一、市场体量

1.体量很重要
如果只能看一个要素，就是行业体量。听起来非常简单，但答案却是非常难给的。
因为这一步就已经决定成败了，和员工、老板后续多努力一点关系都没有。很多失败者要么把行业体量估得过大，要么估得过小。
今天，全球互联网行业里新兴的大机会，早期都是巨亏的，不论是全球打车大战，还是外卖大战，包括当前最热门的电动车。
美团融资时，其中一个投资商的memo写着“王慧文is over-aggressive”，因为大家认为外卖业务亏损很厉害，一边补骑手，一边补用户。
但今天，外卖估值在美团的业务板块里，大概占1000亿美金，而美团外卖历史总计亏损大概130亿人民币，不到20亿美金。站在今天看，投资回报率“挺高”。
所以，投入的合理性，取决于对市场体量的判断。
如果判断对了，且尽早投入，就获得了战略先机。如果判断错了，在一个不够大的市场里，投入太多钱，比如共享单车。或者在一个足够大的市场里投入不足，就会掉到坑里。
对市场体量的误判在商业史上是非常普遍的，比如IBM的总裁小沃森曾经说过：也许5台计算机就能满足全世界的需要。
现在听起来愚不可及，但小沃森是一个很牛的人，IBM是在小沃森手里大放异彩的。所以，即便是商业大牛，也会犯这类错误。
事实上，我也犯过类似错误。早先，美团最擅长的是将美国模式复制到中国来。所以，我当时去考察了GrubHub，觉得这个行业真是太慢、太小、太索然无味了。
当然，行业发展早期，对行业体量有误判是非常普遍的。好在我们团队当时有位产品经理专门负责外卖的调研，调研完Grubhub他说：老大，要不我们再调研一下国内的外卖网站。
调研完我们发现，饿了么以不亏钱的方式经营，年增长率200%。当时，一天几万单，如果一个业务不亏损，增速还这么快，说明需求非常强烈。
因为市场体量和增速有一个默认的关系：在一定体量下，如果有一个增速的话，基本就可以拟合出市场总体体量（但这有时候是一种常识）。
美团拟合完后发现，市场应该有1天1000万单，今天看起来还是低估了一个数量级，但当时是全行业最激进的估算，且当时这个业务比美团所有业务更大。
所以，在经营中，要反复校正和拟合市场真实的体量是多少。

二、规模效应

本质上，哪些生意能做大，哪些生意做不大，是一个非常重要的问题。
规模效应则是商业世界里的万有引力，对商业思考的指导是非常大的，引力足够大，就会将其他物质吸过来，围绕自己转。
规模效应最初的定义简化之，即卖出的商品越多，成本越低，竞争力越强，企业规模越大，进而形成正反馈循环。但是，放在今天已经严重过时了。
我认为，今天的规模效应是，交易额/客户使用量足够大，之后产生了客户体验优势或成本优势。具体是成本优势，还是客户体验优势，取决于具体的生意模式。
第一个层面，是不同的生意，本身具备不同的规模效应，有些生意天生就做不大；
第二个层面，是在企业发展的过程中，越早抓住那些有规模效应的要素，越会因为规模效应起作用（成本低或用户体验好）而取得更好的发展。
所以，规模效应是决定企业发展速度成败的高权重要素。

三、马太效应

马太效应和规模效应有相似的地方，但也有很大的不同。
我对马太效应一直是很反感的，我在农村长大，家里条件也不太好，我人生的很长时间里一直很痛恨这个理论，以至于不能正视这个理论的科学性。
但我必须要告诉大家，马太效应是社会学的主体理论，就像进化论在生物学中一样，马太效应是商业世界的进化论。
马太效应存在非常广泛，很顺应人性，我思考了很久，为什么马太效应会存在？
是因为我们在很多领域里没法做判断，导致我们只能跟随看起来正确的人判断或者跟随大众的判断，那么这些看起来正确的人会利用别人的跟随而进一步获益，这是我认为的马太效应的成因。
我们不仅要认识规律，还要了解这个规律作用的主体，让这个规律为我所用，我讲一下马太效应在商业世界里如何起作用的。
1.风险投资
具象来说的话，风险投资正在向头部的大VC聚集，理论上来说VC不该是这样的，因为钱是无差别的。
为什么非要拿大牌VC的钱？
因为大部分的创业者并不理解风险投资这件事，所以创业者就会选名气大的，一个VC如果投资了京东、阿里、美团，创业者会觉得“哇，这个VC好牛”，有种不明觉厉的感觉。
还有就是上市的时候，买美团股票的那些大基金都在国外，我们IPO时就发现一个大基金和我们聊半个小时，就要决定几亿美元要不要投，对于美团这种多业务公司来说，做这个决策是很难的。
美团上市时，要做路演，能拿上台面来讲的业务就有十多个，每个业务讲半个小时是不太可能的，投资人只能听半个小时。
这时，他们就会看你是哪一个风投投资的，这就导致了大家在不了解情况的时候做决策。
另外，最近中国电动车行业非常火，造车是非常花钱的，尤其是买地建厂，如果地方政府要支持某家电动车厂给他批一块地建厂房，那么如何判断这个公司长期发展潜力？
投资人的名气是其中一个重要参考要素，这个时候多个要素聚合在一起，马太效应就起作用了。
2.马太效应的影响
马太效应决定了有些行业只会有3家，比如，互联网早期搜狐、新浪、网易3家门户网站。
另外我们怎么成为马太效应的受益者而非受害者呢？
举个例子，雅虎起步的时候是门户网站，当时也有好多家互联网公司，雅虎给一个投资商开了200万美元的估值，他们有些犹豫，因为雅虎只有2个年轻人就要200万美元，当时来说太高了，结果很快红杉就翻倍投了。
我问了红杉：为什么这么快投了雅虎？
红杉的人解释说：大部分风投都是有流程的，流程走完要一两个月，但红杉判断这个行业刚刚起步，从业者之间的差距可能只有几周的时间，如果花2个月做决策那么情况可能已经发生非常大的变化了。
但如果我们领投，就会产生话题效应，“红杉花大价钱投了2个大学生”这件事本身会产生很大的话题性，话题本身就会给雅虎带来很大流量。
进一步产生巨大的光环效应，从业者也会优先投简历，这又导致他们产生了人才优势，又吸引他们很快拿到下一轮融资，进入了正循环。
马太效应对早期创业者是非常重要的。
一个产品在早期可能是非常糙的，比如美团外卖起步时的产研团队其实很薄弱。
现在消费者下单是系统自动推送到商家和配送员，最早根本没有这个东西，当时美团的客服人员给商家打电话下单，而且当时美团外卖的logo做得也很差，现在知乎上还留着当时的评论，有人说美团外卖的logo像屎一样。
早期产品和团队可能有非常多的问题，但一旦形成了马太效应，很多问题也就迎刃而解了。
如果一件事情一开始什么都完美，你的同行们还没有脱颖而出，那说明你进入了一个错误的行业。
美团有一个投资人，今日资本在2008年左右投资了京东，当时京东只想融一点钱，但他们给了京东很多钱。
我问他们：当时怎么判断该押注京东的？
他们说：当时看京东的时候发现了两个信号，第一是销售额快速增长，第二是网上非常多人骂京东。
有人骂还快速增长，说明需求旺盛，边骂边用。这时最重要的是驱动你的业务进入马太循环。
几乎所有的领域，大部分决策者都没有有效信息、知识结构和判断方法做出独立判断，大家只能依赖专家或者从众，因此产生马太效应。
所以，我们要尽可能抓住有规模效应的要素，尽可能减少反规模效应，尽快形成马太效应。

四、市场集中度

前面说的规模效应和马太效应是为这节做铺垫的，规模效应、马太效应、反规模效应是市场集中度的决定性要素。
市场体量可以很大，但如果市场集中度不够高的话，也产生不了很大的企业，典型的行业如餐饮，尤其是中国的餐饮行业。
所以不要觉得这个行业很大，就立即大规模投入，因为投资人也会看这个行业能不能出大公司，如果是一个大行业、小企业的行业，那也会掉到坑里去。
市场集中度一般用CR表示，例如CR3表示行业里最大的3家的市占率，比如中国电信行业的CR3就是100%。
另一个判断方法是去讨论最后剩下几个企业，最后剩下的企业的数量要么是1家，要么是2家，要么是3家，要么是7家，要么是无数家。
7这个数字是人的认知常数，人的记忆和识别能力是有限的，打开一个网站Web时代主导航项一般来说不要超过7个按钮。
这就涉及到很复杂的问题，我们应该尽早判断出行业终局集中度，这是战略决策里很重要的一部分。
竞争最惨烈的行业一般是剩2-3家，只剩1家的行业，竞争反而不激烈。
互联网行业至今，最惨烈的行业是长视频网站，这个行业从出现到现在已经16年过去了，还没盈利，每年每家还要亏掉几十亿，从一开始到现在已经亏掉1000多亿了，如果投资人一开始知道这个事，很可能不投钱了。
当时美团要确保自己的体量在行业前三，因为行业最后只会剩2、3家，投资人只会投前三家，此外要做前三里ROI最高的，而不是体量最大的。
顶级投资人不仅能判断这个行业有多大，还可以判断这个行业最后大概剩几家，而这些顶级投资人一定能拿到所有公司的数据，所以要做前三里ROI最高的。

五、产业链

产业链比较复杂。
我们说一个行业很大的时候，也要想到这个行业有很多参与者，所以我们还要考虑产业链结构。行业可以很大，但产业链条里的每一个环节都不一样。
每条产业链都有链主，链主才是这个行业里生存得最好的角色，也在产业变革中占有主动权的一方。
比如电脑行业的链主是微软，如果你在这个产业链里不够强势，就会导致在产业发生变化时可能比较被动。微软现在做云计算，云计算意味着CPU和操作系统不直接卖了，而是放在云上卖。
关于产业链有不同的理论，比如微笑曲线理论，即在一个产业里面生存得最好的，是处在最上游接近核心供应资源和最下游接近消费者的企业。
这个理论常见于链条比较长的行业，还有些行业比较复杂就涉及到生态企业。
现在最受追捧的是生态企业，比如当前Amazon在美国出版行业的主导作用。
Amazon就在推动阅读出版整个行业数字化线上化过程中大幅提高了行业效率，并建设起了行业生态。
当然，有的行业没有生态，你硬要搞生态，就会掉到坑里去，而Amazon做的事都是让整个行业的效率更高。
关于产业链，还有一个比较经典的理论，就是波特五力模型，其中并不是每一个都和产业链有关系，但这里面提到了和上下游的关系，下游是客户，上游是供应商。
如果简化来看一个生意，一般来说都是有上下游的，什么因素会影响上下游之间的关系？
一个核心的因素就是上游或下游的市场集中度。之前讲过市场规模和市场集中度，而在产业链关系里，市场集中度又影响到了上下游之间的产业链关系。
对一家公司而言，最好的情况是上下游的集中度都很分散，就只有你的集中度很高，不过这种运气不是总有。

六、先发与后发

先发优势很好理解，一定程度上马太效应里也存在类似的影响。
你先做了，因此你获得了创新者的标签，吸引了领先的人才，也提前知道了有什么样的坑，可能积累了不平等的战略资源。
所以先发优势是很重要的，商业里先发优势是主体。
后发优势也很重要，知道先发优势的人，都知道先发优势很可怕，这常导致后发还有机会的时候，你放弃进场了，所以后发优势更值得讲。
后发优势之一就是，你不需要去说服很多人了，先发者要去说服很多人，痛苦是很多人完全不能想象的。
莱特兄弟搞飞机时，既不知道飞机有什么用，也不知道商业模式是什么，他们甚至根本不是为了商业目的要发明飞机，所以莱特兄弟在飞机上也没获得太大的商业成功。
很多创新发现的过程是不太可预测的。由于我们对先发优势有了太多的晕轮效应，而让我们忽视了后发优势。
举个例子。外卖说不上是谁发明的，没有互联网的时候，也有外卖，饿了么也不是第一家做互联网外卖的，但饿了么确实是第一家取得突破的。
饿了么的做法非常独到，他们选择开哪个学校，几个创始人分别去学校数这个校园有多少外卖员进出。
如果外卖很多，说明这个学校的外卖基础不错。
他们作为一个创业团队，从起步做到十几个城市基本没亏钱，还有200%左右的增长。
但背后存在的问题是，他们发现这样性价比很高，导致他们所有的业务扩张都是在重复这个过程，如果外卖需求不旺盛，就不开这个城市了。
这个做法只能发掘到最早期的用户和商家，不能深挖市场潜在的商家和用户。比如，饿了么开了十几个城市，但没有开大学生数量最多的武汉。
美团的思维方式是用大学生数量来测算整个市场的规模。当时，美团也调研了上交的在校大学生数和订单数量，算出人均月订单量后进一步估算出这个市场的规模应该有200万单，按这个数据来说，应该去开武汉，但饿了么没有开。
这也是创新者和后发者思考问题的差异之处，因为创新者实在太难了，或者思维方式本身就不同。
于是美团开了很多饿了么还没开的城市，起步就开了20个城市，开20个城市的原因是算过了市场体量，这个事情是个大生意，但只能招到20个城市经理，那就只能先开20个城市，2个月之后开了60个城市，人不会做这个业务，也不要紧，先把人扔进去让用户看到这个产品。
这也是先发者和后发者思维方式的差别。
决定起步的时候我也纠结了很久，因为觉得他们的产品和团队都挺好，但是最后还是觉得该进场，因为一是大生意(市场体量)，二是市场不会只剩下1家。
一言以蔽之，先发优势和后发优势的差别，创新者和后发者的根本差别，是创新者通常有思维盲区，而后发者思维盲区会小些。

七、增量与存量

任何一个时间点，都要知道我们在做增量，还是存量的市场。
存量市场并非没有机会，但存量市场的发展实在是太难了，尤其是对后发者而言，基本上全世界都在与你为敌。
一旦一个市场成为存量市场，那么行业格局变化的可能性就很小了。此外，存量市场对组织的要求也很高，所以最好还是在增量市场去发展。
衡量增量存量的一个标准就是渗透率，比如一天几百万张机票有多少是通过互联网卖出去的，当这个比值超过50%之后市场格局要变就很难了。
在互联网生意里，增量、存量的一个影响因素，就是获客成本的差别。
不管是打广告，还是补贴还是做地推，增量和存量市场的获客成本的差别起码是十倍，这导致存量市场的单单一个用户的获取成本就会导致生意不成立。
但存量市场并不意味着没机会，举一个百事可乐的例子。
百事可乐原来是很小的公司，可乐这个行业是可口可乐开创的，可口可乐又比较强，市占率最高的时候，可能有百分之九十几。
百事可乐的约翰·斯考利认为虽然很艰难，但还是有机会抢回市场份额的，改变消费者心智。
可利用的机会就是，一个人在13岁叛逆期的时候，会在方方面面都不认同自己的父母，包括父母的消费品牌。
如果我们站在未来100年看向现在，这些新出生的人就是增量市场。刚出生的人是没办法选择自己的消费品牌的，但总有一天他会有自己选择的权利，我们要在那个时间点告诉他，“年轻人应该喝百事可乐”，这个口号是可口可乐是打不了的，也不能有的定位。
这个口号不仅让消费者在年轻的时候喝百事可乐，而且未来这些年轻人变老了也会觉得自己年轻，还会继续喝百事可乐。
所以，存量市场也是有机会的，很大程度上取决于你能在多大程度上和第一名做出差异化。

八、高频低频

前面的几个知识点和互联网不见得有直接关系，而高频、低频和互联网的关系很大。互联网一个常用的策略就是高频打低频，高频APP打低频APP就具备优势。
美团在酒店在线预订业务上就是用的这个策略，美团在这个业务上是完全的后进者。美团比先行者晚10年进入酒店在线预订行业，但是后来居上。
对大部分人来说，在线预订酒店是一个相对低频的行为，这会导致想订酒店的时候，会更倾向于打开手机里已经安装的、恰好有酒店预订功能的APP，而不是去应用市场里再下载一个，甚至可能没注册过的APP。
高频打低频会在用户获取成本和留存率等方方面面都产生优势。
当然，还有一个重要原因是前面一节提到的增量与存量，美团酒店虽然晚了10多年才进入这个行业，但是2010年在线预订的市场渗透率只有10%左右，还有巨大的增量市场，美团酒店很好地抓住了增量市场的机会。
大家换手机的频率大概是2年，换下一款手机的时候原来的APP都不在了，少部分人是把原来的APP一个一个装回来，大部分人是想到什么装什么。
所以，高频软件，消费者比较可能先装回来，而且高频软件通常会比较靠前，处于手机里非常优越的位置，这导致高频APP打低频APP就很容易。

九、入场时机

天时大于地利，地利大于人和。这和孟子说的“天时不如地利，地利不如人和”是完全相反的。
即便孟子的观点在战争中是成立的，也并不能认为在战争中成立的理论，在商业上就一定成立。
时机是非常重要的，重要性怎么强调都不为过，入场太早和太晚都不行。
最近一段时间，互联网行业里最火热、最激烈的行业是社区团购，在过去的不到一个季度的时间里，美团、拼多多、阿里、滴滴、京东这几个体量比较大的公司都决定进场了，因为再不进场就已经来不及了。
时机是很难把握的，每次机会都有创业者蜂拥冲进去，也有投资人大把投钱进去，所以即便是错的机会，也有可能拿到钱。
2003年，我和王兴开始做社交网站，2005年做校内网，第一波就有30几个同行，后来都倒闭了，第二波又有30几个同行，校内网团队是唯一一个两次机会都参加了的团队。
越重要的事情越难判断。其实即使是一家大公司，判断入场时机也并不会比小公司更容易。
结论有两个，一是马克安德森的结论，如果你相信一件事早晚会发生，你就每3年试一次。
二是我自己的结论，只要你没有倒闭，早入场比晚入场好，但扛住别倒闭这件事，对大公司和小公司都很难。
因为越早入场你越能积累正确认知，你越可能把握住浪潮。
有一天创业也好，还是在公司内搞新业务也好，千万不要说：兄弟们机会来了这次搞一把大的。那你多半会掉到坑里。
你要想着：兄弟们我们相信这个领域早晚会成，我们要一直干下去，直到成功。
我的分享就到这里，谢谢大家。
本文为2020年9月25日王慧文清华产品课，整理自现场实录。