胜者思维
金一南
序 言
人们常说“不以成败论英雄”，不能成者为王、败者为寇。有例为证：项羽当年兵败垓下、自刎乌江，仍然不失为横亘古今的大英雄。有“千古第一才女”之称的南宋词人李清照一首“生当作人杰，死亦为鬼雄。至今思项羽，不肯过江东”，至今读来，也是何等地酣畅淋漓、豪迈雄壮。所言极是。但另一个事实也十分明显：人们踏上社会，没有一个是为了饮下失败这杯苦酒。项羽当年起兵，也绝不是为了自刎乌江。允许失败，同情失败，痛惜失败，甚至某些情况下以悲剧般的情怀惋歌失败，并不意味着真的追求失败。
但自古以来，胜利的美酒何其珍贵，而失败的苦酒却往往上一杯接下一杯。
没有苦难，就没有坚忍，没有积聚；没有胜利，就没有激情，没有尊严。
人生最大的魅力，就在于不知道结局。
成吉思汗说：“越不可越之山，则登其巅；渡不可渡之河，则达彼岸。”毛泽东说：“红军不怕远征难，万水千山只等闲。”任正非说：“除了胜利，我们已经无路可走。”这就是胜者思维。即便在最黑暗、最失败、最无望时刻，他们内心也有一杆胜利旗帜呼拉拉飘扬。黑格尔说：“人是靠思想站立的。”以这样的旗帜、这样的思维，古往今来的杰出胜者在历史上留下深深印痕。
让这样的旗帜、这样的思维，也在仍然艰苦奋斗的未来胜者心中冉冉升起。
将军的战略素养
第一，必须具有分析能力，能够超越孤立的事实或者某一领域专长，看到并整理出事物之间的相互联系；第二，必须是实用主义的，能够有意识地重新构建自己的战略模式，使之符合形势和实际的需要；第三，必须具有创造性，经常要挑战现状；第四，必须接受过多种教育，是通才，而不是专才。
战争会撕去一切假面
对高明将帅如何决胜的理解，是从认识到平庸的将帅何以不胜开始的。
真正研究胜道者，关键是要从琢磨别人怎么失败的而不是研究人家怎样胜利的入手。
7月8日，德国包围圈内的苏军部队消耗殆尽，30万人被俘，包括数名军长、师长，苏军损失坦克2500辆、火炮1500门，西方方面军全军覆没。这是二战初期苏军最惨痛的教训。
正是通过惨重的损失，斯大林真正看出了朱可夫的价值。在首都防御迫在眉睫的危急时刻，朱可夫被从列宁格勒前线紧急召回，负起指挥莫斯科保卫战的任务。这无疑是朱可夫一生责任最重大、任务最艰巨、考验最严酷的时刻
最后他一字一句地回答最高统帅：“能够守住莫斯科。”朱可夫一生指挥了无数场战役，包括辉煌的攻克柏林大会战，但没有一次战役像莫斯科保卫战这样关键，没有一句话如“能够守住莫斯科”这样撼天动地、字字千钧。
可以设想，如果不发生战争，又会如何？如果不发生战争，巴甫洛夫、朱可夫两人都能够在官场中平步青云，巴甫洛夫很可能还要走到朱可夫前面。但战争发生了，不以人的主观为转移。战争会撕去一切假面，对军人做出最严厉无情的淘汰和筛选。
黑暗时刻，敢于跟随一线微光前进
克劳塞维茨在《战争论》说：面对战争中的不可预见性，优秀的指挥员必备两大要素：第一，即便在最黑暗的时刻，也具有能够发现一线微光的慧眼；第二，敢于跟随这一线微光前进。能够发现微光，是智慧；敢于跟随微光前进，则是勇气。
第二章 危机中的领导者
问题是带人走出困境的最好向导，危机是教人进行创造的最好老师。
机制再完美，本身不会自动发生作用，起决定作用的依然是人
危机过程中的转折和质变临界点
危机过程中的转折和质变临界点
首先定义一下什么叫危机。冲突本身不能成为危机，冲突是一个漫长的过程，危机是冲突即将发生转折和质变的临界点。
1999年中国驻南联盟大使馆被炸就是一个非常典型的这样一种临界点的事件。
1999年的炸馆事件导致了什么？导致国家发展战略转型。江泽民提出建设社会主义的综合国力。炸馆以前我们把经济搞上去一了百了，炸馆以后江泽民提经济力、国防力、民族凝聚力三力并举，实际上中国因为炸馆事件，发展模式发生了一个重大的转变，军队高精武器装备工程启动，江泽民担任组长，后来是胡锦涛担任组长，再后来是习近平主席担任组长，国家发展发生了重大转型。
恩格斯说：“理论永远是灰色的，而实践之树常青，理论永远在印证实践，当然理论起初引导实践。”
领导者就是运用权力承担责任和决策
领导者就是运用权力承担责任和决策
当今天学校教育以分数为第一，只强调知识的时候，你看人格的问题
当商业只追求利润的时候，你看道德的问题；
“领导”有两个意思：领，走在最前面；导，告诉下属方向。这是翻译得最贴切的。
领导，第一，提供思想；第二，提供意志。
我觉得美国人讲的这句话概括的只是平时决策，对平时决策，大家趋之若鹜，因为平时决策显示的是权力。危机决策人人避之不及，危机决策体现的是责任。
为什么做危机决策时本来应该做决策的领导者往往都规避做决策，甚至人人避之不及，连本来应该做决策的领导者都躲起来？因为这时候需要的是真正具有领导才能和责任心的领导者。这和大家趋之若鹜的领导权力完全不一样。
二八定律：局部对整体的颠覆
希腊的悲剧大师索福克勒斯(6)说：“世间最难以揣测的事物，莫过于人的思想和心灵。要想看清楚一个人，最好的方法是将权杖塞到他的手里，看他如何行权号令，人的本质在权力中进行。”
危机决策是领导决策的关键所在
有效的领导者做决策，第一要正确，第二要及时。你正确，不及时，也就不那么正确了。
明确权限，做出必要的限制
领导者在承担风险，选择什么样的利益，怎么样把握时机和有效地分权？高效的危机处理要求什么呢？权力向下分散，责任向上集中，是高效危机处理的显著特点。
明确权限，做出必要的限制
领导者在承担风险，选择什么样的利益，怎么样把握时机和有效地分权？高效的危机处理要求什么呢？权力向下分散，责任向上集中，是高效危机处理的显著特点。
分权要给出清晰的目标，不是漫无边际把权力都分出去，而是要针对目标分权；第二，做出必要的限制，是有限分权，而不是无限地授权；第三，配以适当的资源，不是大笔一挥，把某某某问题交给某某某处理，你必须完成给某某某处理问题的资源配置；第四最重要，授权不授责，如果授权也授责，权力交给你，好自为之，出了事，你负责，第一线人也不行动。
比较糟糕的是授权也授责，这也不太好。最好的是授权不授责。权力交给你，责任我来承担，非得有这个气度才能推动一线人员积极、主动、创造性地行动，否则推不动。
决策者越是敢于担当，将士越是勇于担当
中印边境自卫还击战(8)，是非常典型的战例，
毛泽东给张国华吃了一颗定心丸：你前方放开了打，打输了我这儿给你兜着，打丢了都没关系。
严重的危机感往往使危机本身得以避免
就是这么一句话。实现转换，利用不确定性，最关键的就是不怕事，不怕事，你就能把这个事态往有利的方向转化，你就能够有效地遏制危机的危害面，利用危机的功能面。不要以为危机都是灾难，危机都有功能面，要利用危机的功能面。
这就是危机的功能面。
所以，只要不怕事，越有挑衅，越有改变现状的机会。不要把挑衅都看成坏事，处理得当，它往往会变成好事。
所以基辛格讲得非常好：“最好的反危机策略就是以危机对付危机。
第一句，君子对青天而惧；第二句，闻雷霆不惊；第三句，履平地而恐；第四句，涉风波不疑。
第三章 领导者的战略思维
战略本身就是对机遇的寻找、把握和利用。机遇是一种无形的资源，把握机遇就要把握不确定性。大多数人讨厌不确定性，真正高超的领导艺术恰恰是利用不确定性。越是存在不确定性，主观能动性发挥的空间也就越大。
权力是衡量领导干部的标尺
领导者主要是对未来应有科学的预见，如果不能做到这一点，就不能成为有效的领导。
索福克勒斯说过：“世间最难以揣测的事物，莫过于人的思想和心灵。要想看清楚一个人，最好的方法是将权杖塞到他的手里，看他如何行权号令。”权力是衡量领导干部的标尺，整体中要把握关键，对抗中要保持原则。
积累必须在到达高位之前完成
当你是小人物的时候没有看书，当你成大人物后，看书也晚了。大人物没时间看书。你最卑微、最没地位、最不重要、最不被人看中的时候，是你时间最多的时候，你有时间去体会，之后就很难有了。高位是运用积累的，不是进行积累的。
积累必须在到达高位之前完成，这就是真正的领导者。
领导位置是你学习的地方吗？这是你决策的地方。你到这儿开始学习，熟悉情况，然后才尝试决策，你的单位、你的国家、你的民族将付出极其高的代价为你支付学费。
陆绍琏的《醉古堂剑扫》里面有一句话，很适合那些有积累、有素养、有眼光、有决断能力的领导者：“君子对青天而惧，闻雷霆而不惊，履平地而恐，涉风波不疑。”
真正的强者，也应该知道自己并有所坚持。真正的强者面临困难时，并非弱小，应该是大无畏的，所谓泰山崩于前而色不变，麋鹿兴于左而目不瞬，前者是勇气，后者可以说是专注。
思维的力量对世界的震撼
马克斯·韦伯讲真正政治家的三个禀赋：第一，对认定的价值目标的献身热忱；第二，使命感与实现使命必需的责任伦理；第三，超越感情的冷静判断和深刻洞察能力。
战略思维是指为宏观整体的长远建设来认识把握全局的思想方法。如果加以概括，战略思维是指思维主体对关系全局的、长远的、根本性的重大问题进行分析、预见、谋划、研判，并由此形成战略思想、战略规划和战略决策的思维活动。
你看，干一天活儿，期待回报，那是钟点工；一年期待回报，你是职业经理，你这一年怎么也得做出业绩啊；五年要求回报，那是企业家、政治人物；
伊拉克战争对美国经济的影响
在战争期间，布热津斯基这样评论三位美国总统错失的美国机遇
老布什是一个超级危机管理家，却不是一个战略设计家。他在非传统的环境中奉行传统政策，却未能给“世界新秩序”口号提供任何实质性内涵，其因循守旧使美国丧失了历史赋予的机遇。
克林顿极具领导才能和领袖气质，却缺乏战略进取心。当时美国没有全球性对手，但他没有利用历史赋予的时机扭转那些隐约出现的危机，而是表现出一种善意的无能，使美国再失机遇。
小布什具备强劲的勇气，却缺乏对复杂世界的了解。“9·11”事件给美国一个锻造全球同盟的难得时机，但其灾难性领导导致的单边主义仅五年就破坏了美国地缘政治优势，误解了这个历史性时刻。
不同的战略文化，产生不同的战略思维
第一，战略问题与战略思维的关系。存在决定意识。有战略问题，才有战略思维，战略思维的出发点是一定要有问题。
没有目标，射什么箭？有思维聚焦点，有问题，才有战略思维。战略问题的变化与发展，决定战略思维的变化与发展，如果不能认识到战略问题，就不可能产生战略思维。
第二，战略思想与战略思维的区别。
他们是血肉模糊、枪弹横飞，与我们完全不同。我们一定要注意这种文化差异，思维方式的不同，会直接导致战略思维的不同。
香港驻军事件中邓小平所展现的对抗性
香港驻军事件中邓小平所展现的对抗性
1984年5月，邓小平讲：“我讲过中国有权在香港驻军，我说，除了在香港驻军外，中国还有什么能体现对香港的主权呢？”邓小平为什么讲这话？
英方说，你们不能驻军，驻军会影响香港的繁荣稳定，资金要外逃。你们不驻军，把部队放在深圳，有情况从广东过来也来得及，何必非驻军在香港呢？
香港是中国的领土，为什么不能驻军？没有这个权力，还叫什么中国领土！”整个香港驻军就靠这一句话，没有这句话可能就不驻军了，有这句话就驻军了。这就叫预见威胁立即反应。
1997年7月1日，香港回归极其平稳，所有接收按部就班，没有出任何纰漏。当时香港新华社分社出了一个内奸，把我们准备“武力”接收的方案全部告诉了英方，后来这个内鬼被抓了。他无意中起到了震慑英方的作用。
你们以为全面接收非常平稳后面是对方的善意吗？是对方的文明吗？不是的，是你方的准备。是这种力量准备，认识威胁，立即行动，做好应对，最后才没有灾难。否则你只能寄托于对方的理性、对方的善意。对方不理性，怎么办？对方没善意，怎么办？如果你没有考虑这些，怎么理解战略思维的对抗性？
战略思维的彻底性
美国人料定，台湾海峡以西、喜马拉雅山以北这个区域资源有限，空间有限，任中国发展，也发展不出太多的名堂，出了这个范围就会有大麻烦，这就是为什么美国今天全力阻止我们完成国家统一。
不善于挑战永远无法迎接机遇
我们为香港提供了最好的淡水与企业，大亚湾核电站支撑着香港电力的40%。中央财政部不向香港财政要一分钱，香港的钱全部自己花，有困难，中央支持他，住房等经费全部由中央财政支付
香港问题的关键是什么？我认为，最关键的是“去殖民化”
老蒋败退到台湾，立即进行“去殖民化”工作，取消日语教育，停用日式教材，禁用日本名字。李登辉原来有一个日本名字叫“岩里政男”，老蒋到台湾后禁用日本名字，他只好又叫回李登辉。
而在回归后的香港，我们几乎没有任何这方面的动作。维多利亚湾，今天还叫“维多利亚湾”。麦理浩径，今天还叫“麦理浩径”。香港的行政体制、司法体制、教育体制、学校教材，一项都未触及。
影响和决定战略思维质量的相关要素
忘掉了一点实际的问题，忘掉了解决历史的问题需要历史的契机
有的机会稍纵即逝，有的机会一去不回，今天南海舰队不知比1988年强大多少倍，收复南沙群岛的机会却永远失去了。
胆略与战略思维
胆略与战略思维胆略的本质是敢于承担风险，是思维主体在把握现实和认知未来之间表现出的勇于担当。
胆略不是来自一意孤行，不是来自敢于冒险，而是看到了更大的利益，一定要入局，败了也入局，这就是胆略。
塑造与战略思维
塑造与战略思维
威慑与战略思维
威慑与战略思维
威慑是个体或群体或国家的一种作为。它凭借力量、声势、哲理和状态，让感受方心生畏惧和震惊，并迫使感受方改变对施威方不顺的作为和态势。
威慑有三点：第一是实力，没有实力就是虚张声势；第二是决心，没有决心，实力形同虚设；第三是知会对手，对手不知道，贸然莽撞，难以形成威慑。三者缺一不可。
一定要让对手相信，让对手知道，否则不能形成威慑。
因为你喝的不是木兰的坠露，吃的不是秋菊的落英，是肯德基、麦当劳，思想里面什么都没有留下。所以，信息爆炸的社会，也是信息极度渴求的社会；获得知识
最方便的时候，也是丢掉真知最便捷的时候。
今天成才也难，天下事全部知道了，精神精力分散了，一样也成不了才。今天，真正把握自己的方式，就是有效地择取天地的精华，养育自己的精神。这全看自己的选择，谁也代替不了。
精彩细读
真正研究胜道者，关键是要从琢磨别人怎么失败的而不是研究人家怎样胜利的入手。真正明白别人是怎么失败的，才能悟出你怎么样避免失败，然后才能取胜。很多人都是未来将军的人选，一定要知道平庸将领何以不胜、何以失败，才能知道怎么才能取胜。看看别人是怎么翻船的，你才知道怎样避免自己翻船。面对战争中的不可预见性，优秀的指挥员必备两大要素：第一，即便在最黑暗的时刻，也具有能够发现一线微光的慧眼；第二，敢于跟随这一线微光前进。
能够发现微光，是智慧；敢于跟随微光前进，则是勇气。只有战争才能真正完成这样的识别，才能激发出军人在和平时期无论多么周密的审查筛选也难以发现的潜质。恩格斯说过，必然的东西通过无穷无尽的偶然事件向前发展。我们是唯物主义者，唯物主义者讲历史的显微镜和放大镜，我们以为穷尽了一切，不过千万不要这样以为。真正的发展不是按部就班的，不是有条不紊、按照规划进行的，往往是什么样呢？无穷无尽的偶然事件推动历史的必然，你怎么处置好这些偶然事件，决定你未来的发展。
法国一个处理危机的大师讲过，要控制就要能预见，最坏的就是观望，人类若不能预见正在发展的威胁并立即采取对抗行动，他们也会成为命运的玩偶。预见威胁立即行动，最坏的就是观望，最糟糕的行动比没有行动都要强，因为你在力图控制，而观望是最糟糕的，这就是我们说的积极的必要性所在。
危机处理中最重要的就是目标，最容易被忘记的也是目标。力量的有限性决定了目标的有限性，把握目标的有限性才能使自己张弛有度，进退自如。这个时候一定要注意目标的有限性，把目标控制在你力所能及和努力能达到的一个阶段。所以利益决策过程是危机处理中既无法回避又艰难复杂的过程，其中蕴含着一个简单的道理，即有所失才会有所得，总想一无所失，最终一无所得。
不善于挑战，永远无法迎接机遇，真正的机遇往往在挑战背后。战胜了挑战，有机遇，规避挑战，机遇随之而去，这是我们讲战略思维的持续性原因所在。
胆略不是来自一意孤行，不是来自敢于冒险，而是看到了更大的利益，一定要入局，败了也入局，这就是胆略。
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