、筹资活动和非经常性项目)而产生的现金流入、现金流出及其总量情况的总称，即企业一定时期的现金和现金等价物的流入和流出的数量。
2. 向前一体化，即企业沿产业链向下游的用户方向扩展；向后一体化，即企业沿产业链向上游的【技术/工具/原料】方向扩展。

二、基本原理
1. 构建企业的目标任务责任体系，需要从年度经营计划着手。年度经营计划的目标有两个：生存与发展。有了计划，然后才是组织、指挥、协调和控制，即管理职能的五项要素。而有了目标任务责任体系，才可能着手进行业务经营和价值创造的具体行动。这也是让组织内的每个人，能够向着使命、愿景、宗旨、战略前进的基础。
2. 每一项战略性任务背后都存在着一系列的障碍和困难，需要逐一加以化解、排除和克服，因而培育一系列的有担当和执行能力的功能性团队并匹配给予资源，是关键。
3. 心上学、事上练、达于道、合于一。（王阳明）
4. 凡事预则立，不预则废。多算胜，少算不胜。战略和细节，决定着成败。
5. 创造财富的核心能力无来来自技术进步。（熊彼特）它分为两个要点：核心技术与核心能力。这两个要点的打造，应该做为战略的基本任务并明确下来。
6. 如果没有核心技术，没有绝活，或者不能下定决心、全力以赴推动技术进步，去获取核心技术，就不要创办公司。因为伟大的使命、愿景和战略不是空中楼阁，而是构筑在（获取）核心技术及极致产品或服务之上的。（做企业和做生意的不同点也在于此，做生意，只需要有赚钱的头脑与投机的谋略就行）
7. 向前一体战略的要点是谋求市场扎根，向后一体化战略的要点是谋求技术扎根。而市场能否扎根，起决定作用的还是核心技术与核心能力。
8. 管理有三项任务：绩效最大化、价值再发现、培养后继的经理人才。（德鲁克）
9. 依靠能力去做事情，通过做事情提升能力，能力提升以后又可以做更大更专的事情，形成良性循环。而业绩，只是能力和做事情后自然的结果而已。
10. 企业的增长是阶梯式的，但企业的成长却是螺旋式的。

三、基本方法
1. 红塔集团的故事（定战略、迁中心、放下身段、做营销、提服务）。
2. 谷歌公司的故事（佩奇、布林、施密特）。
3. 胜通集团的故事（小小债务，拖垮大公司，提醒现金流的重要性）。

四、感想与疑问
要在考虑生存与发展两大背景下，思考企业的年度经营计划。通过年度经营计划，打造有形的目标任务责任体系并分配到具体的团队、个人，从而才能有效地开展日常经营活动与价值创造的工作。
每一项任务都需要有人去执行，因此，打造能力胜任相应任务的功能性团队，就成为管理必须要完成的关键工作。
职能团队必须有技术能力和服务能力，才能够为客户创造价值。因此，公司要长远发展，获取核心能力就是重点，比如通过代理或模仿世界领先企业的产品（华为、阿里、腾讯均是如此），向他们学习、取经，掌握其中最适合自己团队的那一部分技术、知识，形成自己的产品与服务，不失为一条可行之路。同时，要让团队在事上去练，通过事上练，提升个人及团队的能力，然后去做更专业更复杂的事，进一步提长能力，形成良性循环。在具备一定体系和骨干的基础上，逐步扩大和发展，打造更具规模和专业技术能力的组织，这才是正确的发展道路。

附图：一个目标任务责任分工的样例图（甘特图形式）

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第 9 章 企业的业务流程

一、基本概念
1. ERP（Enterprise Resource Planning），企业资源计划，是目前最为典型也最为重要企业业务财务一体化管理系统。
2. BPR（Business Process Reengineering），业务流程再造，既可以指某种咨询服务，也可指通过系统或具体的手段优化企业业务流程这项工作。但是实质上来说，BPR 源自企业内部生长最为根本。
3. 目标与指标：目标是一种状态，刻画这种状态的是指标。切勿混淆。
4. SWOT：是美国管理学者 Heinz Weihrich 提出的一种分析方法，该方法现在被广泛应用于战略制定领域。
5. 价值排序：所谓价值排序，就是市场决定销售，销售决定生产，由此推论，生产决定供应。当然，最终是消费者或顾客说了算。

二、基本原理
1. 把年度战略任务转化为日常经营业务的行动是管理中的关键一步，也是管理体系之道和管理体系之器相互耦合的关键一环。年度战略任务必须落实到日常的经营活动之中，落实到企业的业务流程之中，确保日常的经营活动具有战略意义，确保企业在战略导向下展开日常经营活动。企业的战略事关未来长期发展，企业的业务体系及日常经营活动事关现实的短期收益。将两者顺利对接，是要花一番功夫的。这是管理的难题，也是诸多企业在不经意中走上业绩导向或不归之路的根源。
2. 业务流程的改善充满机遇（当然也是挑战）：混乱的业务流程，无序的业务流程，浪费的业务流程，比比皆是。且往往想要改善却不得要紧，找不到方法，病急乱投医，结果却不能见利见效，劳民伤财，怨声载道。
3. 企业在一个时期只有一个重心，只做一件事情。（德鲁克）
4. 市场第一、销售第二、生产第三。（丰田的价值排序）各环节的责任边界，就是品质、成本、交货期。
5. “下道工序就是顾客“。
6. 对于未来的竞争来说，单个企业已很难胜出，必须依托产业价值链。现如今竞争格局已经改变，不再是一个企业和另外一个企业之间的竞争，而是一条产业价值链与另外一条产业价值链之间的竞争。产业链一头是销售能力，一头是供应能力，均不可或缺。

三、基本方法
1. 大野耐一与丰田英二的故事。
2. 在经营计划环节，企业必须充分审视自身的业务流程及价值创造的能力，弄清楚机会
/威胁、优势/劣势(SWOT)，审时度势，选定年度战略任务，并确定年度总体绩效指标。对于大部分企业来讲，业务流程或价值创造过程包含三个领域或业务板块，即供产销。
改善的着眼点，首先是三个领域在协同上的衔接，其次是三个领域在能力上的匹配。
3. 鼎泰丰的案例。
4. 企业要顺应工业化的历史进程，依靠技术进步，以机器代替人力，努力提升业务流程在创造价值上的能力。（信息化系统本质上来说也是一种机器）
5. 深中集的案例。

四、感想与疑问
把战略转化为日常经营工作，是管理中真正落地的一环，它需要依托可行的业务流程体系来实现。
业务流程的优化、升级、再造，我认为和企业管理相似，也可以分为两个层面。
一是战略与理论层面，一是执行与实施层面。前者要靠对产业链的理解，对自己企业的理解，对产供销的理解，对具体所处行业及市场的理解，以及对客户的理解等各方面的经验及理论的积累，然后找准方向与突破口，形成自己在战略与理论层面的业务流程理论体系。后者则是在战略与理论层面的基础上，进行分解与细化，并通过制度、标准、信息系统等进行固化和优化，形成日常管理过程中切实可用的工具和机制，保证组织能够高效、高质地完成日常工作，并与企业战略保持一致。两个层面的体系建设，都是非常不容易的事情。而纯粹的理论可以指导工作，但却不能代替工作特别是日常管理工作，因此，对于日常经营活动与具体的执行，还需要更科学、更技术化、更贴近工作本身的手段才行。
哲学家们只是用不同的方式解释世界,而问题在于改变世界。— 卡尔·马克思

附图一：在信息系统中一个典型的带两个条件分支的业务审批流程图。
附图二：通过对财务（资金、发票）与业务（从供应商采购原料）的理解，形成相应规范的报表操作流程标准，利用财务数据的勾稽关系与业务流程的标准化，提升管理的效率与规范度，并可以将其固化到信息系统中。

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第 10 章 基于业务的结构

一、基本概念
1. 职能制结构。
2. 直线职能制结构。
3. 事业部制，一个事业部就是一个供产销的单元，很像由集团统一协调管理，但经营又相对比较自主的子公司。
4. 不完全事业部，生产、研发等进行共享，销售分开的一种事业部制。
5. 平台化事业部，是一种矩阵结构，实现了资源的共享化。

二、基本原理
1. 战略，进而业务决定（组织）结构（钱德勒）。但战略无法直接转化为组织结构，必须通过转化为年度战略任务，并找到业务流程中的对应环节，找到价值创造过程中的落脚点，才能部门化与结构化，或对已结构化的部门做出调整。组织的结构设计，可遵循这样的逻辑来进行落地。
2. 搭建合理的组织结构的目的是要形成统一指挥，确保业务流程畅通，与绩效最大化。
做大整体绩效以后，再考虑各业务单元、团队、个人的利益与发展。
3. 从产品经营要升级为企业经营，再升级为产业经营，才更有前途与未来。
4. 根据业务的发展与产供销三个业务模块的延伸，可能形成三中心的结构形式，即：研发中心、生产中心、销售中心。并且还可能引入外部组织，形成业务上的协同与打通。
5. 企业内部不止提高响应市场的速度的产供销一条价值链，还有提高适应市场的能力的以知识技术为中心的核心技术及经验价值链，以及以不断深化客户关系的顾问关系管理价值链。

三、基本方法
1. 一般来说，企业首选的结构形式是直线职能制。它特别适合规模化量产量销的企业。
2. 深中集的案例。
3. 实践中最容易犯的错误就是，不能形成整体协同的业务流程，反面人为地把业务流程割裂开，变成一个个独立相对独立的单位，使各单位间用简单的交易形式来进行协同，导致矛盾、冲突、低效。
4. 新老产品交替进入市场的策略。
5、宝洁的案例及宝洁的部门结构图。
6、Zara 的案例（平台事业部制结构）。

四、感想与疑问
通过合理的组织结构，我们能够将人、团队、部门、资源、能力组织起来承载业务的日常运作，进而实现战略。
合理的组织结构设计因企业价值链或规模、业务、行业特点等的不同而有所差异。找到适合自己的组织结构形式，有利于业务的开展与绩效的完成，对于大多数企业来说，直线职能制常见的组织结构形式，它快速、灵活、维持成本低且责任清晰。体量较大且也多个产品线的企业，可以考虑事业部制，让各产品线获得更高的自主权与创新力。同时，有优秀管理基础的企业，也可以搭建平台化事业部制的结构，更好地打破部门壁垒，实现资源、能力的共享，成为更灵活的组织。

附图：在信息系统中的一个组织结构配置实例

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第 11 章 业务活动的主管

一、基本概念
1. 工作/活动。
2. 功能性团队。
3. 功能性模块。
4. 功能性部门/流程化部门。
5. 总经理（总裁），执委会，COO，副总裁，总监，总助等不同角色。
6. 年度战略任务。

二、基本原理
1. 企业的主要任务是创造价值，通过日常业务活动创造价值。而企业各级管理者的主要任务就是对日常的业务活动进行管理。企业各级管理者包括：董事会、总经理（总裁）、执委会（副总、总监等），这些是高层，另外还有中干以及初级管理者。其中，董事会要做好战略与决策，它的职责是“使企业有前途“，而总裁及执委会的职责就是”使系统有效率“并”使员工有成就“。
2. 在执行层面上，一旦做出决策就要行动且不能停止。在执行过程中，会出现各种各样的问题与状况，这进就需要有人来拍板做决定，这个人就是总经理（总裁），它是执委会的第一责任人，也是执行层面的最高决策者。
3. 企业不可能靠总经理（总裁）一个人来完成管理，要实现分工一体化也必须得靠管理的体系，是一组经理人员构建起来的管理体系，一种经理人管理业务的业务管理体系。同时，要实现管理的统一，总经理（总裁）就要与业务流程上的各个单元及主管（这些人又是其相应单位的第一责任人）建立直接的联系，诸如命令/执行、请求/指示、指挥 /报告，以及“盯跟催“与”传帮带“的直接关系，并形成流程化的部门结构与层层往下的责任体系。
4. 企业的任何一项具体的任务都能细分为一系列的“工作/活动“。
5. 企业做为一个生命体，其战略是演变出来的，而不是设计出来的。
6. 企业总有一些重要的、稀缺的战略性资源，如人、财、物、技术、信息、顾问，所以需要设立总监这样的职务，去关注它的有效利用和合理配置。总监很像一个专家或顾问，为执委会提供专业职能上的参谋。

三、基本方法
1. IBM 的流程化方法（类似 WBS 与甘特图+知识管理）。
2. 可以把第一责任人称为 Leader，给予相应的权利、利益，同时他要承担相应的责任。
3. 可以借助 IT 工具，把业务流程标准化、规范化、模块化，从而把管理放到 IT 中去。
4. 总经理（总裁）的主要工作及各副总裁、总监的运用。其中，总助（秘书、总办主任）要谨慎选择，以免专权。副总裁与总监要避免形成山头文化和派系，或形成特权阶层。

四、感想与疑问
到了具体的执行层面，企业的管理与日常经营工作就需要具体到各个人身上，而这些人，也是成体系的。
从董事会 -> 总经理（总裁）-> 执委会 -> COO/副总裁 -> 总监，这些是企业的中高层，再往下，还有经理 -> 主管 -> 组长 -> 基层员工等，这些是初中级的管理者。企业必须通过业务流程的梳理，把不同的人放到不同的位置、工作上去，并从总经理（总裁）开始，到副总、总监、经理、主管等，形成层层往下的责任体系，与任务分工体系，且要有机制来监督日常经营工作的情况或状态。信息系统，正在业务流程管理、任务分工、工作效能计算等方面发挥越来越重要的作用，通过将各项工作标准化、规范化、模块化，将各个角色、人员放到相应的，精细化的“工作/活动”中去，将在一定程度上提升管理的颗粒度，如果运用得当，将能够帮助企业更好地完成日常经营管理工作。

附图：在信息系统中基于任务分解形成的“工作/活动”表（看板形式）

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第 12 章 年度战略任务

一、基本概念
1. 绩效最大化。
2. 人机料法环。
3. SKU（品种数）、客效（单客成交量/成交额）、平效（每平米效率或成交量/成交额）。

二、基本原理
1. 管理思维强调，业绩是能力的结果，战略导向应该是做事情导向，是能力导向，而不是指标导向。战略导向所强调的，是企业如何成为具有持续价值创造能力的机构，一个可以靠自身能力安身立命于市场的机构。
2. 只有强壮者才能长寿，才有理想的未来，切忌单纯地追求大，追求扩张，追求多元化，而应该追求强，别错把肥胖当强壮。
3. 如何即使企业拥有的资源发挥出更大的效能，创造出更大的价值，创造出更大的财富，使企业最应该思考的事情。因为人类的资源是有限的，能够做到绩效最大化，就是在造福社会。（个人理解其本质就是效率与技术的提升，从而实现生产力的提升，再在创新上找准切入点，创造顾客，实现赢利与发展）
4. 战略是未来的一种理想状态，它是不断试错和实践演绎出来的，很难靠规划或设计出来。战略，是一种事业理论或逻辑（德鲁克），或一个合乎逻辑与常识的故事（尤瓦尔·赫拉利）。
5. 一个企业能否存在下去取决于两个互为因果的条件：共同的目标与协同的意愿（巴纳德）。调动人们动机的也有两条：理想追求与物质利益。（马克斯·韦伯）
6. 管理者的主要任务是思考（德鲁克），特别是系统化的思考。
7. 改善品质与稳定品质是企业价值创造体系的根本，我们要向品质要成本，向品质要效率。（说说自己的理解）
8. 企业是一个整体，牵一发而动全身，其改进只能逐步进行，才能渐入佳境。
9. 企业在日常经营过程中，必然遇到各种麻烦与问题，解决这些麻烦与问题，将提升我们的价值创造体系的能力，这就是基于实践的管理。

三、基本方法
1. “七步研究法”。
2. 宜家案例。
3. 经营三步曲：招徕客户 -> 留住客户 -> 有效经营。

四、感想与疑问
本章强调了能力建设的重要性。包括战略导向要以能力提升为方向，要通过效率与技术的提升，来实现绩效最大化。系统化地、持续地创造价格公道、质量优秀且稳定的产品或服务，是企业的生存与发展之道，而非单纯追求业绩指标。应该把能力建设，放到更重要的位置上去。其实，能力到了，业绩水道渠成其次，对于产品质量能够深刻影响公司持续经营这一逻辑也进行了简单的阐述。这一点自己以前关注不够，最近的真实工作经历再结合书中的内容，令人有了更深的体会。企业要持续经营，就要想办法使自己提供的产品和服务质优价廉并且稳定。抛开价廉先不谈，如果质量不达标，产品（服务同理）就算生产出来也很难卖出去，哪怕通过广告宣传、忽悠、关系卖出去了产品，也是一堆的麻烦。同时，质量的稳定也极其重要，质量控制不到位，卖出去的产品或交付出去的服务质量差，那么企业的口碑就会越来越差，销量自然也就越来越低，恶性循环一旦形成，就回天无力了。因此，产品或服务质量的控制，是企业持续经营过程中非常非常重要的一环，应当引起管理者的高度重视，否则，可能造成不可估量的负面影响。
我们自己也是别人的客户，应该懂得：客户是精明与现实的，你越是能够提供质优价廉并且稳定的产品或服务，客户选择你的可能性就越大。有了客户，业绩自然水到渠成。

附图：质量管理中常用的工具或方法 - PDCA 循环（戴明环）

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第 13 章 健全体系化功能

一、基本概念
1. 业务功能体系。
2. 深度分销（供应方角度）/供应链管理（需求方角度）。
3. 4R 金字塔。
4. 同心多样化战略。

二、基本原理
1. 总裁是健全功能化体系的第一责任人，副总裁是培育功能与功能性团队的责任人。功能不全或关键功能缺失，尤其是核心竞争能力的功能缺失，就难以建立健全功能化的体系来提高价值创造能力，其可持续性与内在活力均会受到影响。
2. 小舢板拼不出航空母舰。如果没有弄清楚为什么每个人都能养活自己，而合在一起就不挣钱，就不要急着去激活个体，让他们各自去挣钱。把组织分割成小单元后，如果没有形成一体化，就干不了大事，也没有未来。
3. 企业是普通人做的事。而普通人之所以能做成事，在于他们懂得学习，懂得积累经验、吸取教训，懂得接受教育和训练。
4. 在商业社会里，开放与合作是本质。而合作空间的大小，取决于互相嵌入对方供应链和需求链的深度，也即相应功能性团队的核心能力。
5. 企业要有一个重心、一种核心能力，或统一于技术，或统一于市场，对资源进行集中配置，如此，业务体系就有了运营的重心。

三、基本方法
1. 中国储运总公司的案例与建议。
2. IBM 横向专业化道路的案例。

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四、感想与疑问
要让平凡的人成就不平凡的事，一要靠学习，二要靠体系。
功能性团队核心能力的建设，离不开学习，离不开持续的、成体系的学习。这些学习既包括理论，也包括实践，既有方法，还需要有工具，既有成功的经验，也有失败的教训，总之，需要通过各种与战略、业务相关的系统化的长期学习与实践，才能积累经验，逐渐形成团队特有的能力，也即竞争力，才能在严峻的市场环境中找到自己的一席之地。有了自己的核心能力，还要保持开放与合作的态度，与产业链的上下游企业形成合作关系，通过嵌入对方供应链与需求链，进一步提升自身企业在产业价值链中的地位，并对外输出更有价值的产品与服务。
IBM 做为 IT 咨询行业的标杆，是非常值得学习的对象。特别是其贴近客户需求，通过整合技术与产品资源、能力，不断向客户提供令其满意的解决方案与个性化服务的方法
论。这套方法论也令 IBM 成为并保持全球一流的技术服务型企业的地位。

附图：利用思维导图软件梳理学习思路或成果

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第 14 章 产销协同的方法

一、基本概念
1. 产销协同，产销协同是企业高效分配资源以获得市场相对竞争优势的运营活动，是企业战略落地的根本保障活动，一方面，要基于生产能力来协调销售任务，另一方面，又要基于销售能力与市场状况来调整生产，因此，是极具挑战的日常运营工作。
2. 工序能力，指工序能够稳定地生产出合格品的能力。
3. 工卡量具模，指生产过程中用到的测量工具。
4．生产期量，销售期量。
5. 产品的流向、流速、流量。
6. 甩鞭效应（?）。
7. （丰田的）拉式生产，与（福特的）推式生产。这里的拉，是指消费者的需要拉动。
推，则指生产出来以后再向客户推广。

二、基本原理
1. 生产部门与销售部门几乎是天敌，最易产生矛盾、摩擦与冲突。而企业内部产销矛盾的根源往往是企业外部的供求矛盾。因此，只有弄清楚供求关系背后的逻辑，才能找到产销协同的方法。
2. （虽然有越来越多的企业不从事生产活动，如 ARM、Nike）但生产活动依然是大多数企业立足市场竞争的根本能力之一，它的关键能力体现在品质、成本、交货期上。
3. 产业链上的任何企业，都应该与上下游的厂家结成一体化的关系，以更好地完成生产、流通、零售、消费全过程。
3. 成本是获取工序能力及稳定性所付出的代价，必须在工序能力指数达到特优 A级
（优 A 级应该也可以吧）之后才能考虑如何提高效率、降低成本，不能随意处置，更不能通过牺牲品质去降低成本。

三、基本方法
1. 我们可以用【工序能力指数】来衡量工序能力。通常分为特优 A、优 A+、良 A、一般 B、差 C、不可接受 D，共六个等级。针对不同的等级，我们要有针对性的改善策略。
2. 对于“人、机、料、法”的说明。
3. 丰田的“计划销售“相对应的生产方式与产销协同案例，及其与福特的对比。
4. 滚动计划的方式方法。通过与销售部门、经销商的协同，将相对稳定的产能与波动较大的市场及销售进行平衡，一定程度上解决产销不匹配的问题，并生产可以保持以“满平快”的状态展开。

四、感想与疑问
产销协同主要的难点一在于量、二在于质。
所谓量，即产量与销售的平衡，所谓质，则在于生产部门能否提供质量稳定的产品以保证销售人员在面对客户时有充分的说服力去获取客户信任和满意度。
在量这个问题上，生产强调的是“满平快”，销售强调的是“按需生产”。因此，要通过销售部门去收集、整合前端销售数据与经销商等销售合作伙伴，通过预测、分析、支持计划等方式，一定程度上去平衡市场需求的波动，令生产部门能够以“满平快”的方式进行生产，保证效率与质量。
在质这个问题上，生产部门要运用“人机料法环”等方法论，保证持续交付质量稳定的产品，令销售部门有充分的信心去争夺市场。
通过产销两个部门的协同，企业经营将进入更加流畅、和谐、有效的状态。而如何利用信息技术工具和网络，将销售终端级别的进销存数据与生产数据打通，实现
系统层面更加精准的动态平衡，则是解决产销协同问题的重要手段之一。

附图：SAP 的 ERP 系统中按需生产模块的图示

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第 16 天 第 15 章 营研协同的逻辑

一、基本概念
1. 营研协同，即营销单元与研发单元之间的协同。
2. 企业研发(R&D，对应的英文是 research(研究)和 development(开发)，一般分为基础研究、应用研究、开发研究。基础研究是理论性研究，以理论创新、为人类探索新知识为工作目标。其研究成果是公开的。应用研究是应用基础研究的理论成果，进行新技术、新方法、新材料等方面的研究，探讨技术实现的可能性和实现路径。其研究成果有一定的保密性（如软件产品）。开发研究一般叫“(新)产品开发”，是基于应用研究成果，针对产品生产或工程任务而进行的开发活动。一般包括技术路线开发、产品工艺开发等内容。其开发成果具有极强的保密性（如软件实施方法）。
3.
二、基本原理
1. 研发部门缺少市场需求引领，是瞎的；营销部门没有研发部门支撑，是瘸的。企业要学会通过营销部门强化生产技术和目标市场需求之间的联系，发挥企业的优势条件，提高产品适应市场的能力；还要学会深化和目标市场中消费者的关系，通过产品服务的升级、迭代、换代，持续帮助或支持消费者改善生活理念、生活品质和生活方式。
2. 难以把握的需求和难以预料的竞争，是市场的主要挑战。

三、基本方法
1. 可口可乐更换口味与杜邦“仿真皮”合成革的案例。
2. 华为的向后一体化案例，不但做开发研究，还做应用研究与基础研究。
3. 平价服装连锁巨头优衣库（UNIQLO）和日本一流化工企业东丽（Toray）合作开发
HeatTech 的案例（作为其真实客户，感觉不错）。以及日本哈德洛克公司的案例。
4．培思（PACE）方法论（产品开发阶段分为概念评估、制订计划、产品开发 、产品测试、产品输出五个阶段，做了详解）与 IBM 的实践，又把产品开发分为流程、阶段、任务、活动四个层次，利用整分合原理，把开发过程管理起来。
5. 让营销人与参与开发，提出意见，并通过与技术人员的沟通，才能更好地打造出适应市场需求的产品或服务。
6. 微软（产品策划经理的发现）、乐高（概念设计师的发现）、3M（在岗人员职务外发明）等案例。

四、感想与疑问
为了更好地使生产的产品或服务贴近市场和客户的需求，因此需要令与市场、客户最频繁最紧密的营销人员也参与以产品（或服务）的研发中去。
产品开发是一件耗时耗财耗人的事，且有一定研发风险。因此，除了让营销人员参与开发之外，我们还要运用各种产品（服务）开发相关的方法论与工具，才能保证产品开发工作有条不紊的进行。在各行各业中，或各个企业中，运用了不同的方法论，与 PACE、 IBM 流程化方法、华为的 IPD 等等。我们也应当在自己的行业中，找到适合自己业务与组织现状、未来的产品开发方法化，并运用这些方法论与相关工具，开发出有市场竞争力的、质优价廉的、客户喜欢又满意的产品或服务。附图：软件开发中最常用的方法论 Scrum 图示

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第 16 章 构建目标、任务、责任体系

一、基本概念
1. 目标，是企业在战略方向上，在某个未来时间点所要达成的状态。
2. KPI（关键绩效指标）。
3. OKR（目标和关键成果）。
4. 员工评价与员工考核，前者是分析判断工作者是否发挥应用的作用（也要多使用客户
数据），后者是检验工作者是否达到绩效目标（对事不对人，结果说话）。

二、基本原理
1. 用纬线（业务流程与指挥系统）和经线（目标任务责任体系）比喻的话，组织就像经线和纬线交织在一起的一样。目标任务责任体系是里子，业务流程与指挥系统支撑。相辅相成，缺一不可。
2. 大多数企业都把财务指标（业绩指标）理解成了企业目标，这是错误的，企业的目标和战略是一回事，但是和财务指标（业绩指标）是两回事。
3. 一个企业如果只是以挣钱为目标？那么消费为什么愿意让你挣钱呢？【问得好！】会大的企业，必然有利润之上的追求。（吉姆·柯林斯《基业长青》）
4. 企业的目标是矢量，不是标量，它具有方向性（战略），还具有数量值（达成状态的描述）。但部门的目标是标量，不是矢量。
5. 要达到目标，就需要做对的事情 ，这就是任务。其遵循“要事优先”的原则。
6. 人做事情需要两个维度支撑：意愿和能力。单就意愿来讲，个人价值最大化的有效途径，就是发挥个人的天赋和才干。
7．管理者应当持续跟踪下属的工作过程和任务完成情况，不间断地进行检查，发现偏差、寻找原因、采取措施、及时纠偏，确保员工如期完成任务。员工不能完成任务，通过情况就是工作任务分配不当、职务分工不清、用人不当、指导和帮助不到位等。
8. 企业能否充分兑现个人利益（包括短期利益与长期利益），是企业意愿的最终体现，是老板能否实现个人超越的关键，也是管理学的终极命题。只有合理兑现个人利益，才能实现企业与员工的利益共同体（80%）、事业共同体（20%）、命运共同体（极个别人）。

三、基本方法
1. 用 SMART 工具，来描述企业目标、部门目标、个人目标。
2. 华为在小灵通和 3G 之间的选择案例。
3. 关键问题：要达成什么目标？哪些是关键目标或任务？面临什么样的障碍？要解决什么样的问题？如何解决这些问题？需要什么样的资源？从哪里得到这些资源？等等。
4. 管理者上司不但要完成对下级的任务与指标的分配，还要帮助其形成见解、思路、对策、计划，把目标转化为任务。
5. 用工作激励人们去工作。（德鲁克，马斯洛）
6. 员工利益的分配机制。

四、感想与疑问
第一步，将公司目标分解为部门目标，进行分解为团队与个人目标，才能将具体的工作任务落实到每一个具体的人身上。
第二步，落地工作任务时，我们应当发挥每个人所长，调动大家的积极性，并建立责任体系，以令每个个体都能积极努力的状态投入工作。
第三步，在员工或下属工作过程中，则要不断去进行检查和纠偏，避免出现管理不当和指导帮助不到位等情况，以确保每位员工都能完成自己的任务，进行就完成了团队、部门、公司的任务。
第四步，每个人的工作情况，管理当局要进行评估，包括以绩效为主的考核，以工作态度和作用大小为主的评价。
第五步，最后，根据企业整体的经营情况结合每个人的贡献，兑现每个人的利益，包括工资、福利、奖金、红利等短期利益，以及期权、股权、退养制度等长期利益。
通过以上五步，将能够有效地帮助企业建立目标任务责任体系，如果运用得到，企业目标与战略都将得到令人满意的结果。

附图：OKR 的设置逻辑（图一）及其在信息系统中的呈现（图二）

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第 17 章 经理人管人事

一、基本概念
1. 经理人管人事也可以理解为经理人带队伍。
2. 传帮带：分配任务时，传授经验；实施过程中，进行辅导和指导；任务结束时，要一起进行复盘、总结提高。

二、基本原理
1. 管理需要道器合一，要用管理之器把管理之道围住。管理之道就是“任务-责任-实践”，核心内容就是经理人员的职责。
2. 经理人的三项基本职能：绩效最大化、价值再发现、培养明天的人才队伍。
3. 业务和人事是一体化的，企业内部，各层级的一把手是人事工作的第一责任人。
4. 人力资源部的职责：选用育留，评估人员，做薪酬与人力资源规划，教业务经理做管理，还要懂业务。
5. 经理人做表率，是经理人带队伍的基础。而没有做过导师的干部，不应晋级。只有上级承担起对下属任务、成长、经济收入的责任，才会激发下属对工作和公司的认可，才有可能形成利益共同体和事业共同体。
6. 公司战略只有经过了“任务-责任-实践”全过程，才能转化为日常工作。

三、基本方法
1. 企业的价值就在于能把不同长处的普通人集合到一起，做一件一个人不可能完成的事情，通过了解一个人的过去（列清单），利用问答的方式，可以初步程度地去了解它的能力和长处。再结合一起工作和做项目的经历，才能够更全面地去认识一个人。
2. 利用【工作写实】的方式，每小时一次记录员工每天的活动，以进行分析和评估。最后还可以做成员工个人经验数据库。（桥水基金达利欧的案例，他也是《原则》一书的作者）
3. 出门带个方案，回来带个报告。

四、感想与疑问
知识经济时代，知识工作者将是组织中工作群体的主力。而知识工作的完成，对于知识工作者的能力要求越来越高，这方面的人才需求也越来越紧俏。
几乎所有的公司都缺人才。我们听说过不缺钱的公司，但是好象还从未听说过不缺人才的公司。
人才从哪里来？两条路：外部、内部。
对于知名企业来说，可以通过猎头、招聘、宣传等方式吸引人才，比如华为招科学家。但对于一般的中小企业来说，真正要吸引外部人才是很难的。因为，真正的人才，各机构都是用抢的，没有点实力，成功率往往很低。
从外部吸收人才既难又不稳定。这时候，内部的培训就显得格外重要。
如果我们能把关注人才队伍的培训和和把员的工作、学习、成长、业绩联系起来。从督促下属工作转向帮助下属成长，从关于下属业绩转向激励下属学习，鼓励和帮助下属员工制订学习和训练计划，甚至做职业规划，为下属的成长、收入、发展负责，实现员工的自我引导，这是非常好的人才培养思路。
自己学，有人带，再到实践中去磨炼，才能够培养出更多有实战能力的知识工作者，一个组织，有了足够多自驱的成员，相信也就会越来越顺、越来越好。精兵强将拧成一股绳去征战四方，胜算自然更大。附图：个人每日时间分配图的样例（每天工作的时间也可以做类似的表格）

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第 18 章 企业的账务预算

一、基本概念
1. 业务财务一体化。
2. 三大报表，即资产负债表（平衡表），损益表（利润表），现金流量表。
3. 应收账款，库存，投资回报率，流动比率，速动比率，预付账款，待摊费用。
4. 战略风险、经营风险、财务风险。
5. 战略性投资，财务性投资。

二、基本原理
1. 企业的所有活动可以分为六个方法：技术职能、商业职能、金融职能、安全职能、财务职能、管理职能。通常，财务部门除财务职能外，也负责金融职能。
2. 企业财务部门应该遵循业务财务一体化的原则，在支持企业业务正常发展的前提下，对于监而不控。同时，根据公司战略任务，对资金进行调配。并依赖于自身的账务和会计专业能力，如实地表达企业经营状况。并且应尽量跳出用财务术语表达的方式，多用业务人员理解的语言还表达财务内涵。
3. 企业经营中最大的风险，就是现金流断裂。而现金流最有风险，最薄弱的地方是市场端。

三、基本方法
1. 财务部门有必要通过教育培训的方式，使公司相关人员学会解读三大报表。
2. 财务信息的报告，不仅要包括利润、收入、成本、费用，还应当计算人均产值等相关信息。如果人均产值不增反降，就不太适合扩大人员规模。
3. 财务部门应当重视企业信息化建设，特别是移动互联网平台的信息化建设。
4. 现金流管理，是财务部门的重要职责。对于小公司来说，也是老板最重要的职业之一。
5. 建不如买，买不如租，租不如借。企业应尽可能通过整合社会闲置资源实现扩大产能，而不是一味地投资。
6. 华为财务风险管理的案例。华为在各级设置“CFO”的案例。
7. 从财务角度对各部分进行价值定位：整个公司为利润中心（比如我司），销售部门是收入中心（比如销售业务部），一般生产部门是成本中心（比如咨询实施部），职能性部门是费用中心（比如行政和财务部门）。
8. 目标->任务->策略->计划->预算。

四、感想与疑问
现金流是企业的生命线。对于中小微企业来说，尤其如此。因此，在企业的经营过程中，应当时刻关注现金流。而财务报表是描述公司经营情况的重要数据，每一个管理者都应对其有一个基本的认识。
要获得现金流，本质上来说还是客户对你的产品或服务买账，也就是说你要提供有价值的产品或服务才行。这其实又回到我们前面一直提到的能力建设上，这里不再赘述。通过财务预算、规划，通过财务报表的解读，甚至未来在移动端可以随时随地查阅财务数据，能够帮助管理者或决策者更好地了解公司经营状况。因此，管理者也应当具备基础的财务报表的理解能力，以保证能够在公司经营过程中，更好地发现财务问题，比如存库过高，应收款太多，人均单产低，现金流量不足等，尽量杜绝因财务问题而引起的经营风险，确保企业可以持续而稳健地成长。

附图：用友入门级财务软件 T3 中的【发生额及余额表】界面

第 19 章 专业职能的培育

一、基本概念
1. 专业职能，主要指业务职能之外的人、财、物、行政等相关管理职能。

二、基本原理
1. 通常一个企业可以划分为“供产销”三个业务单元，即供应、生产、销售，这三个业务单元形成一个价值创造流程，或完整的业务体系。而专业职能的主要作用则是提高价值创造过程的效率、秩序性和规范性，作为辅佐机构或幕僚机构，进行监督而非控制。
2. 专业职能线上的人员都是知识开型员工，必须有专业的技术能力，财务、人事、行政、资产管理等专业，都是如此。企业要通过培训、实践或吸纳，培养自己的专业顾问团队。 3. 企业在 0-1 的阶段，主要发展的是业务流程。而在 1-10 的阶段，就必须要建立自己的专业职能管理体系，否则，不可能走得远。

三、基本方法
1. 台塑案例（专业职能人员对业务指手划脚）。
2. 日本大型炼油企业对中国市场研究的案例。
3. 对专业职能线的“共享服务”的研究及层级（纵向）分工，专委会的设立，从专业职能的个人发展到专业职能的部门等。
4. 信息化系统与情报收集（日本商社）对于企业管理的重要作用。
5. 聘请外部董事和外脑，也是提升企业专业职能能力的重要方法。
6. 企业文化（企业的性质、使命、愿景、宗旨、价值观）与企业家精神的打造，

四、感想与疑问
除了以“供产销“为核心的业务部门，企业另一组重要的职能部门即是以人、财、物、
IT 等管理为重点的专业职能部门。
专业职能线的人员，一定要足够专业或通过培养变得更加专业才行。其中财务部要做好资金、报表、税务相关的工作；人力资源部要做好人才选用育留的工作，保证企业有足够的人才可用，同时还在为企业文化建设出谋划策；行政部要做好日常行政管理工作，令公司有规范地运行；资产管理部门要把企业的资产梳理清楚，合理有效地运用，减少损耗；IT 部门要着力建设好企业的信息化系统，令企业运转更加高效、精确，为管理层决策提供依据等。
企业还可以根据需求，设立更多的专业职能部门，并随着规模扩大及专业要求度的增加，设置相应的专委会，甚至聘用外脑，形成自己的专业顾问机构。
通过业务部门与专业职能部门的融合，形成更加深入结合的分工一体化组织，各司其职，各有所长，并利用企业文化把组织凝聚到一起，才能使企业往更加有效的价值创造阶段发展，形成相比单纯的“产供销”能力之上的更强的竞争力、预测力、抗风险力，也就才能走得更好、更远。

附图：全球远程办公标杆企业，编程工具开发商 GitLab 的“组织基本法”
（handbook）截图与法国医药巨头赛诺菲旗下疫苗部门赛诺菲巴斯德的使命截图。

GitLab handbook ：https://about.gitlab.com/handbook/

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第 20 章 企业的战略方向

一、基本概念
1. 产品经营模式，是用产品服务来谋求在产业链上的位置。
2. 企业经营模式，是将上下游打通，拓展利润空间，并形成对产业链位置的保护。
3. 产业经营模式，是整合与调动更多资资源，增强影响力与支配力，成为产业链的组织者。

二、基本原理
1. 战略，是企业负责人应该思考的核心问题。而企业领导人只有通过艰苦的思考，才能发现本企业的战略。它不是设计出来的，而是演绎出来的。其主要包括企业发展、客户满意、超越对手几个方面。
2. 企业的使命就是在表达企业要弥补什么样的社会缺陷。能够帮助客户成就梦想，其实也就是在帮助自己成就事业。
3. 核心的三（四）问：在哪里（企业的长处）？去哪里（企业的使命）？怎么去（寻找利润区）？怎么去（战略突破口）？

三、基本方法
1. 对于战略，要持续思考，深入思考，甚至要抽出一些大块时间来专心思考。
2. 战略是面向未来的，因此不能仅仅靠归纳过去就能够获得，还需要用演绎的方法去思考各种可能性。
3. 贝尔、华为、星巴克、益客、台塑、梅奥，以及包子堂的案例和思考。

四、感想与疑问
思考企业的战略方向，离不开几个核心的问题。
一、 你在在哪里（企业的长处）？联系自身情况，我们目前要从单纯的管理软件安装和基础设置，向管理软件的咨询与实施服务升级，利用已有的存量客户和充分接触新客户的机会，开启能力提升计划，通过团队内部持续学习，实现能力提升，再向客户提供更好的专业服务，形成经验，再转化为团队学习提升的养料。同时，要利用好团队已有且比较擅长的培训能力，带出更多有业务能力和咨询实施能力的人。
二、 你要去哪里（企业的使命）？我们的使命是【让科技进步的福祉惠及每一个组织】。信息技术的进步，是这些年的技术发展的亮点之一，其已经深深地渗透进了我们生活学习的方方面面。管理软件作为其中的一个大类，涉及办公、沟通、协同、财务管理、人力资源管理、流程管理、业务管理或企业资源计划、客户与销售管理、商业数据分析或商业智能等多个方面，也正为越来越多的企业使用和接受。但管理信息化这个领域，重庆在这方面真正运用的很好的公司极少，能够开发出一流的管理软件的公司更是没有，其根本原因还是在重庆在这方面的团队、教育资源、优秀企业极度匮乏，和北上深杭有非常大的差距，重庆 3000 万人也没有一家软件或互联网领域的上市公司，这就是所谓的【社会缺陷】。因此，通过管理软件及管理咨询能力，结合包子堂这样的管理素养教育，去全面提升组织管理能力，很值得去尝试，相信这也是可以持续去经营的事业。
三、 怎么去（寻找利润区与战略突破口）？基于传统业务，保持优势，获得现金流。
基于培训能力，提升团队素质和水平。
基于已有客户，通过水平不断提高的团队，去提供更有深度更有价值的管理咨询与管理软件，同时，做好数字化管理培训，培养更多优秀的管理人才，才能真正帮助我们的客户即各企业更好地发展。能够帮助客户成就梦想，其实也就是在帮助我们自己成就事业。，
另外，还要想办法吸引优秀的人才加入我们，使事业的队伍不断壮大。

对上述三个问题有了更深入更细致的思考（还需要不断加强），才可能找到最适合自己的战略，从而为企业的稳健经营和持续发展找到方向。

²第 21 章 未来企业的管理

一、基本概念
1. 社区商务模式，站在消费者立场，整合需求，形成买方人群，倒逼供应链的一种业务形式。
2. 轻资产（运营模式），指企业紧紧抓住自己的核心业务，而将非核心业务外包出去的一种经营模式。

二、基本原理
1. 产业社会从人、家庭、社会，到人、机构（组织、企业）、社会，结构没变，但形态变了。
2. 分工的核心法则是：每个个体都发挥自己的长处，并在可预期的一体化关系中获得个人价值最大化。而组织的基本法则就是每个人都能按照组织的要求去做对，形成共创、共享、共有的的机制，并实现长期价值的分配。
3. 互联网最会大的创造在于它实现了人的大脑与智力的共享。
4. 知识工作者都是脑力工作者，他们的自我意识往往强于体力工作者。自工业化时代以来训练出来的服务从意识 、惟命是从、不爱动脑的习惯，将会改变。仅仅只给予工资报酬，已不再是能力突出的员工的全部诉求，我们还要考虑“共有“的可能。
5. 随着互联网的应用，企业将逐渐平台化。企业中的专业职能部门、支持性、服务的职能，很可能会变企业内外部的互联网平台代替。（比如内部的 HRSSC，外部的外卖平台、代账公司、软件外包公司，以及逐渐兴起的灵活用工平台等）

三、基本方法
1. 互联网提供了一个很重要的机会，即供需者可以实现直连。这使得我们可以更有效地实现组织与分工，包括企业内部和企业之间，并最终形成社区，一个共同体。
2. 唯品会的案例（在线奥特莱斯），小米的案例（需求方共同体、社区），包子堂的案例（创业平台，区域总干事，总部合伙人）。

四、 感想与疑问
五、 作为本书的最后一章，我们要一起来展望一下未来的组织形态。
随着互联网、物联网、ABCD（人工智能、区块链、云计算、大数据）的发展，分工和组织的方式也将迎来改变。
互联网主要的两个贡献就是：
一、消费者与生产者可以直接联系，且消费者与生产者都更易组织。特别是消费者，能力更容易地形成庞大的社群、社区。
二、能力让人们更好地共享知识、共享大脑。

在此基础上，就主要诞生了两种模式或者说有两种策略：
一、（向前一体化的思路，站在买家端的角度思考问题）吸引有相似需求的人，组织起来，形成（需求端）社区，去影响供应链，比如小米，去成为一个买方的代言人。二、（向后一体化的思路，站在卖家端的角度思考问题）吸引有创造或提供某种产品/服务能力的，不分区域（世界各地）的专业人员，以共创、共享、共有的方式打造一个（供应端）社区，去提供创新产品/服务，比如 Automattic，去成为一个联合的价值创造体。

包子堂对于互联网的管理学教育模式，也在摸索之中，期待看到更多成果。

相信未来也将会有越来越多的组织，基于互联网与新技术，以及在此基于上形成的新的分工组织理论，打造更有特色，更有价值，更具创新力新型组织。

附图： 未来组织形态的可能，以 Automattic 为例 – 1171 名员工，分布在 76 个国家或地区，说 93 种不同的语言，提供的某一款产品月访问量排名全球前 5，服务数亿亿人。