书籍信息

全书名：《能力陷阱》
作者名：[美] 埃米尼亚·伊贝拉
译者名：王臻
出版方：北京联合出版公司
ISBN：9787559629272

前言

你有没有曾几何时有这样的感觉：知道自己的能力还不足以应付更复杂的状况，但又不知道从什么方面去精进自己的能力？你知道人际关系很重要，但更喜欢靠「自己的力量」去解决问题；你知道演讲时打动人最好的方式，但你又对在台上的人嗤之以鼻，觉得他们仅仅是画饼的「坏人」？

你是出于「内心的价值观」不想精进某些能力，还是觉得它们真的没用，还是其实你是找借口待在自己的舒适圈呢？

一、成为领导者

一名领导者需要具备哪些能力？

或许你会说出很多，例如有大的格局，能服众，业务能力过硬，有领导魅力，能统筹各方资源等等，那么你应该如何去做到呢？这就让人犯了难。

其实领导这个位置不是想出来的，是一件事一件事做出来，一个问题一个问题解决出来的。

很多人觉得必须具备领导者的所有素质才可以成为领导者，其实不是，恰恰是你在学着某个你欣赏的领导者，模仿他做事的时候，你就慢慢地会收获周围人对你「是一个领导者」的肯定。

有人经常问怎样才能成功？可以回答说「你先去模仿成功者」——他们的思维是什么样的，他们的谈吐是什么样的，他们每天在干什么，他们关注的重点是什么，甚至于他们走路的姿势是怎样的，穿着打扮是怎样的。

这其中或许有一些事并不对你的成功产生真正的影响，但能让你感觉到自己在接近成功人士，这种心理感受会时时提醒你注意自己的行为，然后改变其他人对你的态度，从而得到更多机会，也就真实地更接近成功。

还有一个例子是做好人，怎样才能做个好人？你一直去做好事，你就会一直收获感谢，以及周围人对你「是个好人」的评价。然后你会背负上这个「称号」，当你遇到事儿的时候，你会为了称号而去压制自己邪恶的内心，逼自己维护住这个形象，你就成了真的好人。

:::info 一个人之所以能成为领导者，是因为他做的事情是一名真正的领导者会做的事——你去解决团队纷争，在会议前总能认真准备，然后在会议上提出惊艳的观点，你总是能协调各方资源，帮助同事做成他们觉得已经没戏了的事情——他们自然会渐渐依靠你，把你当成潜在的领导者。 :::

他们的这种态度非常重要，能让你将「领导者」的身份内化，你就会有一种责任感和使命感，主动站出来承担一些事情，那么你当然更有可能升职，就成了真正的领导者。

每一个职位都有这个职位相应需要具备的能力，带你到这个位置的能力并不能把你带到更高的位置，比如你因为业务出色，从小兵变成了领导者，但是你已经成为了领导者，你的时间分配就需要发生变化，有些新的领导者会觉得丢掉这部分在业务上的精力很可惜。

但需要知道的是，领导者和领导者之间从不直接比个人业务，他们比的是团队的业务，将军的单挑能力意义不大，那是小说里的场景，你更需要一个司马懿而不是张飞——谁对团队的加成大才有意义，因为一个人干不过一个团队这是非常显而易见的。

如果你不知道该做什么，那就去模仿你的老板，去拟定团队的整体作战计划，去扩大你的人际关系网络，去从老板的角度俯视你和你的团队。

二、做「闲事」

在很多「实干派」员工看来，领导都是无所事事的，而他们看待拥有领导视角的人在做的事，往往也是可有可无。

因为对比那些厚厚的文件和确定性的结果产出，领导的工作常常显得有点「不务正业」，比如我们常常觉得某个人升迁只是由于「会搞关系」，这种人尤其令人心生不服。我们服的常常是跟我们一起做普通业务但比我们做得好的人，因为我们有「确凿」的证据认为在同等条件、同个维度的竞争中他比我们强。

但事实却并非如此。

比如在体制内，有一个现象，越是看起来实干派的领导，团队加班越多，成绩往往还越差；而越是看起来玩世不恭，平时氛围挺放松的领导，团队越是松紧有度，假期越多，成绩还越好。

为什么呢？因为领导要做的并不是像牛一样干活，而是要看重点，他的剑如果挥错了方向，下面就一堆人做错，这个人力资源的浪费就非常大；而他的剑如果挥对了地方，那么他做不做具体的事其实并不重要，下面的人只要用力在关键处，人多力量大，很快就能把事情做得又快又好。因为人员配备往往是按「方向没有那么贴切」的领导备的，所以对有能力的领导来说，只要做到了事情的痛点，那么人力总是够的，还能有余闲。

这里的方向可以是做事的方向，也可以是搞定关键的人，有时候领导私下里交往几次的事情，就能有手下所有人一起累上一年都达不到的效果。

这就是很多看起来很努力很会「做事」的领导陷入的「能力陷阱」。

:::info 很多人在积累起了一项能力后会越用越顺手，由于使用它变得越来越轻松，于是人们就会越来越倾向于只使用它，这就是把自己的工作定义到一个「过去给自己带来过不错结果」的狭窄范围之内了，且在面对更新的事物时，人们需要付出更多代价学习，从而对「学习新事物」这件事更为排斥，走入恶性循环。 :::

比如一个人是做线下经销起家，看到网络直播带货很可能就会不屑一顾。是真的不屑一顾吗？不，往往只是不懂或不愿意花精力学习，因为他连短视频也没接触过，结果就可能白白错过风口。

三、人际交往陷阱

我们在评价一个人的能力时，往往会把「自己的能力」跟「利用他人的能力」给割裂开来，比如我们会觉得某人之所以能做成某事，都是由于有贵人相助——这里我们就把他的能力和他的外在助力给割裂开了。

但是能有外在助力难道不是一种能力么？你的外在助力呢，为什么别人助的不是你，你又为此付出过多少时间和精力呢？

人们所说的个人能力，往往说的是一个人本身的能力数值，而外在助力则是这个人穿的装备，不计算在内。可是当你计算一个人在战场上的战斗力时，怎么可以把他的装备分离开呢？因为装备很可能也是他千辛万苦得来的。而最终的输赢，当然取决于整体，而不是非得让人家脱光跟你打。

很多人在人际交往上是非常欠缺的，你仔细想一下，你的人际交往原则是什么？大部分人是随性的，并没有刻意去思考这个问题，于是也就不可能刻意地改变行为。

对大部分人而言，人际交往往往遵循两个潜在原则：

第一，自恋原则。那些跟我们最像，观点最相近，各方面背景最相似的人，更容易成为我们的朋友，因为我们可以从他们身上找到认同感，我们总能在他们那里确认自己的观点，这让我们感到舒服。

第二，懒惰原则。我们更喜欢那些容易接触到的人，因为不需要付出太多努力，比如办公室，我们总跟坐旁边的人更容易建立起关系，我们的朋友很可能来自同一部门或同一小组。

当然，工作的交互也是建立起友谊的一个因素，但如果我们的朋友都是由他们构成，那就说明我们过于懒惰了，这种懒惰和自恋不利于我们接触更广阔的世界，当我们试图去领导跟我们不一样的人时，我们就一筹莫展，因为我们完全不理解我们这类人以外的人的精神世界，完全不懂他们的「语言」和他们的潜规则。

自恋和懒惰都是人的本性，但作为领导者就必须得刻意突破，因为你需要有一个合适的人际关系密度。

什么叫人际关系密度？

举个例子，你跟你的同事和领导，你们彼此天天相处，你认识的人他们也都彼此认识，假如你们只跟彼此社交，那这样的人际关系密度就是非常高的，所有在自恋和懒惰原则内的人人际关系密度都是非常高的，也就是我们无法给同事和领导提供人际关系价值，因为他们无法通过人际解决的事，我们同样无法解决。

那人际关系密度是不是越低越好呢？也不是，如果人际关系密度极低，那么就没有一个稳定的圈子能够接纳我们成为固定的一员。

所以作为领导者，就一定要有一些稳定的圈子，在这些圈子里我们是其中不可分割的一员，同时我们有一些非常小众的高端人脉，这就是作为领导者最好的人际关系密度。你可以通过参加一些读书会或者一些比较高端的社群，并在里面担任主持或团队的活跃主角来达成。

当然有些人也不是不想突破自恋和懒惰，而是有道德包袱，觉得跟他人去社交的目的好像就是为了在自己需要帮助的时候利用他们，所以他们会用「高尚」作为借口而不去突破这两种本性。

如果你也正是有这样的包袱，那么建议你任何社交都从先给其他人提供价值开始，这能减轻你觉得「社交就是利用人」的包袱。

四、只加不减

尽管说了上述这么多，但相信很多人应该还是将信将疑，就像办了健身卡一样，大部分人依然会在10次之内放弃，因为改变是要看到特别显眼的成果，人们才会饶有兴致地做下去，而很多改变恰恰都是短期内无法见效的，从《最小阻力之路》中，我们就知道人们很自然地又会回到老路上去。

所以最好的方法是「只加不减」，而不是从一开始就彻底替换。

:::info 我们可以去做一些新的事情，但是尽量不要去替换旧的事情，而是用一份新的时间去做。 :::

这样可能会忙一点，但是由于并没有放弃旧的事情，就不会因为「想念旧的事情的好处」而想放弃新的事情回到过去。

如果不是这样，例如小明在学过这本书之后，然后他作为领导就直接放弃了琐事，转而去做其他更重要的事情，但在十天半个月之后他可能就会后悔，因为他还没发现这些「更重要的事」有什么用，但在琐事上就已经千疮百孔了——一大摊本来可以亲自做好，如今却质量不如以往的事摆在你面前，即有了可见的「损失」，他就永远改不过来。

当我们以为改变是这样的，其实更像是这样的：

如果我们只取短期的一段时间，走下坡路的可能性也不小。

:::tips 只有当新的事情在时间的叠加下给我们带来显而易见的回报，让我们真正看到时间的使用性价比的时候，我们才有可能真正自愿用新事情去替代旧事情。 :::

后记

我们身处任何位置都需要能力，而每个位置需要的能力都是不一样的，我们一定要搞清楚三种能力：

做好当前事的能力
从当前位置到上一个位置要表现出来的能力
上一个位置需要的能力

很多人以为拼命精进1就能升职加薪，这就很容易陷入能力陷阱。

如果懂了，但不知道做什么，不知道怎么改变，那就对照偶像，然后模仿 TA。这个世界任何领域都不存在真正意义上从0到1的原创，所以模仿并不可耻，而且会在模仿的过程中，找到真正重要的能力和适合自己的最佳路径。