前言
回想刚开始做管理时，都是摸着石头过河。也想过从书中找经验，但除了德鲁克，好像也没太多选择，但二十年前的管理环境和如今还是有很大差距的，所以实际指导意义并不大。
陈春花这本《管理的常识》算是入门扫盲级，至少让我对天天挂在嘴边的管理、组织、激励、绩效有个稍微清晰的概念。虽然有一些问题也没给出很明确的意见，但比很多甩概念谈管理的好多了，也能对实际工作有帮助的。
比如书里对激励因素的解释：其实很多公司的加班餐是根本无法起到激励作用的，最后变成公司钱没少花，实际一点用没有，反倒让员工有抱怨。原因是对于大多数人都能获得的，会变成一种“保健因素”存在，如每月发工资一样。保健因素存在时，不会给员工带来满足感，而一旦保健因素缺失，会立刻引起不满。
作者：陈春花
北京大学国家发展研究院教授，华南理工大学工商管理学院教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，山东六和集团总裁。
简介：
如书名，真的就是管理的常识，讲什么是管理，什么是组织，什么是绩效，什么是领导，什么是激励，什么是计划。
豆瓣：
Part1：管理
管理的目的是提高效率。
一、管理的理解
1、管理是让下属明白什么是最重要的
要用下属听得懂的话去描述，不要从自己习惯的方式去阐述。“他听不懂”的问题在于“我没说清楚”，因为终极目的是让下属听懂。
2、管理不谈对错，只面对事实，解决问题
“出事了，找原因”这是习惯思维，但更应该是“出事了，先解决，在找原因”
3、管理是管事，不是管人
这点不解释了
4、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一
用情感来维系员工关系的领导，本质上是没有其他的能力，也无法为优秀员工提供更大的价值。
5、管理是让一线员工得到并使用资源
6、管理始终是为经营服务的，经营模式决定了管理模式
Part2：组织
一、对组织的理解
1、组织里人与人公平而非平等
2、分工是个人和组织连接的根本方式
3、组织内的关系是奉献关系
如何培养组织内的奉献关系？
- 工作评价来源于工作相关者
- “不让雷锋吃亏”-出自华为
- 激励和宣扬组织成功而非个人的成功
4、组织结构是让权力和责任关系匹配。
Part3：领导
领导效果的发挥取决于下属任务的成熟度。（成熟度指下属的专业能力+自信心/热情）
一、用成熟度来划分员工
根据专业能力和自信心划分为四个象限，分别是有心无力、有心有力、无心无力、无心有力型下属。针对不同成熟度的员工，领导的对应策略不同。
如
- 有心有力型下属，需要领导授权给他自己做就行了。
- 有心无力型下属，需要领导参与其中指点。
- 无心有力型下属，需要领导调动下属的积极性。
- 无心无力型下属，需要千叮咛万嘱咐面面俱到的深度参与了。
二、核心人才的管理方式
1、发挥领袖影响力
别跟核心员工谈工作内容，他是核心员工肯定工作能力是够的，要跟他谈使命价值观。
2、真正关心个人
不仅是共有需求，要以个人认知来关心，“他本人的特殊需求”。书里提到了一个例子，比如某集团聘请某职业经理人，给特殊配车。
3、心智激励
我理解应该是强者惺惺相惜的感觉，核心的人多半也对老板和团队有能力的要求。
三、谈有效授权
授权，实际上是资源的使用、方法的选择、实现的手段的授权。绝不做目标设定的授权。
四、向上管理的理解
1、一个人的管理对象其实只有1个，就是自己的直接上司。因为资源的分配权在上司手上。
2、向上管理的核心是有意识的配合上司取得工作成绩，简历并培养良好的工作关系。
开始读不太理解，但是多想想，其实说的有道理。因为管理团队达成目标绩效，本质上就是“有意识的配合上司取到工作成绩”的途径而已。或者简单来说，你的目标达成了，跟上司工作有成绩，本质上是一回事。虽然感觉现实生活中，好像大家都把向上管理当成一个“不好明说”的事，好像向上管理，就是要迷惑老板拍马屁的不好的事。我之前也有这样的误区，所以心理上还挺排斥“向上管理”的。
3、向上管理的技巧
- 利用上司的资源和时间（其实上司的时间，本身就是资源的一种，是要争抢的）
- 保持正式的沟通（信息同步真的真的非常重要啊）
- 发挥上司的特长（借助上司的特长，帮助一起打成目标）
- 欣赏与信任（没很深信任基础的合作都不会长久）
Part4：激励
一、理解激励
1、影响工作的因素分为两种：
一种是保健因素，是一个人开展工作的必需条件，比如工资、岗位、培训等
一种是激励因素，是一个人做好工作的所需条件，比如晋升、奖金、价值肯定等。
2、两种因素的区分
保健因素：
- 是绝大多数人会得到的
- 不会有激励作用
- 当保健因素缺失时，人们会不满；当保健因素存在时，只会减少不满，但不会带来满足感。
激励因素：
- 少部分人会得到的
- 有激励作用
- 当激励因素高时，人们会得到满足感；当激励因素低时，人们满足感会降低，但不会不满。
保健因素是“必得的”，只能升，不能降。激励因素是“可得的”。
尽量把保健因素变成激励因素，才能起到更好的激励作用，千万别反。
思考：其实很多公司都有福利，预期通过福利起到一定的激励作用，比如提供加班餐，用来激励加班的同学。但估计大多数公司的加班餐都沦为了保健因素，当有这个东西时，不会带来很强的满足感，也就无法起到激励作用。但一旦公司宣布不提供加班餐了，相信一定公司内怨声载道（保健因素缺失，引起不满）。
3、人们需要外部激励，要想尽一切办法激励人们的内在成就欲望。
4、不公平是绝对的
公平其实是一种人心里的感觉。当人们比较的是付出，而不是获得的时候，就容易产生公平感。
所以奖励员工的时候，不要奖励他取得了什么成绩，因此得到了什么。强调他付出了什么，比如他为了完成某项目，连续加班一个月，改了十几次版本等，因此得到了什么。（其他人心里会比较，“哦，我付出的没有他多，所以他应该得到”）
Part5：决策
决策的目的是为了尽快执行。
1、尽快执行测试，在测试中得到更多信息
书里举了个例子蛮好玩的，作者说四个经济特区是邓小平的改革开放是试验执行。这在创业领域，那不就是这个项目的MVP阶段嘛。
ps：我本身是决策很高效的，所以这章看的不是很仔细哈
Part6：计划
计划是为了实现目标而寻求资源的一系列活动
1、目标是对未来的预测，所以不要苛责目标的合理性。
我理解目标其实是基于未来的趋势、市场发展情况来预测公司需要在某个未来时间点达到的阶段性成果，所以他绝不是基于现在的资源下预估出来的，因为很可能基于现在的资源预估出来的目标，即时达到了，也被行业远远的甩在后面，被淘汰了。
2、不要谈目标的合理性，要谈目标的必要性
区别在于“我们要去哪”和“我们能去哪”。
3、计划的本质是寻求资源去实现目标
所以找老板不要讨论目标，要讨论你能获取到什么资源。（重点啊，敲黑板啦）
4、实现目标的关键不是分解目标，而是找到差距（目标和现实）的策略点
我理解即使分解完了目标，还是不知道怎么做，重点在于如果目标不是现在能想到的这些招数达成的，那么就得逼着自己想不在情理之中的方法。在常规招数肯定不能达到目标的时候，就别走大路了，一定要想超车的小路。
举了个hellokitty的例子：日本玩具公司定了3年进入中国市场top10的目标，基于当时的市场现状几乎是很难达成的，最后hellokitty通过拍系列动画片的方式，最终超额实现目标。
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