书籍信息

全书名：《零售的哲学：7-Eleven便利店创始人自述》
原书名：《変わる力 セブンーイレブン的思考法》
作者名：[日] 铃木敏文
译者名：顾晓琳

前言

铃木敏文，世界级企业家，日本7-Eleven创始人。1932年出生于日本长野。1956年毕业于中央大学经济系。1963年成为伊藤洋华堂公司的职员，之后历任经团联副会长、经济战略会议委员等职。他被日媒称为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”，美国《哈佛商业评论》评价其为“融合东西方管理精神的最佳典范”。他领导的日本最大零售集团SEVEN&I控股公司是全球第四大、亚洲最大的零售王国，营业额约等于日本GDP的1.25%，富可敌国。

7-Eleven品牌原属美国南方公司，1991年被铃木敏文所在的伊藤洋华堂购去70%的股份，最终于2005年正式成为日本品牌。

一、铃木敏文与日本7-Eleven

1.“误入歧途”的打工者

要了解一个伟大企业经营者的职业生涯，总绕不开他工作的原点。

如果你问：“是什么契机让您进入了零售领域？”曾经担任亚洲最大便利店连锁品牌7-Eleven 会长的铃木敏文先生可能会回答你：“啊……怎么说呢，我一开始对商品流通什么的没兴趣。进货和售出，那怎么看都是和我无关的工作。”

1956年，铃木敏文大学毕业后没多久就进入了东京出版贩卖公司（东贩）供职。实习期结束后，他被调往“出版科学研究所”，那是东贩为了谋求出版界现代化而成立的机构。因此那段时间，铃木先生白天的工作是采访读者，收集和分析各类出版物的出版数量、读者类型、读者对出版物的需求特点等数据；晚上，公司会聘请大学教授为员工讲授统计学和心理学的课程。铃木先生指出，这两门课程对他后来的所有工作都起到了长足的效用，因为在学习的过程中，他练就了一双第一时间捕捉数据细微变化的眼睛，以及一颗深入思考并理解他人需求的心。

之后，铃木先生又被调到了东贩的宣传部。三十岁在即的他壮志满怀地想自己做一本杂志，却随即遭到了公司领导反对。受挫的铃木先生产生了跳槽的想法，也就是在这时候，在朋友的介绍下，他来到了伊藤洋华堂。

虽然起初他并没有一定要加入的想法，但和总部的人聊天时，他提到了自己想做却遭到东贩反对的杂志，然后得到了他们的热烈响应：“就在我们这里实现吧！”于是希望被点燃的铃木先生就这么进入了伊藤洋华堂。

后面的故事很多人都知道了，他没能如愿办成杂志，这只是成立初期的伊藤洋华堂为了招工所使用的“计策”而已，无论什么办法，先把人招进来再说。但铃木先生恰好是那种一旦开始什么事业，一定不会半途而废的人。与其抱怨和愤怒，不如调整好心态，踏踏实实开始手上的工作。他说：“工作的真谛就是，无论发生什么，都要认真对待。”

就这样，铃木先生迈入零售行业的第一步开始了。

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2.“一定要开便利店！”

20世纪六七十年代的伊藤洋华堂正处于快速成长阶段，此时作为员工的铃木先生既要推广业务，还要兼顾人事、财务等等各类繁杂的工作。这还不算，只要有空闲时间，他还会主动承担本职以外的工作。就这样，在高度投入的工作状态下，1971年，铃木先生一路成长为伊藤洋华堂的董事。

六十年代后期，大型超市迎来了繁荣期，伊藤洋华堂也趁势加快了门店的扩张速度。同时为了向零售业巨头美国看齐，公司内部组织了每年派遣六七十人至美国进行为期10天左右的海外研修活动，铃木先生作为负责人也会随队同行。

某天，他们一行人在前往加利福尼亚的途中，进入了路边一家小店休息——这就是铃木先生与7-Eleven的第一次邂逅。这家既有热狗、咖啡等食品，又有香皂、毛巾等小百货的“小型超市”给铃木先生留下了深刻的印象。“原来美国还有那么小的店啊。”这是铃木先生当时的感慨。

回国后，查阅了7-Eleven的相关资料，铃木先生大吃一惊：原来他眼里的“小店”竟然是美国南方公司在北美拥有四千多家连锁店的顶级优秀企业。他想，这样的便利店为何不引进到日本呢？在大型商超化的浪潮下，铃木先生的提议果然遭到了公司高层的反对，但他坚持认为：经营的核心因素是产品的品质和服务的内容，与店铺规模大小无直接联系。

在说服了公司之后，铃木先生被指定为与南方公司谈判的负责人。又是一场艰难的谈判，美国南方公司最终同意日本方面八年内开成1200家门店，并且每年要抽取总销售额的0.6%作为加盟费用。

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3.从“美国的711”到“日本的711”

经过前期一系列的选址、招聘等筹备工作，1974年5月15日，日本第一家7-Eleven便利店在东京江东区丰洲开业了。

回顾日本7-Eleven便利店的成长过程，你不难发现，铃木先生任何一个营销举措的实施前提都是是否符合实际情况的需要，而不是受制于传统。7-Eleven便利店在日本逐步扩张的过程，也是一个打破常规，攻克一连串问题的过程。

1号店开业之后，库存的问题就出现了：如果按照传统习惯从批发商那里大量进货，会导致不良库存越积越多。铃木先生推出的第一个创举就是“小额配送”，每次采购时减少进货量，但是价格还要按照批发价来，这样以后门店扩张也不会带来成本问题。可任何一家批发商都不愿意配合铃木先生的举措，觉得这违背了常识。没办法，他只能一家又一家，一次又一次地反复上门拜访。

好不容易让批发商们答应了小额配送，他再次提出了一个“违背常识”的举措：为了做到全年无休，他又拜托供应商们在新年等节假日里也要保证送货。这回受到的挫折更大，因为那时人们对假日还是非常珍视的。没办法，他还是采用了反复上门拜访的方式。两年以后，从山崎面包开始，其他供货商也都陆陆续续地答应为7-Eleven便利店随时供货。

这是一个划时代的创举。试想过年时，别的商店都不营业的情况下，消费者还可以在7-Eleven便利店里买到急需的商品。“有7-Eleven真好！”“全年无休真方便！”他们的广告语真正做到了和承诺一致。
除了小额配送，铃木先生还促成了同类商品的共同配送，按照商品的温度分类配送等等打破传统却能提高效率的配送方式，这些举措至今都被奉为便利店需要学习的规范。

值得一提的还有7-Eleven的自有银行“IY BANK”的诞生。1987年，7-Eleven在业内首先开始提供代收水电费的服务，这不仅缩短了便利店与金融之间的距离，也使得老百姓的生活更加便捷。

人这种生物，只要享受过一次便利，就会有更进一步的期待。到了20世纪90年代，更多的民众在问卷调查里表示“希望能在便利店里增设ATM机”。起因是日本消费者需要经常购买参加红白喜事的“祝仪袋”：即红色和白色的信封，往里面装上钱之后出席相应的典礼。但在7-Eleven买了祝仪袋之后，很多急需现金的消费者表示，如果能在店里直接取钱装进去，不用再出去找ATM机就更方便了。

时刻关注顾客需求的铃木先生立即着手将他们的愿望变为现实。然而在与银行的谈判中，7-Eleven的提案还是遭到了反对，因为这对银行来说没有任何利益。于是铃木先生干脆提出了建立7-Eleven自有银行的打算。然而这回，不仅是公司内部高层反对，连伊藤洋华堂主要往来银行的董事长都来劝他，希望他“悬崖勒马”，因为他们认为外行人开银行是肯定要失败的。

铃木敏文先生有两条重要原则，在开银行这件事上得到了淋漓尽致的体现。

• 第一，大多数人反对的事情往往能够成功；
• 第二，让顾客更便利永远是自己行业的第一性原理。

在他的坚持下，IY BANK于2001年诞生，且按照日本相关法规的要求，它在三年内实现了盈利。IY BANK的业务很简单，就是在便利店里放置自动取款机，给顾客提供取款服务，再收取一定的手续费。这不仅没有遭到顾客质疑，反而因为很多顾客需要一边排队取款一边浏览商品，7-Eleven便利店的营业额也大幅上涨。2005年，在公司重组为7&I控股集团后，IY BANK也正式更名为“Seven银行”。

在一系列的创举下，7-Eleven受欢迎的程度越来越高，门店的扩张速度也越来越快。1987年门店突破三千，1990年达到四千。1991年，他们收购了美国南方公司70%的股权。经过十多年的改组之后，2005年，7&I控股集团成立，“美国的7-Eleven”从此正式变成了“日本的7-Eleven”。

二、消费就是心理战

你一定想知道，日本7-Eleven的营业额如何远远领先其他连锁便利店品牌，实现快速扩张，并最终成为亚洲第一大便利店品牌？在这里，铃木先生为你概括了以下三个秘诀。
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1、始终贯彻密集型选址战略

在东京江东区丰洲店开业后，铃木先生就开始要求7-Eleven贯彻密集型选址战略：“绝对不能踏出江东区一步”。这个战略的优势有如下三点：

1. 在一定区域内，迅速提高7-Eleven的品牌效应，加深消费者的认知度，从而与信任挂钩，促进消费意愿。
2. 店铺集中在一定范围内，物流配送效率会大幅度提升。同时，总部派向各加盟店的“经营指导顾问”的移动范围也会缩小，工作效率得到提升。
3. 店铺集中在一定区域，广告和促销活动的成本也会更低，效果还会更好。

7-Eleven在日本的门店总数突破1.5万时，日本四国地区尚无一家门店。有记者毫不客气地问他们：“其他便利店的足迹已遍布全国，为何龙头老大7-Eleven却被落在后面？难道是担心四国的便利店市场已经饱和而不愿意蹚浑水吗？”铃木敏文回答，比起提高门店的覆盖率，我们优先考虑的是如何保证每个门店的产品和服务品质。制造、配送和贩卖三个环节环环相扣，任何一环出现问题都会影响到品质。在供应链的各个环节没有落实之前，7-Eleven不会盲目开店。因此直到本书出版前（2014年），7-Eleven已在日本全国43个都道府县开设门店，尚未进驻的仅剩高知、青森、鸟取及冲绳四县。

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2、具备产品研发与供应的基础体系

铃木先生反复告诉员工，7-Eleven追求的永远都是“品质”二字。不能给消费者带来价值感的产品无法在市场上占有一席之地。为了实现品质，铃木先生十分看重“以团队的方式研发产品”。产品研发成员以7-Eleven总部的产品研发人员为核心，加入了各个原料、器材、制造厂商或供应负责人，整个团队需要把控从制定产品企划方案到方案具体化的所有环节。因为食品分为米饭、面食、色拉、甜品、饮料等多个品种，所以产品的研发也根据食品分门别类地组建项目团队，每天努力研发新产品。

为了“集中各方专家的智慧”，1979年7-Eleven还成立了日本鲜食联合会（NDF），这是一个专为7-Eleven食品研发服务的独一无二的组织。

7-Eleven成立了自有食品品牌之后，对口味的要求近乎苛刻。一款新产品的问世，不仅需要得到产品研发负责人的同意，还要让包括铃木先生在内的所有高层董事试吃，必须所有人满意才可以上市。比如7-Eleven的人气产品红豆糯米饭团，研发之初，铃木先生试吃时并没有尝到红豆糯米饭团该有的香糯口感，询问原因后才知道，本应该用蒸笼蒸制的红豆与糯米却是用普通的煮饭锅煮熟的。因此他引进了大量专用设备，责令研发团队改变制作方法，这才造就了7-Eleven的人气红豆糯米饭团。

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3、注重与员工的直接沟通

前面曾提到过，美国南方公司由于经营不善而把7-Eleven的股权卖给了日本。除了社会产业结构变迁等大环境因素外，铃木先生当时在考察时还发现了令人心痛的原因。那就是美国的7-Eleven不让门店员工订货，必须由总部决定。这就导致了美国7-Eleven的库存控制不由各个门店的实际销售情况决定，而是总部“强塞”的。

铃木敏文认为，必须要让最清楚消费者动向的一线员工决定采购产品的种类及其数量，而且要实行自主订货。员工们有了决定权，那么自己在做的工作才是一份“真正的工作”，他们也会充满热情和责任心地销售自己所订购的产品，从而获得可观的利润。

和员工保持密切沟通的方法还有一个，那就是各种员工会议。目前7-Eleven有各种不同导向的会议，比如面向所有管理层的“经理会议”、针对店铺经营顾问的“区域顾问会议”等等。每次召开区域顾问会议时，铃木先生都会亲自出席并发表自己对经营的想法。虽然这会花费较大的成本，而且当今的通讯技术也不是不能支持无须本人到场的会议。但他认为只有亲自传达才会让顾问们得到第一手信息，他也会得到他们最直接的反应，避免了信息失真。他说，区域顾问会议是7-Eleven成长的重要传统，未来也会一如既往地办下去。

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2.“产品滞销的原因只有一个！”

铃木先生认为，真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”。而产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即现在的工作方法已经无法满足时代和消费者的需求变化。提供品质与便利，永远是铃木先生经营7-Eleven的“第一性原理”。

重视员工会议的铃木先生，这么多年来唯一不变的会议内容核心主要有两个：

1. 必须掌控每种产品的销售动向，建立假设并以真实的数据验证，贯彻“单品管理”；
2. 门店和员工自身都要根据顾客不断变化的需求做出改变。

在订货方面，第一点中提到的“假设”并不是凭空想象，而是以数据为出发点，结合第二天的天气、气温、街市活动等信息，然后再与当天收银系统统计的产品销售数量和时间相结合，印证和调整自己的假设，如此不断循环——“单品管理”即是日复一日地执行上述步骤。

而第二点中提到的“改变”，理由很简单，时代在变，所以消费者也在变。90年代，日本实行征收3%消费税的政策，又过了两年消费税上升至5%，这使得消费市场陷入长时间的低迷状态。为了应对这一状况，铃木先生向董事会建议在伊藤洋华堂开展返还5%消费税的促销活动。没想到被董事会嗤之以鼻：因为当时即使让营业部门为产品贴上降价10%的标签都没人买，区区5%能带来什么成果呢？

而铃木先生以早年学过的心理学知识来分析经济局势，据理力争。最后没办法，董事会决定先以北海道地区的伊藤洋华堂为试点，开展了这个“返还5%消费税”的促销活动，结果顾客反响热烈，营业额比上一年增长了75%。

洞悉消费者的需求，永远是销售行业的不二法门。铃木先生指出，比起“价廉”，消费者最需要的其实是“物美”。2001年7-Eleven推出了两款热销产品：黄金鲑鱼饭团和鲑鱼子饭团，定价分别为160日元和170日元。这一价位并不算高，但是其他品牌的便利店为了与7-Eleven竞争，打起“价格战”，都降低了自己门店中类似产品的价格。

虽然7-Eleven也把这两款饭团的零售价分别降到了100日元和120日元，但价格战其实会让企业陷入“即使产品热销也没有利润”的恶性竞争之中，而且再美味的东西也有吃腻的一天，所以随着时间推移，不管多么便宜，消费者也不会再买同款饭团了。

这时铃木先生指出，在产品过剩、消费饱和的时代，相比价格的高低，产品是否具有新的价值才是决定购买行为的关键。于是他不再关注价格战，而是让研发团队从产品本身下功夫，推出了一款新的售价为200日元的饭团，鼓励大家在经济不景气的时候更要对自己好一点，吃点好东西。于是，又一款热销产品诞生了。

三、铃木敏文的独特“心法”

在看过了日本7-Eleven的成长史以及铃木先生的经营秘诀之后，这里还有一些铃木先生本人工作的“心法”，值得一读。

1.不做“照稿念”的演讲

铃木先生说，在众人面前演讲其实是获取灵感的最有效方式。

演讲这一形式能让头脑在短时间内快速运转，让人灵光乍现。他并不把演讲当作倾吐自身想法的时间，而是利用它整理思维，使自己的想法系统化，这一过程启发了铃木先生的许多“经营新创意”。因此演讲前他从来不准备什么演讲稿，即使在一周需要他演讲两三回的情况下也不例外。他认为让下属准备演讲稿纯粹是浪费时间，他的做法是结合当下的工作，把“脑海鱼钩”咬住的信息加以筛选和整理，这就可以当成演讲素材了。

2.不承诺开店数字

上文提到过，铃木先生很注重用员工会议来保持与下属们的沟通，但是他从来不会提“我们要在XX年达到X万家门店”的指标。因为无论是谁，说过的话都会对行为产生影响。

连锁便利店事业的关键可不是门店总数的多少，优先考虑的应该是每家店铺的品质。定下数字指标，无疑会让下属们的道路偏离初衷，走上欲速则不达的经营困境。

7-Eleven能走到今天，核心目标始终是为顾客提供品质与便利，这是凭日积月累打下的坚实基础，而不是建立夸张的目标，在盲目扩张中得到虚高数字，这是值得所有连锁品牌学习的。

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3.经营理应“朝令夕改”

有位记者朋友曾问过铃木先生：“如果只用一句话概括，你会如何形容7-Eleven？”
他回答道：“7-Eleven是一家不断主动做出改变的公司。”

企业经营的核心目标一定要明确，而且要一以贯之。但如何实现这一目标，就必须要与时俱进，相时而动。过去制定好的策略并不意味着要坚持到底，销售行业需要针对不同时代、不同地区的消费需求做出改变。7-Eleven之所以能够成为世界连锁便利店的龙头品牌，是因为他们善于捕捉目标国家的社会形式、居民生活需求的变化，提供与之相契合的产品和服务——这一“应对变化”的经营策略可谓放之四海而皆准。

回到日本本土，7-Eleven在成长过程中的“角色设定”也因为时代不同而发生过一次又一次的转变。从自有品牌食品要实现“家常味道”转向“家中难以实现的味道”；从“还在营业太好了”到更加贴近老龄化与少子化现状的“近距离便利”的形象；从只等顾客上门的“坐商”到推广网络购物和送货上门的“行商”……为了成为顾客更加需要的便利店，7-Eleven还将不断地“朝令夕改”。
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4.陷入低谷企业的明显问题

四十年的经营经验，让铃木先生总结出了两个所有陷入低谷的企业都有的问题：

1. 沉迷于过往的成功经验，永远不愿做出改变。
2. 一味地想要出奇制胜，却目光短浅，只顾眼前利益。

具有第一类特征的企业，正是因为忽略了消费者需求的变化而被市场淘汰。世界的变化令人眼花缭乱，今天热销的产品到了明天可能就被消费者遗忘了。如果明白这一点，自然也就明白了企业经营需要“朝令夕改”，不能故步自封、一成不变。第二类企业现在变得越来越多，因为在物质过剩的年代，消费者的确会对新鲜和少见的东西感兴趣，但同时，消费者比我们想象的要更加“喜新厌旧”。

20世纪六七十年代，保龄球运动在日本大热，街道上也如雨后春笋般出现了大量保龄球馆。于是伊藤洋华堂的高层们也想追上热潮，投资兴建保龄球馆。但这个提议遭到了铃木先生的坚决反对，因为人的内心变化无常，这种跟风的娱乐需求在被满足之后转眼就会被抛在脑后，企业更应该依靠自身的智慧建立可持续发展的事业。

后来历史的发展恰恰证明了铃木先生的决策是正确的——我们很难再在街上找到一家保龄球馆了。追求标新立异虽然能获得一时的利益，但如果不以本职工作为核心，脚踏实地地经营，企业将难以长远发展。

后记

把7-Eleven的发展大约分成三个阶段：

1. 刚创业时，7-Eleven的目标是生存，探索如何与大型超市共存。这一阶段，主要关注于如何提升效率、降低成本、提升销售额。
2. 站住脚之后，7-Eleven的使命在于提供便利，而非仅仅售卖商品。
3. 发展近40年之后，7-Eleven成为了日本的生活基础设施，也就慢慢成了一个生活的平台。

在书中，铃木敏文反复提及积极应对变化。对变化的敏感洞察是此书的一条主线。

社会总在不断演进，有新技术的发明创造，有人口结构的调整，有经济形势的兴衰。每一个因素都有可能触发人们产生新的需求。新的需求会替代旧的需求。或者，人们的需求有更好的满足方式。就如同互联网的技术兴起之后，人们购物的需求，被京东淘宝满足，越来越少去大型商场。

当前的社会，商业基础设施越来越完善，但是用户侧的需求依旧持续变化，能否洞察到需求的变化，并随之采取对应的商业策略，是每个创业者每天应该思考的问题。