书籍信息

全书名：《商战：摩根士丹利推崇的商业战略思想[20周年纪念版]》
作者名： [美]艾·里斯，[美]杰克·特劳特
译者名：李正栓，贾纪芳，火华强(校译)

前言

这本书虽然叫《商战》，但却不仅仅是给老板看的，如果你在公司从事的是策划、运营、销售、产品等岗位，对你都大有裨益，它会纠正很多市面上被说烂的概念，具体怎么样，我们一起来看看。

一、从顾客到竞争对手

传统观念认为，商业的成功关键在于满足顾客的需求，我知道很多人也一直是这么认为的，但是你想想，如果你是一家新的公司，你通过定义、沟通、传递需求就可以跟巨头们竞争了？不说巨头，就说比你稍微领先一些的先行者们，他们也在这么干，他们会花更多的钱进行市场调研，难道谁调研顾客需求更准确谁就能赢？

很多时候，顾客并不一定知道自己想要什么，在你的产品没出来之前，他们需要的永远是你的产品进行微调，却并不清楚他们更想要的是另一款产品，所以调研这件事儿并不一定那么有用。

在现代竞争中，从顾客需求出发已经没什么用了，商业既然是一场战争，我们就要从打垮对方的角度出发，从竞争对手的定位中寻找弱点，然后专攻这些弱点。

比如汉堡王针对麦当劳油炸的特点，从“火烤而非油炸”对麦当劳发起进攻，顾客知道自己要非油炸吗？在这个词语出现之前，你去问100个顾客，没有一个人会说“我想要你们改进油炸的工艺，换成火烤”。

问顾客是没有用的，你需要好好研究竞争对手的各个特点，然后选定一个弱点，接着发起攻击，并在你的营销中狠狠地突出这一点，从而让顾客意识到——原来我有这个需求。

杀死竞争对手而不是赢得顾客，这样的概念之所以没有深入人心，是因为所有的赢家都不会堂而皇之地将其抛出，每个人说起来都是以顾客为核心，以员工为核心，却不会明说自己是打垮了竞争对手，然后才赢得了大部分市场份额。

二、兵力原则

经常有人说，创业容易守业难，这意味着如果你是市场上的第一，那么守住第一比拿下第一更难。

这样的说法其实只是“第一们”的无病呻吟，注意，如果你是第一，你保有第一永远比取得第一要简单得多，因为你是王者，你有绝对优势的兵力，别人要撼动你都需要花费大得多的力气。

如果你去研究一下历史上的战争就会知道，绝大部分都是有兵力优势的获胜，在企业竞争中也是一样，基本都是大企业完胜。

下面用一个模型来说明这一点：我方有9000名士兵，敌方只有6000名，我方有50%的兵力优势。假设我方的士兵素养和敌方差不多，都是3颗子弹有一颗能打中对方，第一轮交火后你会发现，我方剩余7000人，而敌方剩余3000人，我方从50%兵力优势变成了大于100%。

接着我们进行第二轮，第二轮结束后我方剩余6000人，而敌方只剩几百人，接着，敌方就死光了。这场战斗中，我方伤亡人数仅仅是敌方的一半。

你会看到电影里有很多类似“狼牙山五壮士”的故事，但电影就是电影，你要明白在真实过程中，只要武器不是冷兵器和热兵器的区别，几乎谁也无法改变数学法则，短兵相接中，不管你的士兵有多优秀，基本结果就是遵循数学法则。

在商业战争中，胜利也总是会站在拥有更庞大的人数优势的一方，那些拥有更大销售队伍的公司基本是赢定，无论另一方有多么优秀的天才销售。

然而，小企业并没有输定，小企业也懂得兵力优势原则，只是他们需要合理分配自己的资源到最合适的战场，所以战争的艺术在于在敌人忽视但实质上更重要的战场中投入更多的兵力。找到这些主战场对小企业尤其重要。

当然，如果你是领导者，你一定会说，你的员工是全世界最优秀的，员工听了很高兴，但你要明白，鼓舞士气是一回事，真实认同是另一回事，就算你的员工是NBA球员，对手只是CBA球员，天与地的差距，只要NBA球员在场少上一个人，一样会输掉比赛。

更何况如果你寄希望于你的员工整体素质是更优秀的，也不太用想，任何学过统计学的都知道，只要人数稍微多一些，你的团队就极难由大于市场平均水准的员工组成，所以你只能在某些战场出更多的人。

而所谓的“产品更好”也基本是事后诸葛亮，从长远来看，更好的产品最终会获胜，但不要忘了，历史永远是由胜利者书写，有一句很烦人的话，叫“你真这么聪明，怎么没富呢？”你无言以对。

这句话大家都知道不对，因为聪明的人不一定能挣到钱，同样的，更好的产品不一定能赢得市场，但只要它们最终通过一些方式打垮了竞争对手，人们就会把它们当成更好的产品，并找到一堆理由来支持自己的观点。

三、进攻战

刚才的兵力优势原则我们说的是自由战斗，或者是野战，那么如果有进攻和防御之分，商战会变成什么样的形式？
我们先说说进攻。

在进攻战中，需要先判断你是不是有实力发起攻击，经常有人说要颠覆BAT，你先看看你自己的体量和人家相差多少再做这样的梦，不是你有一个创新就能颠覆市场领导者，你是小虾米，就合理地选择你的对手。

当你选择好了自己的对手，尤其你处于市场二三四位的时候，你选择了市场的领头羊，那么这里有三个原则给你：

3.1 关注你的对手而不是你自己

绝大多数企业关注的是自己，当然，所有的书籍和伟大的人物都告诉我们要关注自身，研究自己的产品，研究自己的团队，研究自己的产品定价。

当你研究这些事情的时候，你永远研究不出结果，因为你根本没见过“更好”长什么样，你不是领导者，比你做得好的大有人在，你应该去研究更好的对手，它的产品、它的团队、它的定价、它的渠道。

它已经在顾客心里站住了位置，你要打赢这场仗，仅仅提出一个跟他可以分庭抗礼的好点子是没有用的，你要取而代之，第一件事就是要把它拉下来，这也就意味着，当你的对手已经足够少的时候，你需要做的就是削减它的份额，而不是提高自己的份额，注意，如果你还在10000名以后，那削减谁都没用。

3.2 找强势中的弱点

是的，你没有听错，我们不是要直接找它的弱点，而是要在它的强势区域找弱点。

领导者可能有一些弱点，但多数情况不是它做不好，而是它的精力没有放在那里，如果你费了很大劲去攻击它，会发现它很快就能补好，这并不是弱点。

只有在他们的强势领域，他们放了最大精力上去的地方，如果有弱点，这才是他们无论怎么做都做不好的，只要被攻击流血，他们就会面临“是否放弃强势区域”的两难。

从这个意义上来说，攻击苹果的高价没有意义，因为这不是它的弱点，当它真的重视你，和你打价格战的时候，你会发现，就算它再降价，它也能盈利，而你就死了。

但有一些弱点，是由强势与生俱来的，比如赫兹公司，是当时最大的租车公司，但安飞土公司在广告中说“选择安飞土吧，我们排队更短。”赫兹公司有巨大的优势，它最大，但正因如此，它的排队时间肯定比别人长，这一点恰恰就是优势带来的，它难以反击。

3.3 收缩战线

只有领导者才打得起大规模战役，如果你不是领导者，要向领导者发起进攻，最好选择更小的场地，越小越好，最好是撕开一个口子，然后利用局部优势兵力，把这个口子拉大。

这有点像田忌赛马，如果你想全面发起战争，领导者一定会在每个块面击败你，而一旦你经历一次失败，就会元气大伤，甚至你的地位都会被后来者超越，不要忘记你的后面还有人，所以要么不打，要么就要赢，小赢没关系，不能输。

四、防御战

说完进攻来说说防御，纵观整个战争史，防御一直是比进攻更强势的战斗模式，进攻方跋山涉水，战线拉得更长，而防御方只需要严阵以待，布置好陷阱等进攻方跳，大家都见过守城吧，攻方通常需要数倍的兵力以及数倍的死伤才能把一座城打下来。 而守方只需要在上面扔石头，放带火的箭就够攻方喝一壶了，万一失守，不必硬拼，因为硬拼就意味着你跟对方进入了野战模式，只需要把人留住，退守下一座城，然后继续消耗对方，这样就算是小国，也跟大国有一拼之力，如果对方一座座打下来，不休养生息，紧急冒进，那么很容易在某些脱节的地方被小国切断粮道，然后城又丢回去了，还把人都打光了。 因为你的战线越长，你要保护的地方越多，而这些地方是你新打下来的，你不可能有非常完善的保护措施，同时你的人还在比对手成倍的死亡，这样就是绝对错误的做法。

防御方就是有这样大的优势，《三国演义》里司马懿觉得自己野战打不过诸葛亮，于是就龟缩，诸葛亮就没辙，时间一长，粮草不济，自然退兵，因为粮草每次都要运很远。

而且大规模战斗中，进攻往往要花费很长的时间集结兵力，要消费者认同常常需要几个月甚至几年，防御方如果是领导者，有足够长的时间调整策略或者跟随或者抄袭，利用领导者地位守住江山。

有人说那为什么还要进攻呢？要死这么多，意义就在于当你成为守方时，你也有机会利用这个优势，且一旦成为领导者，你有机会获得赢家通吃的超额收益以及话语权。

如果你想学打防御战，那么也有三条原则送给你：

4.1 领导者才有资格打

很多公司自以为是领导者，这很正常，你总能找到某一个细分领域，然后成为其中的领导者，就像你家隔壁的小店，它在方圆100米以内，也是领导者，但你同时要搞清，你划定的范围内有多少同类型的竞争者，如果你划出一个区域，里面只有你一个人，那这种领导者是没有意义的。

书里说市场只有唯一的领导者，这里我要对书进行一下纠正，领导者是可以自定义范围的，手机市场的唯一领导者是苹果，这没错，但华为或小米同样可以定义在中国市场或者印度市场的领导者地位，他们在自己划定的范围内只要不只自己一家企业，就有资格打防御战，防御范围也是这个划定的范围。

4.2 有勇气自我攻击

最好的防御就是进攻，当你没办法进攻别人的时候，就进攻自己，这一点在腾讯上大家应该深有体会。

微信是一款很多方面和QQ长得很像的产品，可以说一开始出来的时候，它们就是竞品，马化腾同意做这款产品的时候内部压力很大，因为QQ里有太多的老臣子，他们不愿意别人动自己的奶酪，但马化腾力排众议，还是做了。

一家公司到了巨无霸的地位，策略往往就是这样，各个部门可能做差不多的东西，但都不予阻止，谁做得更好就把自家公司的“对手”挤掉即可——如果QQ会被某款产品颠覆，那么与其被别人颠覆，不如被自己颠覆；如果不会被颠覆，就花一点点成本就当养一个团队，挑战失败又有什么问题呢？

4.3 封锁对手的每一次进攻

这里为什么要突出每一次呢？首先，按照我们的进攻原则来看，如果你是领导者，那么有能力对你发起攻击的公司，其实并不多，所以“每一次”是可行的。

其次，市场防御者本身有资源优势，被颠覆掉基本都是在看不懂的情况之下，因为看不懂、看不起，所以疏于防范，想防御的时候来不及了。

大多数企业只有一次获胜的机会，唯有领导者有两次，一次是自我攻击，如果被别人攻击且是有效攻击，那么领导者还有一个机会，就是跟随和复制。非领导者复制，是不能达到领导者的地位的，但领导者复制，却可以抢占攻击者由于创新已经取得的市场——同样的体验、服务、价格，用户会调转枪头选择领导者的产品。

所以在攻击者已经把一部分用户拉走并有继续扩大之势时，领导者只需要复制对方，就基本可以抵御住进攻，这就是防御的第三个原则，防御过头永远比防御不足要好。

五、游击战

我们刚才讲的进攻和防御基本都是正面进攻以及正面防御，接下来，我们来看看一种特殊的战法，叫游击战。

当我们在某一领域跨体量挑战的时候，根据进攻原则，此时直接宣战是愚蠢的，因为体量不一致根本没有挑战的资格，那怎么办呢？

作为小企业，要在巨头的夹缝中生存下来，怎么也得咬下一块肉来，所以我们需要一点游击战术，这个游击战术也给三个原则：

5.1 找到一块足够小的阵地

我们刚才说小企业要生存，得咬下一块肉，那么这块肉就得足够小，小企业抢大市场是大忌。

这个小可以是地理上的小，可以是体量上的小，也可以是领域上的细，反正就是小到好防御，同时大企业的攻击成本要大于能获得的收益，有点像在一条很小的饿狗嘴下夺一块小肉骨头，这肉骨头大了，管你是不是饿，你是小狗，我稍微花点力气就能夺过来，但现在我往你嘴里夺食，由于你很饿，虽然你小，你也得拼死守护，我咬死了你，也得被你咬下几根毛，偏偏这抢来的骨头不够我塞牙缝，于是大企业就不会选择来抢。

注意，这里有个陷阱，很多打游击战的小企业本来路走得好好的，但发现自己的业务发展得不错，就盲目从游击战把战线扩大，这个时候你的开销就大了，这就有两个不利：

1. 除非你的新增长点比原有的还强势，否则你是不划算的，但这很难；
2. 你的“肉”变大了，对大企业来说，夺下你依然易如反掌，现在收益大了，更容易把它引来。

5.2 别有大企业的毛病

当我们还是小企业的时候，我们很容易将自己的做法尽量往大企业去靠，因为大企业的流程规范，且我们会认为“大企业之所以是大企业，它的做法都是值得借鉴的”。

事实上，打游击战的企业和打防御战的企业的体量不同，做法也应有很大不同，比如大企业里常常有一个现象，那就是服务本公司人员的员工，常常比前线的还多。

就像作战一样，他们看起来人员基数很庞大，医疗设施和后勤保障都非常充分，士兵们吃得好睡得好，各项福利都很优，但有一个现象不能忽视，一个战士+一个厨师的团队，虽然战士可能因为吃得好而不埋怨战斗环境，心里舒坦，对战斗力也许有加成，但这两个人的战斗力之和绝不可能大于等于饥饿时候的两个战士。如果打游击战的小企业要在这方面向大企业看齐，就丢掉了自己最大的优势。

我在做公司初期的时候，几乎什么都是自己亲力亲为，什么人力资源，都是自己做，省下钱雇战士，如果这个时候我雇了个专业的人力资源来帮我给员工定KPI，建立薪酬架构、梳理晋升体系等，我就得少雇一个打仗的战士。你说这些不重要吗？重要，但不是现在重要。

所有的游击战都应该把公司的员工尽可能都放在前线，尽量不要留非战斗人员，同样一个产品，大企业要半年，小企业只要2个月——不要为了模仿大公司丢掉了自己最宝贵的优势。

5.3 活下来就能继续打

如果形势不利，打游击战的小企业就能马上撤退，只要活下来，马上能在另一块地方找到生存的缝隙。

在小企业里，可以仅凭创始人的直觉就快速推出一款产品，但在大企业里做不到，他们每出一款产品光论证时间就可能要超过6个月，当然，大企业想要放弃一块阵地没这么简单，如果你是微信的张小龙，马化腾说要放弃微信，你一定会把整个公司搅到天翻地覆，不可能白白放弃今天的江湖地位。

所以当你在打游击战的时候，要利用好自己的小企业优势，不要过于在意一城一地的得失，反正也没有多少，最重要的是，在多次尝试中，找到自己真正可以安生立命的地方，同时，你的公司架构不可过于臃肿，最好没有太多职级的区分，否则当你撤退时就会有很多人扯后腿。

六、战略和战术

商业战场上所有的成功战略，归根结底只有一句话：合理分配自己的兵力，确保在每一个我想打的战场上，我方兵力占优。
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仔细琢磨一下这句话，它需要从三个点上去解析：

6.1 合理分配

当你想打仗的时候，你手上的兵力确定了，剩下的就是排兵布阵——优秀的将军就算兵力再少，他也能打赢局部战争，不存在兵太少打不了的情况，只存在分配不好的情况。

6.2 我想打的战场

不是所有战场都适合你选，你只能选那些适合打游击战的，大兵团看不上的，收益小的战场。

6.3 我方兵力占优

如果你手上只有两个人，那么就打那些在这个领域基本都是一个兵的仗，别去打别的，先把这块吃了，有点收益以后再招兵，再去打有把握的仗，这中间每赢一次都能巩固点实力，而每输一次就需要赢几次才能补回来。

很多人认为打仗是战术上的差距，比如投入多大比例的广告预算、能用什么方法搞定难缠的客户等，但其实输赢的差距往往是在战略上，我们常说的“认知差距”，就是影响战略方向的最大因素，尤其是将领之间的认知差距，所以才会有“千军易得，一将难求”这样的说法。

后记

本书的内容颠覆了很多人固有的想法，如果你也有被颠覆到，试着写一两个你“原来认为是这样的，但其实却是那样”的点。