一分钟标志
一分钟经理人的标志是从电子表上读出的一分钟，意在提醒我们每个人每天用一分钟时间，正面观察那些被我们管理的人。认识到他们才是我们最重要的资源。
Part1 一分钟管理法的3个诀窍
第一个诀窍：一分钟目标/24
第二个诀窍：一分钟称赞/33
第三个诀窍：一分钟批评/47
Part2 一分钟管理法为什么有效
一分钟经理人的解释/58
一分钟目标为什么有效/62
一分钟称赞为什么有效/72
一分钟批评为什么有效/81
Part3 你在为谁工作
新一分钟经理人/96
给自己的礼物/98
给其他人的礼物/103
前言
如何与其他人实现最佳的合作？这里的“最佳”是指人们既能做出有价值的工作成果，同时又能对自己、公司、同事感到满意。
现在，人们比以往更需要在减少压力的同时做更多的事。
我们开会是为了得到结果，这个组织的目的就是实现效率。我们组织在一起会比单干的效率高得多。
我既关心人，也关心结果。这两者是密不可分的。
自我感觉良好的人，才能做出优秀的业绩。
帮助别人获得良好的自我感觉就是提高效率的关键。
效率不仅是指完成工作的数量，还包括完成工作的质量。
质量就是给人们提供他们真正需要和想要的产品或服务。
效率必须兼顾数量和质量两方面。
要在这两个方面都得到出色的结果，最好的办法就是通过人来完成。”
经理人笑着回答：“我是个一分钟经理人。我这样称呼自己，是因为我只用很少的时间就能从下属那里得到出色的结果。”
“设定一分钟目标是第一个诀窍，也是一分钟管理的基础。你瞧，在大多数组织中，如果你问老板某个员工在做什么，再去询问员工本人，往往会得到两种截然不同
的回答。实际上，在我以前工作过的一些组织里，我自己和我的上司对我的工作任务也有着完全不同的理解，虽然我们的看法偶尔也会一致，但那仅仅是巧合而已。这样一来，我就会因为没有做某些事而陷入麻烦，而事实上，我从没想到这些事是我该做的。”
“不论是他下达的任务还是我们讨论后决定要做的事，我们都会把它们化为目标写在一张纸上。一分钟经理人认为描述一个目标及其实现标准不应该超过250字。他认为，任何人应该都能在一分钟之内把这个目标读一遍。写好目标之后，我们俩各一份，这样一切任务就很清楚了，我们也能根据这些目标来定期检查工作进度。”
相信80/20目标设定法则。也就是说，(你得到的80%真正重要的成功都来自于你20%的目标，所以我们只对那20%设定一分钟目标，即我们的关键任务——可能一共只有3~6个工作目标。当然，我们总是针对具体的项目，设定具体的一分钟目标。
每个人都从一开始就知道要得到怎样的结果。
在我们了解了自己的任务之后，一分钟经理人总是会让我们明白怎样的表现是好的。换句话说，就是明确衡量工作表现的标准。他会告诉我们他期望得到的结果。
你未来的目标之一就是发现和解决你在工作过程中遇到的问题。
请从行为的角度解释，我不想只听到你对问题的态度或感觉，从可观察、可测量的角度告诉我到底发生了什么。
从行为的角度告诉我你希望的结果。
如果你说不出你所希望的情形，他说道，那你就还没有真正发现问题，你只是在抱怨而已。只有现实情况与你希望的情况有出入的时候，问题才可能存在。
是什么导致了现实与理想状态之间的差距。
用你自己的时间去解决你的问题
他向我展示了解决问题的方法，这样我以后就能自己处理事情了。
一分钟目标：小结
设定一分钟目标很简单，只要：
1.就你的目标达成一致意见。
2.明确好的工作表现的标准。
3.用不超过250个字来描述你的每个目标，
并且写在一张纸上。
4.反复读你的目标，每次用大约一分钟的
时间。
5.每天不时地用一分钟时间审视自己的表
现。
6.看看自己的行为是否与目标一致。
我开始在这里工作不久，就注意到我的经理跟我一起设定好一分钟目标之后，一直会与我保持密切的联系。有两种方式。首先，他仔细地观察我的行动。他似乎总在我的周围。其次，他要求我对任务的每一点进展都做下详细的记录，然后拿去给他看。他在试图发现我做对了什么事情。
通过发现别人做对的事来帮助他们充分发挥潜力。
你的下属越成功，你在组织里的地位也就越高。
第一,我刚刚做对了一件事,就得到了称赞。这样一来,我根本用不着等什么年度业绩考核。
第二,既然他能具体地说出我对在哪里,那就证明他对我的称赞是真心的,而且对我做的事情很熟悉。第三,这说明他很可靠。
只要我的工作表现好,他就会称赞我,即使他在工作的其他方面进行得不顺利,也不会影响到这件事。我知道可能有别的事情让他心烦,但是当他面对我的时候,只针对我的情况作出反应——而不是他自己当时的状况。对这一点,我非常欣赏。
记住,并不是非得对某个人称赞很长时间,才能让他知道你在关注和关心他。其实,有效
的称赞常常连一分钟都用不了。
一分钟称赞：小结
要进行一分钟称赞，只要：
1.预先告诉下属，你会让他们知道你对他
们工作业绩的评价。
2.及时对他们进行称赞。
3.告诉他们对在哪里——要说得非常具体。
4.告诉他们这件事情做对之后，会让你感
到多么高兴，对整个团队和其他同事又会有多么大的帮助。
5.暂停一分钟，让他们静静地“体会”你
的开心。
6.鼓励他们以后继续这样做。
7.跟他们握手，或用其他举动向他们表明
你会支持他们获得成功。
非常重要的一点，我非常喜欢我的工作。所以，绝大多数情况下，我可以对自己进行一分钟称赞。实际上，我认为，如果你自己都不称赞自己，那还有谁会这样做呢？我永远都会记得一位朋友告诉我的座右铭：’如果自己的喇叭自己不吹，那别人就会把它当痰孟。
如果你做一种工作很长时间了，而且知道如何才能把它做好，但你犯了错误，那他很快就会有所反应。
明确地告诉我这件事我错在哪里。然后，还会告诉我这件事带给他的感受——让他生气、心烦、难过，或是别的什么。
接着，他会直视我的眼睛，让我知道他一向都觉得我工作能力很强。他明确地告诉我，他之所以生气，只有一个原因，那就是出于对我的尊重。他说他知道我在这件事上的表现根本不是我的一贯水准。他还告诉我，他是多么希望再次跟我碰面——只要不是因为我再次犯同样的错误。
首先，他总是在我刚做错事的时候批评我。
第二，既然他能明确地指出我错在哪里，那就证明他不是毫无根据地泛泛而谈，而我也不可能马马虎虎地糊弄过去。
第三，由于他并没有指责我本人——而是针对我的行为——这样我不会想方设法地为自己找借口，或是把责任推到其他人身上。我知道他做事非常公平。
第四，他很可靠。
让他补充一分钟批评的后半部分——称赞，因为我们现在还感到情绪很低落。
“他通常也会笑着道歉，说他忘了提醒我，其实我这个人还是挺不错的。
一分钟经理人让我们懂得了，做错事之后自嘲一下是非常有好处的。这能帮我们继续工作下去。
一分钟批评：小结
进行一分钟批评，只要：
1.提前告诉下属，你将对他们的工作作出
明确的评价。
批评的前半部分：
2.在事情发生后立刻对他们进行批评。
3.具体地告诉他们错在哪里。
4.告诉他们这件事带给你怎样的感受，而
且要说得非常明确。
5.沉默几秒钟，让他们深刻地体会到你的
感受。
批评的后半部分：
6.和他们握手，或者用其他行动让他们知
道你真诚地站在他们这一边。
7.提醒他们你对他们有多么器重。
8.再次肯定地告诉他们，你认为他们是很
好的人，只是在这件事上做得不好。
9.批评过后，这件事就过去了。
每个人都会犯错，所以他自己以后肯定还会受到批评。不过，他也知道，如果批评自己的是一分钟经理人，那么这个批评一定会很公平，而且只针对他的行为，而不是他本人。
我知道了您为什么称自己为一分钟经理人。您先和下属一起设定一分钟目标，并确保他们知道自己应该做什么，以及好的工作表现的标准。之后，您会努力发现他们做对了什么事，好对他们进行一分钟称赞。最后，如果他们完全有能力做好某件事，却没能做好，您就对他们进行一分钟批评。
你越清楚一个方法为什么有效，就越乐于去应用它。
我最好的投资就是把时间花在人的身上。
我相信大部分经理人都知道自己想让下属完成什么工作，他们只是不想费力跟下属解释清楚罢了。他们假设下属们应该知道这些。但我在设定目标的时候，从不假设任何事情。
当你假设人们知道自己应该做什么时，就相当于在玩一局无效的保龄球。你是把木瓶摆好了，但当投球的人上场之后，却发现木瓶前面挡着一个帘子。于是，当他抛出球后，就只听到木瓶倒下的声音，却不知道自己到底打倒了几个木瓶。当你问他球打得怎样时，他只能说：’我不知道，感觉还不错。
人们行动的最大动力来自于结果的反馈。
反馈是成功的前奏。
反馈使我们保持前进。
但不幸的是，大多数经理人虽然都能意识到结果的反馈是人们行为的最大动力，但他们通常却制订另一套保龄球规则。
当投球的人上场时，木瓶同样是摆得好好的，前面还是挡着帘子，但这回的游戏却多了一点儿其他的成分——帘子的后面站着一个监督者。当你抛出球后，听到木瓶倒下的声音，看到监督者举起两根手指，示意撞倒了两个木瓶。但大多数经理人是不是会说你撞倒了两个木瓶呢？
“不，”年轻人笑了，“他们经常会说你漏掉了8个。”
爱因斯坦说他从不让可以在别处查到的信息占用自己的思维空间。
每个人都可能成功，有些人貌似失败者，别被他们的外表迷惑。
作为经理人，你实际上有3种选择。第一，你可以雇用成功者。这些人很难找，而且开价很高；或者，第二，如果找不到成功者，你还可以雇用有成功潜力的人，然后通过系统的训练把他们培养为成功者；要是前两种选择你都不满意（我总是惊讶地发现，竟然有那么多经理人既不愿高薪聘用成功者，又不肯花时间培养那些有成功潜力的人）,那你就只剩下最后一种选择了——祈求老天保佑。
对于每一个人来说,不论他是成功者,还是有成功潜力的人,设定一分钟目标都是提高工作效率的一个基本工具。
“是不是真的无论由谁来提出一分钟目标,”年轻人问,“都必须把每个目标分别写在单独的一张纸上?”
“完全正确。”一分钟经理人肯定地说。
“为什么这一点这么重要?”
“因为这样一来,人们就可以经常回顾自己的目标,将之与自己的行为进行对比。”
拿出一分钟
重温你的目标
审视你的工作表现
看看你的行为与目标是否一致
记住，年轻人，人可不是鸽子，人比鸽子更复杂。人有意识，有自己的想法，当然也不愿意被其他人操纵。记住这一点，尊重这一点。这是出色管理的关键所在。”
我们在寻找让自己感觉好的东西的同时，又在回避那些让自己不舒服的东西。
“通过画这些循序渐进的线，我们就设定了一系列鸽子可以达到的目标。所以，训练员工完成一项新任务的关键就是，在一开始的时候帮助他们大概做对，然后再逐渐引导他们把事情完全做对。
训练成功者时，最重要的一点就是发现他
们做对了的事情——开始的时候只是大概做对，逐渐引导他们做得越来越完美。和能力很强的人在一起时，你不用时时留意他做对了什么，因为业绩优秀的人很擅长发现自己做对了哪些事情，并能对这些正确的行为进行强化。
“这个故事非常好。”他说，“你瞧，如果你用惩罚的方式来对待那些缺乏信心或没有经验的员工，就会得到这样的结果。如果经验不足的新手没有取得很好的成绩（也就是说，做到你想让他们做的事）,我们也不应该惩罚他们，而是需要回到一分钟目标设定，确保他们明白自己应该做什么，以及什么才是好的工作表现。
在开始的时候，我们要不断努力创造机会，来对新人进行一分钟称赞。
首先，”一分钟经理人解释道，“一分钟批评所提供的反馈信息是即时的。也就是说，一旦你看到或是从数据系统中发现下属做错了事，就要立刻对他们进行批评。把对一个人工作表现不良的意见一点一滴地积存起来可不好。”
“反馈信息的即时性是一分钟批评之所以有效的重要原因。除非错误得到及时的纠正，否则一分钟批评就不会对下属以后的行为产生很大的指导意义。
经理人如果能及时提出自己的意见,就可以一个一个地处理那些错误,而受到批评的人也不会觉得那么难以接受,他们会认真倾听。这就是我认为评估工作表现应该是个持续的过程,而不是一年只进行一次的原因。”
“这么说,一分钟批评之所以有效,首先在于接受批评的人能够听进去反馈信息。因为当经理人每次只针对一个行为进行批评的时候,就会让人感觉更公平,也更明确。”年轻人总结道。
“是的。”一分钟经理人说,“其次,在对下属进行一分钟批评的时候,我从来不对他们进行人身攻击,也不会贬低他们个人所具有的价值。由于人格没有受到伤害,他们也就没有必要为自已申辩。我批评的只是他们的行为,所以我的反馈信息和他们对这些信息所作出的反应都只是针对某个具体的行为,而不是他们的自尊或自信。”
“在批评下属的时候,经理人常常会把矛头指向对方自身。但我进行一分钟批评的目的是消除错误的行为,保留有价值的人。”
“所以,您就在一分钟批评的后半部分对下属进行称赞。”
年轻人接嘴说,“虽然他们的行为要不得,但是他们的人还是很好的。”
在批评别人的某种行为之前，你自己必须了解这种行为——你不能指望别人替你作判断，你也绝对不可以光凭“道听途说就批评别人。
人们都需要与关心他们的人发生联系——让自己作为一个人的价值得到肯定。
人们需要得到实事求是的对待——在自
己犯错的时候，有关心自己的人立刻向自己指出。
在管理人的时候，把一个人的行为和他本人的价值区分开来，有多么重要。最关键的就是人，因为人可以约束自己的行为。
我们不仅能够表现自己，我们还能管理自己。
“如果你能意识到你管理的是人，而不仅仅是他们最近的行为，”一分钟经理人总结道，“你就能把事情处理好。”
“听起来，这样的批评背后似乎包含着很多关怀和尊重。”年轻人说。
如果你真正关心你批评的人，那么一分钟批评就会非常有效。
如果你跟对方很熟，而且很想帮助他在工作上取得成功，那么身体接触就很重要。但是，如果对方对这一点有所怀疑，你再跟他进行身体接触就不合适了。”
身体接触可以传达一种很有力的信息，人们对身体接触都很敏感，因此需要在这方面彼此尊重。
身体接触是很诚实的交流方式。在进行身体接触的时候，人们立刻就会感受到你究竟是真的关心他们，还是在试图寻找新的方法来操纵他们。
对于身体接触，有一个很简单的规则，在与人进行身体接触的时候，不要有任何索取。只有在你要给予你的下属某种东西——肯定、支持、鼓励，或者其他任何东西——的时候，才能与他们进行身体接触。
“所以，您不会轻易与人进行身体接触，”年轻人说，“除非您了解他，而他也知道您想帮助他获得成功——也就是说您站在他这一边——的时候。我明白了。”
“一分钟管理确实能帮你让人们去做你想让他们做的事。”
然而，操纵人们是指让人无意识地去做事，或者去做那些他们不赞成的事。因此，让人们清楚地知道你正在做什么，以及为什么这样做，是非常重要的。
真诚地对待别人，最终还是最有效的方法。没有真诚，人与人之间就无法进行有效的沟通与合作。就是这么简单。
您的管理方式之所以有效，是因为您关心您的下属。
有的时候，你必须表现得严厉，才是真正关心别人。而且我确实很严厉。我总是毫不留情地对待那些不好的工作表现——但只是就事论事。我从不凶巴巴地对人。
目标引发行为，结果巩固行为。
为自己工作。
从没有人真正为别人工作，我只是帮助人们更好地工作，同时也通过他们的工作使我们的公司受益。
这位经理人投入的时间产生了效果，因为意料之中的事情最终发生了。
像一位一分钟经理人那样真正付出了实际行动。
他和下属一起设定一分钟目标。
他给予下属一分钟称赞。
他对下属进行一分钟批评。
他只针对重要的事情提简短的问题，只阐述简单的道理；他开怀大笑，他努力工作，他也在工作中获得了乐趣。
每个跟他一起工作的人都感觉很安心。没有人觉得自己受到了操纵或是威胁，因为大家都知道自己在做什么，以及为什么这样做。
他们也都明白，为什么看起来简单的一分钟管理——目标、称赞和批评——会如此有效。
每个人都有一份“策略卡片”，可以根据自己的速度来反复温习，直到把其中的方法完全弄懂，并能应用到实际工作中去。
新一分钟经理人非常清楚，反复温习对学习新东西有多么重要。
他回想过去，很庆幸自己没有等到对一分钟管理驾轻就熟的时候才开始付诸实践。
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