2023年阅读记录 - *《小米创业思考》雷军徐浩云 - 《YT库》

小结：
目录
前言
第一部分小米创业历程
第二部分小米方法论
- 第五章我对互联网思维的理解
- *第六章互联网七字诀
第三部分小米方法论的实践
后记什么是小米模式

**小米创业思考（雷军首部作品，完整解析创办和经营小米的商业思考，解密增长逻辑，亲述30年互联网思维、产品观、管理思想和创业心法

小结：

专注的四个核心命题：
• 清晰的使命、愿景。
• 深刻的洞察力，了解行业，了解用户需求，找到机会。
• 明确而坚定的目标及与之匹配的能力。
• 克制贪婪，少就是多。

前言

这是一本复盘之书，核心内容来自小米十周年总结。2020年上半年，我和同事们花了大约半年时间，对小米创业历程进行了深入思考与讨论，形成了一系列结论。

我的职业生涯经历了30多年的沉浮摔打，从最初学生时代的创业尝试，到开发通用软件、电商、游戏，再到做移动互联网工具、云服务、消费电子硬件、IoT（物联网）智能设备等等，直到去年进入智能电动汽车行业。就像我年轻时听过的鲍勃·迪伦的歌里说的那样，“答案在风中飘荡”。一路求索，关于商业思考，不同时期的答案一直在我的脑海中回响飘荡。

商业的目的是什么，如何让商业实现最大化的现实意义？我的答案是：效率。它能给最多的人带来最大化的美好幸福感。

小米自创立至今12年只干了一件事：用互联网的思维和方法，改造传统制造业，实践、丰富“互联网+制造”，推动商业社会的效率革命，以实现最大化的用户利益和社会经济运转效率。

我始终坚信，互联网应该是尊重人的，而不是束缚人的；互联网应该是解放生产力的推动思维和技术动力，而不是以邻为壑的割裂藩篱；互联网应该不断推动开放与共享，而不是简单零和竞争的数字鸿沟；互联网应该是社会整体财富的耕耘者，而不应该只是流量、财富的吸纳者和分配者。

从2005年开始，这些思考在我脑中不断盘旋，渐渐形成了创办小米的基础方法和实践指导。

第一部分小米创业历程

小米创业历程2010年4月6日，小米在北京中关村悄悄诞生了。

第一款小米手机于2011年8月16日发布，10月底正式上市，当年收入超过5亿元。2012年，小米迎来第一个完整财年，营收超过100亿元。2014年营收达636亿元，以当时的汇率计算，突破了100亿美元。2010—2014年是小米十年历程的第一个高速增长阶段。接下来的2015年和2016年，小米营收增长放缓，陷入了成长困境。经过两三年的调整，小米进入了第二个高速增长阶段，2017年营收突破1000亿元，2019年突破2000亿元，成为最年轻的《财富》世界500强企业。2020年和2021年，小米连续3年进入《财富》世界500强，排名持续提升，分别为第422位和第338位。

2020年小米十周年之际，我们做了一次深度复盘，以发展低谷的两年为界，小米的创业历程分为前后两个高速增长期。要讲清楚小米的创业历程，其实就是讲清楚这三个阶段：初期为什么成功，中间为什么陷入低谷，后来又为什么恢复了高速成长。

“风口上的猪”这句话的主语是猪，本意是说在进入新领域、寻找新机会时，放低姿态，虚心学习，既要埋头苦干，也要把握时机，顺势而为。

就拿大家比较熟悉的B站来说，大家看到的是2015—2016年之后，借着二次元文化和短视频PUGC（专业用户生产内容）崛起的风口，B站一路起飞，取得了非常了不起的成就，但很多人不知道，B站的董事长陈睿十多年前就狂热地喜欢二次元动漫文化，几乎所有的业余时间和精力都花在这方面，反复琢磨研究，对行业生态和用户需求已经有了很深的理解。

其次，猪在风口上时，如果没有足够的能力，很快会掉下来。小米曾经引发过一个风口，切身体验再深刻不过了。可能很多人没有意识到，在智能手机普及大潮中，曾有两次明显的风口。第一次是2010年前后，移动互联网在国内已经到了起飞的前夜，小米看到了这样的机会，踏进了手机江湖。

第二次是2014年，国内开始了4G普及大潮，基于移动端视频等需求的新一轮市场机会开始爆发，而小米在这一年年底进行了一轮估值450亿美元的融资，一下引爆了整个智能手机行业投资大潮。其他很多手机品牌也先后拿到了巨额融资，大举投入，让竞争进入了白热化。

第一章奇迹时代

梦想如何落地？我们看到了一个巨大的机会：智能手机。

做全球最好的手机，只卖一半的价钱，让每个人都能买得起，这就是小米梦想的原点。

我们看到的第一个机会是，它们全部是硬件公司，假如我们利用互联网方式做手机，把软件、硬件、互联网融为一体，这样公司将具备颠覆行业的空前竞争力。这将是一个巨大的创业机会。

要做到这一点很难，但是我们找到了一条捷径。当时在我们熟悉的公司中，软件最好的是微软，硬件最好的是摩托罗拉，互联网最好的是谷歌，如果能挖到这三家公司的精英，就有机会组成一个具有颠覆力量的顶尖团队，我们极有可能成为全球极为罕见的软件、硬件、互联网都精通的公司，有望练成科技创业界的“铁人三项”。

所以，我从谷歌、微软、摩托罗拉找来了最重要的合伙人和优秀的创始团队。同时，我觉得还需要一些“打硬仗、接地气”的本土风格，于是又找来了一些金山的老同事，组成了一家“土洋结合”的公司。我坚信公司会在这个市场里杀出一条血路。

为什么要这么认真、严格？因为我们想做的事业很难，光能干还不够，一定要找有共同的愿景、有能力、有责任心的人，找不需要管理者盯着就能自驱动、自己干的人。

专注做好4个功能

我们选择了基于开源的安卓做系统。当然，即便是站在了“巨人的肩膀”上，操作系统毕竟是操作系统，全面定制开发的工程量相当庞大，不是十来个人的小团队可以搞定的，因此我们就从智能手机最重要的少数功能开始做。

经过认真研究和讨论，我们发现，在智能手机刚起步的当下，打电话、发短信、通讯录和桌面是人们最常用的功能，我们只要集中精力，专注把这4个核心功能模块做好做透就行。一个极其复杂的系统工程就这样被我们高度简化了。

所以，当遇到复杂问题时，对工程师而言，最重要的是先找到“第一把扳手”，将复杂工程高度简化是一项非常重要的能力。

一个问题：用户从哪里来？

招募的方式也非常简单，因为我们规定了不能利用任何过往的资源，所以，能做的就是全员去其他各种社交平台和社区发帖。对这种最基础的社区推广方式，我早有经验，在卓越网的时候，我就认真琢磨过到各种论坛、社区发帖的方法，就是给自己定了一条硬性规定，每天发300个帖子，每个帖子都要求有100字以上，而且要言之有物，能适应不同风格的论坛，不至于被别的社区管理员当成垃圾推广信息删掉，然后把这300个帖子贴到所有自己知道的论坛、社区里。

在创业最初期，短期内有太多的用户其实也没用，关键是要和你的核心用户一起把产品打磨好，做这件事一定要有耐心。

互联网开发模式

为了能尽快满足用户需求，根据用户意见快速迭代产品，我们用了一种前所未有的“互联网开发模式”，MIUI成了全球第一个每周更新的操作系统。这种模式一干就是12年，一直坚持到今天。

用户的吐槽和建议，成了衡量我们工作成绩的指标。

基于用户的参与，MIUI后来确立了不同的产品序列：内测版实时更新，向贡献最多、专业度最高的核心发烧友群体开放；开发版每周五更新，向泛发烧友和数码爱好者群体开放；稳定版1~2个月更新，作为随手机发售的版本，面向大众用户。

但是，这样对吗？那个周末的三个晚上，我几乎都没睡着，一直在反复琢磨。互联网的确惯常于烧钱模式，但我认为对小米而言，从一开始就巨亏并不合理。跳出小米本身，我们希望通过小米去验证、推广的这套模式能适用于所有行业，而具体到通过增值服务和交叉补贴来常态化地承受亏损，这种战术并非每个行业都能承受。这种不具有普适性的做法，其实并不在我想践行的范围之内。而且，1999元的价格仍然只是打平，并不会动摇我们此前的产品定义。

这时，国产手机的均价只有700元，我们定价1999元，会不会翻车？理智上，我们相信，小米手机有这样极致的性能、这样堪称特别厚道的价格，必定能够成功；但我们心里还是没有底，只能豁出去试试，做到自己能力的极限，至于用户买不买单，就等手机发布后见真章了。

小米第一代手机总计销售790多万台。对一家此前毫无硬件行业经验的小创业公司而言，这绝对是一个奇迹。

2013年7月，第一代红米手机发布，这款启用国产供应链的手机定价799元，获得了现象级的成功，把山寨手机扫出了市场。

生态展开从创业起，小米要做的并不是手机，而是个人移动计算中心。只是在这个时代，个人移动计算中心恰好是手机。有了个人移动计算中心，就可以连接起未来的智能生活。为此，我们开始了一系列尝试。

2012年，我们把电视屏幕理解成手机屏幕的外延，即电视是手机的屏幕，手机是电视的遥控器。于是我们做了小米盒子，接着做了小米电视，都颠覆了行业。同时，我们在寻找家庭中的连接中心。我们认为路由器是家中唯一7×24小时在线的设备，将是一个关键节点，于是在2013年做了小米路由器。

2013年年底，我们启动了生态链计划，进展非常顺利。在短短的一两年时间里，小米移动电源、小米手环、小米空气净化器等爆款产品就成为全球市场份额冠军，为小米品牌做出了巨大贡献。

第二章低谷

2014年第三季度，小米迎来了高光时刻。中关村的一家小公司，面对国内外巨头，用了三年时间成为中国第一、世界第三。小米登上了《时代》周刊，估值460亿美元，成为当时全球估值最高的未上市科技公司。

2015年，小米手机未能完成当年的销售目标，小米由此进入了两年的低谷期。从小米十年的营收图中，读者可能理解不到中间平缓的曲线包含了怎样的危机。而看小米手机出货量的变化图，就能看到这个触目惊心的缺口。在手机行业，销量一旦下滑，几乎没有任何一家公司可以逆转。

背后的原因是手机行业与供应链高度相关。当公司高速发展时，所有供应链都愿意鼎力支持，而一旦发展势头向下，失去了行业给予的信心，就会失去供应链的支持，进入致命的“死亡螺旋”。爱立信、摩托罗拉、诺基亚、HTC这些曾经的巨头，销量一下滑就是兵败如山倒。

问题出在哪里？

小米遭遇的外部困难，是环境发生了两个变化。第一个变化，小米创立时，智能手机市场刚刚起步，然而经过5年的发展，市场已经趋于饱和，电商发展遇到了瓶颈。当时，电商销售只占商品零售市场的20%，这意味着还有80%的商品在线下流通。几乎完全依靠电商的小米，面对渠道变革的难题，犹豫不前。

第二个变化，手机市场进入了寡头化，竞争更加激烈了。

除了外部因素，小米内部遇到的困难主要来自两方面，一是心态，二是能力。

我们的业务开始失去专注，不再克制，很多部门开始销售额导向、KPI（关键绩效指标）导向，跟集团目标不再严丝合缝地对齐；我们最优良的传统——跟用户的联系，也不再紧密，大量过去跟用户密切沟通的阵地，比如我们的社区，甚至被荒废，用户的很多声音我们听不到了。

由于对硬件工业理解还比较肤浅，研发基础相对薄弱，加上“战事”紧张，节奏加快，导致我们的产品虽然越来越多，但不少产品却不再酷了。

最夸张的时候，我们整个硬件研发团队只有不到300人，而同时期我们友商的硬件研发团队却有一两万人。

小米还是一家年轻的创业公司，根基还不牢靠，唯一的办法就是抓紧补课，抓紧自救。

补课：交付、创新和质量

补课的迫切性到了什么程度呢？到2016年，我们才搞明白“交付”这个词的含义。小米产品经常缺货，这使米粉特别痛苦，甚至误解我们搞“饥饿营销”，这背后其实是我们的交付能力不足。那段时间我们全员死磕，我经常早上9点上班，到凌晨一两点还在开会，有一次我一天开了23个会。

我们具体做了哪些事？最重要的有这么几个方面：

1.内部提拔年轻靠谱的工程师担任总监级干部，集团转岗一部分干部，同时进行外部招聘，迅速组建更具活力的新管理班子。

2.成立专门的供应链团队，由做小米移动电源的紫米科技创始人张峰来负责，专项解决手机的供货问题。

3.加大核心技术投入，成立了核心器件部、相机部等关键部门。在屏幕、拍照和充电等核心技术上持续重金投入。

4.成立手机部质量委员会，我亲自出任主席，确立质量一票否决制。

第四章新十年新征程

明确“三大铁律”

“三大铁律”分别为技术为本、性价比为纲、做最酷的产品。

同时，小米的研发团队也在不断壮大，2021年工程师团队达到了约16000人，2022年还将继续扩容，其中包括要在一年内再招募约5000名优秀的青年工程师，这是小米未来十年的人才基石。

第二部分小米方法论

小米创业的起点，本质上是用互联网模式做智能手机，小米方法论就是互联网思维在制造领域的应用与延展。

第五章我对互联网思维的理解

这两次变革收效不大，眼看金山就错过了互联网时代。未来怎么走，我有些迷茫。

自出现以来，互联网一方面在剧烈地改造我们的生活形态，另一方面又在影响人的认知。它先是作为工具改变了社会中信息流、资金流、物流的运转形态，然后又推动了社会沟通方式和产品、服务交付的变革。甚至，它成了一种社会资源的重组方式，并且验证了一系列面向效率革新的普适方法。

我的职业生涯始于金山软件，是这家公司的第6号员工。金山成立于1988年，中国的第一代程序员英雄求伯君把自己关在深圳蔡屋围的一家旅馆里，用3个月时间写出了WPS。在此后的30多年里，金山一直扛着民族软件大旗，在通用软件领域为中国牢牢守住了一个重要的战略阵地。这个过程中有过巨大的荣光，也有过巨大的痛苦。

软件交付的是功能，就像WPS提供的是文字处理能力，我们卖出拷贝，用户获得能力。

我人生的第一桶金也是靠写程序积攒的。在大学里，我用两年时间就修满了所有的学分，后来就有了很多时间，有时候帮人写写程序，还能赚点钱。再后来，我跟朋友合作写过国内最早一批杀毒软件之一《免疫90》、加密软件《BITLOK》等。

这个阶段，我接触到了一个新的文字处理软件——WPS。第一次看到它时，我不敢相信这是中国人写出来的软件，水平之高让我非常敬仰。怀着一颗崇敬的心，我尝试对它进行反编译，实现了破解，顺便加上了一点我认为有价值的功能进行改良。我没有想到，这次尝试彻底改变了我的人生，WPS的作者找到了我，邀请我加入金山软件。

直到微软来了。1995年，我和金山都遭遇了一次毁灭性的打击。这一年4月，我带队花3年时间打磨的基于Windows的办公套件“盘古”上市。为了这款我们寄望极深的办公套件，金山投入了上千万元的开发成本，几乎压上了这些年来所有的积累。但现实却狠狠地给了我们一记致命的重拳，我们原本预期上市半年能卖出5000套，结果整个产品生命周期销量都没能达到2000套。血本无归的惨剧，让金山走到了悬崖边上。

到了1996年年初，金山几乎到了山穷水尽的地步，曾经上百人的研发团队中，精英骨干走了一大半。

销售员不是看到用户就开始讲产品的技术特性，而是顺着用户的需求，根据用户的使用习惯和偏好来介绍产品，有时候，用户提出来的功能需求恰好是我们做开发时的盲点，这给了我巨大的启发。到了第四天、第五天，我终于明白如何销售了。到了第七天，我成了当天的销售冠军。

顺着这个思路，金山团队还做了款播放VCD《金山影霸》，因为用户需求切得准，也卖得很火。虽然WPS和盘古的销售问题还没有解决，但金山基本上解决了生存问题。

金山活下来了，我却失去了理想。当初我加入金山，就是希望创造Windows时代的新辉煌，缔造一家伟大的公司。理想有多美，破灭时就有多痛。对一个充满激情的年轻人来说，没有比失去理想更可怕的了。这一年4月，我向求伯君请辞，他不批准，让我先休息。于是，我开始了一段放空的生活。

在这段痛苦的日子里，我几乎天天泡在网上，在CFIDO的西点站点上做好一个版主。每天早晨7点起床后就开始上网，一直做版主的管理工作，同时灌水、解答大家的疑问，直到凌晨2点。这样的日子持续了近半年。

在这半年里，我有两个收获。第一个是增强了对网络用户社区的理解，比如怎么管理好一个社区，怎么做话题、活动运营能提升社区的活跃度，社区用户在意的是什么，甚至小到一个帖子怎么写才能有更多用户阅读、互动。

第二个就是对金山团队的反思。金山几乎是个纯研发公司，我们的研发技术绝对是一流的，但我们并不那么懂产品，也不太清楚什么样的产品是用户真正需要的。做产品不是炫技，如何把功能做到更人性化、更迎合用户的需求，跟技术同样至关重要。

1997年，金山终于推出了WPS 97版，两个月就卖出了13000套，金山又活过来了。但是，也只是活过来而已，金山的处境仍未有根本改观，我们还是处在那个“前有微软、后有盗版”的窘境，除了我们奋力开拓的政府和企业商用市场，主营业务WPS还是无法从大众市场赚钱。

这时，中国的互联网市场迎来了启蒙期。1997年，丁磊从体制内辞职，当年末成立了网易；1998年11月，腾讯成立。同年12月，四通利方与北美华人资讯网站华渊合并，成立新浪网。1999年，阿里巴巴、8848成立。中国互联网风起云涌的日子来了。

1998年10月，我还曾经想买下网易，那时网易公司成立已经快1年，大概还只有5个人，主要业务就两个：个人邮箱业务和个人建站服务业务。我开出了1000万元人民币，这在当时是一个比较夸张的数字。丁磊思考后拒绝了。

尽管金山离生死线最近的是1996年，但最为痛苦的是1999年。如果说，对于1996年的生死挣扎，我们事后知道我们错在了哪里，那么1999年的痛苦最折磨人的地方在于，我们并不知道我们做错了什么，却被抛入了最痛苦并且看不到尽头的炼狱中，而你鼓足勇气都不敢去想象的目标，却被别人不费吹灰之力跨越。

金山的未来、软件行业的未来，到底在哪里？这些问题，每天都萦绕在我的脑海里。

当时我还不明白，软件是一个工具，互联网提供的是服务，软件完全可以借由互联网的形式和渠道转化为一种面向用户的服务。而这一点，正是金山在2010年后的移动互联网时代重新焕发活力的题眼。

我极力说服了公司。1999年年初，我们在金山内部种了一块“试验田”，建立了一个专门的事业部，招了十多个人，做软件下载网站，取名卓越网。很快我们做到了第一名。但接着问题出来了，做下载需要很多服务器和带宽，而当时服务器和带宽都非常贵，用户又不愿意付钱。没有任何收入，还要消耗大量的费用，这个业务如何支撑下去呢？

想了半年多时间，一直到1999年10月。有一天，我突然想通了这样几个道理：

1.互联网就是一个工具，未来每个公司都会变成互联网公司。2. 做电子商务最有前途。因为互联网是一个先进的生产工具，传统公司应用互联网最快的方式就是电子商务，这就是所谓的“水泥+鼠标”。当然，电子商务也是过渡性名词，因为未来所有公司都会是电子商务公司。

做图书音像电子商务，我们找到了陈年。陈年当时在做《书评周刊》，是最好的书评人之一。一开始，我们就从陈年家的数万本藏书中去挑选SKU（存货单位），每本书都必须是管理团队觉得好才推荐上架，所以，实际上，卓越网是最早的精选电商。

除了是最早的精选电商，卓越网还是最早推动自建物流和货到付款的电商公司，当时在京沪等主要城市能做到4小时到货，货到付款。同时，卓越网也是当时正版图书和音像制品的推动者，2元钱的正版《大话西游》VCD影碟，价格做到了比盗版还便宜，卓越网还是《小王子》等在中国爆红的图书的出版人和核心推广者。

那个时候，我每天白天忙金山的事，晚上12点雷打不动地跟卓越网的管理层通电话，一起复盘当天的运营情况，从每一本书的选品，到每个页面上每个Banner（页旗）的位置，再到所有经营数据，都下足了功夫。

很快，卓越网就做到了中国B2C（企业对消费者）电商第一。但是，我们跟卓越网的故事，只写了4年零4个月。卓越网正式上线是在2000年第一波互联网泡沫破灭之后，完全靠金山和股东的自有资金启动，到了2004年，下一波互联网投融资景气周期还没有到来，面对规模不断扩大的卓越网，我们却没有办法及时筹措足够多的资金去支撑，依然挣扎在苦海里的金山显然也无力支持卓越网继续向前。无奈之下，这一年9月，我们作价7500万美元，把卓越网卖给了亚马逊。

在摸索数年后，网游行业率先成为能够成功变现的互联网商业应用典范，当时的行业龙头盛大不仅贡献了互联网行业第一个中国首富，甚至还实现了中国互联网的第一次商业模式重大创新：他们提出了免费游戏的概念，就是今天各种“氟金”游戏的鼻祖。而百度则占据了中文搜索的领先地位，成为国内最大的流量供给者。

以今天的目光看，2004年的中国互联网正在实现从邮箱、门户式内容、工具供给到规模流量变现，再到服务付费的跨越。此时，在大洋彼岸的美国，谷歌已经成为全球互联网商业模式的典范，脸书也在这一年悄悄诞生。

金山的痛苦经历让我不得不一再思考互联网的本质。这些思考让我最终发现，长期来看，并不存在所谓的纯互联网公司，互联网的特性是一些原本就存在的商业创新或准则在新技术条件下的极致放大，互联网思维是可以应用于互联网时代所有行业的方法论。

这些思考逐步凝结成了几个最核心的命题：什么是互联网？为什么互联网公司毛利率高、增长快？未来的发展趋势是什么？

当时我做了一些初步的总结：

1.互联网首先是工具，未来不存在所谓的互联网公司。2.互联网是一次观念的革命，只有改变观念，才能跟上互联网时代。

深爱的地方却无法成为梦想应许之地，这当然是一种巨大的痛苦。在互联网的“前现代”，先是一个看客，后来成为一个苦苦挣扎的模仿者、追赶者，这并不是我的追求。所以，我离开了金山，重新思考未来在哪里、互联网的本质和它在下一个时代可以做到的事。

*第六章互联网七字诀

互联网七字诀专注、极致、口碑、快，这就是我总结的互联网七字诀，也是我对互联网思维的高度概括。

那么，当我们谈论“专注”时，我们究竟在谈什么？我总结了专注的四个核心命题：
• 清晰的使命、愿景。
• 深刻的洞察力，了解行业，了解用户需求，找到机会。
• 明确而坚定的目标及与之匹配的能力。
• 克制贪婪，少就是多。

边界在哪儿：清晰的使命、愿景

我们如何定义使命和愿景？在跟不少企业家朋友的沟通中，我发现大家对使命和愿景的理解五花八门。最常见的，比如“争取卓越”“用户第一”“以用户为中心”是不是使命，是不是愿景？以我的观点看，这些都不是。

使命，是企业/机构存在的目的和意义，是企业/机构努力为社会、大众提供的价值；而愿景，则是基于这样的使命，企业/机构最终希望成为的样子。

使命和愿景的总结是一项非常严肃的工作，是塑造企业灵魂的过程。使命和愿景只有经过长期实践、思考和总结才会变得清晰可见，而随着公司的成长和思考的深入，使命和愿景还可能需要再修正和完善。使命和愿景并非大型公司所独有，再小的机构/商业实体都有自己的使命和愿景。比如，一家街边小超市也期望为社区的邻里提供方便的购物；一家小饭馆也会秉承“真材实料、童叟无欺”，用心给大家做一顿好饭。

克制贪婪，少就是多

资源总是有限的，切口越小，压强越大，突破越有力。

很多人问过我，产品的切口怎么选？小米内部在讨论产品时常说“单点突破，逐步放大”，一开始尽量聚焦到只解决用户一个迫切的需求，这样验证起来也非常简单。解决的问题要一句话就可以说清楚，比如小米充电宝解决的问题就是“怎样获得大容量、质量可靠又便宜的充电宝”。

我对此做了一个总结：第一，一个明确而且用户迫切需要的产品，更容易找到明确的用户群。这样，产品研发出来后不容易走偏。

第二，选择的用户需求要有一定的普遍性，这决定了产品的未来市场前景。第三，解决的问题少，开发速度快，容易控制初期的研发成本和风险。第四，解决明确问题的产品，容易跟用户说清楚，推广也会相对简单。

尤其是在智能手机崛起之后，除了严守游戏机定位、专注游戏的任天堂，其他所有的掌机都失去了生存空间。

用尽量少的产品满足用户最关注的需求，是一种超凡的能力。少就是多，背后是极为精准的行业发展与用户需求洞察、极为清晰的产品/战略思路，以及基于强大产品力的超凡自信。

那么，业务扩张与保持专注矛盾吗？并不一定矛盾，关键看四个判断标准：1.是否符合公司的使命、愿景和战略。2. 能否与公司核心业务形成显著的强协同并形成闭环。3. 能否为用户提供一致性的价值与体验。4. 公司的资源是否支持。

物联网（英语：Internet of Things，缩写IoT）是互联网、传统电信网等信息承载体，让所有能行使独立功能的普通物体实现互联互通的网络。
IoT

第一种是2019年年初，我们内部提出的一项新的战略总结：“手机+AIoT双引擎”。它非常直观地表现出公司的两大价值集群，并体现了两者共同推进公司成长的战略表述。但是，在宣布实施一年半后，我们发现这项战略是错误的，甚至对公司业务产生了比较严重的误导。

错误的本质在于，用加号连接并列的“二元业务核心结构”使得公司的战略执行出现了失焦。

799元的传统波轮产品好不好？当然好。但是，这样的产品是我们需要的吗？相比其他同行，这款产品在性能、体验上差不多，只是价格稍微厚道一些，用料品质好一点，但这对增进用户使用体验、为用户提供独特价值，以及建设科技生态有帮助吗？甚至，这是不是对公司品牌资产的一种稀释与浪费？

一款产品的上市不只是可能多一份销售额，每增加一个存货单位，开发成本、市场成本、客服/售后成本、仓储物流成本、销售运营管理成本等一系列成本都有增加。在公司总资源有限的情况下，我们的团队把力气花在这样“用户价值增益”不明显的产品上，显然是不值得的。

这就是部门增长目标与集团整体目标发生了背离。分开看，每个团队各自都挺专注，但合起来一看，离专注就十万八千里了。

2020年8月，小米正式升级新十年战略“手机X AIoT”我们在内部战略复盘中对此进行了集中反思，并重新进行了深入的调研和推演。2020年8月，我们对这项战略做了新的修正升级，改为“手机×AIoT”，明确智能手机依然是核心业务，其他业务需要围绕智能手机展开，以构建智能生活的强大生态。把加号改成乘号，是首先突出核心业务，同时强调不再是“简单相加”，而是乘数效应。

所以，公司的核心业务和核心方向、核心目标一定是一元的，不存在二元甚至多元的可能。无论是创业阶段的“单点切入”还是业务扩张，都是围绕一元核心展开增长飞轮的不同阶段而已。

容易实现的增长未必是高质量的增长，可能是资源的不合理消耗；成交金额增加未必是公司体质增强了，也可能是虚胖。在公司内，对于每一项业务，我们要反复问自己三个问题：

1.我的业务增长为公司核心战略贡献了什么样的价值？2. 我的业务增长是否带动了公司包括核心业务在内的其他业务持续连带增长？3. 我的业务消耗了公司哪些资源？

第一，工具再好，用不好也是白费。专注意识真正成为集体共识并被认真践行，才能真正聚焦。

第二，反对一切教条主义，专注边缘要有灰度。专注是目标一致，而不是教条地钉死有限目标。在核心方向一致的情况下，要留有适当的灰度和空间，这样才能释放创新潜能，在业务边缘始终留有创新的空间和活力。

在实践中，“极致”有两重含义：1.心智上的无限投入，不遗余力争取最好。2. 无限追求最优解，认知触达行业和用户需求的本质。

小米为这类尝试付出了艰辛努力和巨大代价，但是小米的工程师们有一句非常实在的总结：哪怕只好1%，我们也愿意多付出100%。

一名新手工程师打断他说这有什么关系，“只要机器能运行起来就行，没人会去看电路板的”。乔布斯的反应和往常一样：“我想要它尽可能好看一点，就算它是在机箱里面的。优秀的木匠不会用劣质木板去做柜子的背板，即使没人会看到。”

1998年，第一次看到iMac G3果冻色透明外壳，看到内部精致的电路板结构时，我是真的被震撼了。怎么会有这样的产品？那种难以想象的精致告诉你，这款产品跟所有的桌面电脑都不一样，这就是这个世界上你最想拥有的产品。

良好的口碑从何而来？我的理解是，好产品不一定能带来口碑，便宜的产品不一定能带来口碑，又好又便宜的产品也不一定能带来口碑，只有超过预期的产品才能带来口碑。

• 口碑的产生基础：和用户交朋友，倾听用户意见，深刻了解用户需求。
• 口碑既是品牌策略，也是增长策略。产品/服务有口碑，就能自传播、自转化。
• 产品、服务和沟通等与用户所有触点的表现总和，才是口碑。
• 口碑的阈值是不断提升的，是用户价值长期稳定提升的倒逼机制。

我们需要了解，预期是一个相对值。每一位消费者在购买产品/服务时，都有一个相对于社会产品/服务价值平均表现的心理预估，这无关这个具体产品/服务的绝对价值或定位，有高端的、中端的，也有入门级的，带来满足感的是这项服务超过了用户预期。所以，无论我们提供什么样的产品/服务，都要致力于超过可比档位的行业或社会普遍预期值。

这些发票打完后，我们都是用EMS快递给用户的，还附了一张致歉卡和贴膜作为礼物，用户收到后非常感动。

类似的举动，12年来我们做了很多很多，其中大多数都是由一线的同事提出想法并很快决策的。这样的操作需要一个前提，就是有一支互相信任的团队，以及资源前置、关怀决策权前置的原则，让听得见枪声的前线拥有炮火呼叫权。

实际上，一家公司中的所有人都与用户有着直接或间接的接触，每一名员工都应该是公司口碑的维护者。全员参与，挖掘更多与用户的触点，并不断打磨触点中的细节，就是在为产品/服务争取更多的更具象、真实、全面的反馈，同时为公司争取更多自传播、自转化的机会。

因为在如今的公开社交媒体中，大众用户往往已经成了“沉默的大多数”。

还有一种最危险也最可憎的现象，就是不正当竞争中的“水军行为”。如果说互联网产品机制和用户行为的变化给口碑观测带来了客观上的迷雾，那么“水军”则是直接冲着破坏信息透明度来的。

失真的口碑观察和反馈，可能会对企业改进和用户选择产生巨大的误导，必须引起我们的高度重视与关注。

口碑验证的三条原则

第一条，注重口碑的多路交叉验证。

多路交叉验证就是为了打破“信息茧房”，排除各类主动或被动产生的干扰因素，尽可能多地捕捉口碑变化的真实细节。

直接倾听不同用户群的声音，亲眼观察口碑的细微变化。每个人的手机里都应该有不同类型、不同背景的各类典型用户的联系方式，经常保持沟通交流，获得关于口碑的实时信息。

同时，口碑监控、反馈需要公司各部门产生一套交叉验证体系，从而避免单一渠道的片面性带来的系统性失真风险。

在大量基于个人感知和主动向公司反馈的评估信息之外，还要定期通过净推荐值（NPS）、用户满意度、用户第一推荐度等指标关注口碑变动的量化指标，去努力听到“沉默的大多数”的真实声音。

第二条，区分对口碑的关注点。

对核心用户群，关注“意见点”。

对大众用户群，关注“印象面”。

第三条，直面真实的口碑。

面对口碑，尤其是面对口碑的负向变化，一定不能讳疾忌医、掩耳盗铃。可怕的不是口碑负向变化，而是口碑彻底消亡；就像可怕的不是骂得凶，而是已经没人骂了。愿意追着骂你的，骂你骂得最凶的，要么是铁杆，要么是“水军”。

同时，小米重点引入了IPD管理体系，通过管理工具拉通品牌与业务流程，建立品牌主张、产品定义、目标用户“三位一体”的管理体系，可以将所有部门的思想、行动最大限度地统一起来，真正做到“力出一孔”，高效地为用户提供超出预期的价值。唯有如此，我们才能不断积累、强化用户的口碑，持续赢得用户的青睐与信任。

此外，我们还引进了一系列可量化的指标来衡量品牌建设的成果，其中包括NPS和BHT。NPS是用户净推荐值体系，它能分解量化显示用户对品牌各方面的满意度，指出品牌表现的具体优点和缺点；而BHT是品牌健康度体系，包括认知度、偏好度、第一提及率等，它体现的是用户对品牌的感性认知、品牌对用户心智的影响力和占据水准，以及用户下一次购买的偏好考虑等。

当时小米刚刚成立，按照“硬件+软件+互联网”的“铁人三项1.0”模式，在做手机系统、筹备手机硬件团队的同时，小米在国内率先启动基于智能手机的即时消息项目“米聊”，一度获得显著的先发优势。

当时我有个判断，如果腾讯在一年之内没有反应，米聊将有50%的胜算；如果半年之内有反应，米聊基本没机会。但结果，腾讯在一个月内就做出了反应，腾讯广研院迅速推出了微信，并获得了腾讯集团力量的大力支持。

凭借千万人同时在线的高并发后端技术沉淀和在社交关系链方面的优势，加上公司体量等综合资源的巨大优势，微信逐渐实现了对米聊的赶超。小米作为一家初创小公司，无法同时支撑移动互联网即时消息和智能手机这两个千亿美元级市场的投入，于是我们放弃了米聊，把全部精力都投入智能手机领域。

在竞争背后，“快”更重要的意义在于企业/业务本身的成长效率，以及用户价值的提升预期和速率。

关于快的四种能力

“快”作为一种素养，它的实现本身更是一种突出的系统能力。我们可以把快的四种能力总结为：洞察快、响应快、决策快、改善快。关于这个话题，我有两个小故事可以分享。

我告诉他们，其实我们是在手机系统里做了两个分区，装了两套操作系统，一旦更新失败，自动回滚到上个版本。微软的高管震惊了，第一次听到这样的解决思路。

本质上说，快是一种独特的全局能力，要实现快，需要把实现快的机制当成一个创新产品来做。以快的四种能力为对标，去衡量改造相关团队的组织和流程，这样才能真的让公司提速。

2020年年初，新冠肺炎疫情暴发，远程办公需求暴涨，通过大屏电视进行电话会议再也不是低频场景。我们的团队在此前预研的基础上加紧开发调试，2020年3月24日，这款Redmi 98英寸超大屏电视终于发布面市，定价19999元，引发了行业轰动。

这时，距离丁磊提出需求不过5个月的时间。

小米的客服有一个“100分钟必有回应”的原则，指的是从用户发布微博到接入系统客服回复第一句，要在100分钟内达成。这个速度目前在手机行业内处于领先地位。

我们设置了一系列响应与解决指标，来确保我们迅速应对用户的反馈，比如异常问题1小时解决机制，所有出现的产品、销售等突发异常问题，跨部门的1小时回复解决率要在80%以上。这些指标包括热线电话与在线客服的接起率、24小时结案率、热线满意度、在线满意度、社交媒体回复时效、3分钟处理率等等。

有了这些能力体系和指标体系的支撑，“快”才能长期有效地实现。

小米手机从一开始就定位于旗舰手机，性能参数和用料瞄准全球顶级，虽然是基于BOM定价，但也是国产品牌中最高的。红米的命名，混淆了小米和红米的界限，虽然定义是不同的产品线，但客观上将小米早期的发烧、高端品牌形象拉向了单一的低价标签，造成了品牌认知上的混乱，加上红米系列诞生后3年1.1亿台的巨大销量，事实上混淆了小米品牌的大众认知。

同时，红米还是小米旗下第一个“×米”式的命名，做了一个非常不好的示范。在此之后，小米生态链中大量的公司和产品品牌沿袭了这种命名方式，造成了很多认知上的混乱，严重稀释了小米的品牌势能。

这些错误的本质在于，为了新产品线的高位起步和尽快增长，在没有足够深刻思考的情况下，轻率地选择了直接消耗小米的品牌资产，实际却得不偿失。2019年小米开始对品牌架构进行梳理，红米改为与小米品牌并列的Redmi独立品牌，同时也禁止再使用“×米”命名等无端消耗小米品牌资产的行为。

所以我认为，“战略积累快不得，战术演进慢不得”，为了更底层的坚定原则和更长远的发展，有时候，有局部的、阶段性的慢，才有全局的快。

第三部分小米方法论的实践

在这套方法论的指导下，结合在制造行业具体的探索与实践，小米创业历经12年，我们总结出四个关键词，“专注、极致、口碑、快”几乎贯穿每一个关键词始终。

• 技术：技术为本、工程师文化。
• 用户：和用户交朋友，一切以用户为中心。
• 产品：爆品模式，产品是王道。
• 效率：高效率模式，软件、硬件和互联网跨界融合，全链路拉通提效。

*第七章技术为本

从创办到现在，小米一直在用工程思维来解决问题，我总结其中最重要的经验有如下几条：

• 找到一个使命。
• 从第一性原理出发。
• 理解并重构系统。
• 找到第一把“扳手”。
• 反复验证、快速迭代。

第九章爆品模式

现在总结一下，关于爆品，我认为有三个产生条件，分别是：• 高效的工业化大生产。• 迎合大众消费能力的定价。• 产品体验导向的创新。

为什么中国早已成为“世界工厂”，却始终没有产生像索尼、苹果这样驰名中外的品牌呢？因为性价比高的前提是高品质，没有技术的创新、设计的进步、体验的提升，就会陷入片面追求低价的低水平竞争，这是“制造业的低效内卷”，会消耗大量的资源，导致制造业和消费者都无法获得更大的收益。

小米电视遥控器与传统电视遥控器

举个例子，小米电视的软硬件交互设计就充分体现了“小白模式”的价值。一台互联网电视的交互界面应该是什么样的？在此之前，已经存在的所有IPTV、VOD服务，都把界面做了传统个人计算机互联网门户上密集内容导航式的结构，但这类交互是基于个人计算机上鼠标点击交互的逻辑，在电视机上用遥控器操作点播就很不方便。用户期待的体验是能够通过遥控器点按，如何实现呢？我们设计了MIUI TV，在业内率先采用了大按钮交互形式，并成为整个互联网电视业界遵循的交互设计基本思路。

2012年，小米的第一代遥控器简洁到只有11个按钮，做到了所有用户无须学习，凭直觉就可以轻松上手，更多专业功能也都可以通过简洁流畅的UI交互在系统菜单中提供，真正实现了“小白模式”的要求。

“小白模式”也是第一性原理的体现，即我们要还原用户最本质的需求和产品最底层的结构，而不是不假思索地照搬既有的理论和经验。唯有如此，才能实现更精准的需求洞察、更优雅易用的使用体验，以及更令人惊讶的创新。

第十章高效率模型

这些现象背后有一个词叫定倍率。定倍率=零售价/成本，比如100元成本的东西卖500元，定倍率就是5

通常而言，服装行业的定倍率是10~20，鞋子是5~10倍，化妆品行业是20~50。那么，这么高的定倍率是哪来的呢？它取决于商业世界的效率，一部分看制造者有多贪婪，给自己留多少溢价，更多的则是从商品产出到用户手中，大量的中间环节损耗了巨大的成本，定倍率就居高不下，而这些消耗的部分，在市场终端全部要由消费者来买单。

大多数企业都在10%的生产成本里抠搜，从来不向无谓损耗的90%的交易成本开刀，这是“便宜没好货”的根源。在老百姓看来，国货的“好”和“便宜”是一对矛盾体，因此充满了不信任。

隐藏关键要素：流速在上面的成本分解项背后，还有一个重要的成本——资金成本。

提高效率主要有两种方式，一种是“拧毛巾”，主要是压缩内部费用，这是非常必要的，但压缩空间有限，而且过度压缩费用未必有利于公司的长期健康发展，比如研发费用对产品力的提升就极有必要。我更倾向并且用得更多的是另一种方式：模式优化，即尽可能压缩商业流通领域的中间环节，同时少做事，用最聪明的人简化流程。

“小米模式”选择的优化方式就是“铁人三项”模式。铁人三项：硬件、新零售、互联网

第二大模块是新零售。本质上是用最高效的方式，通过最短的链条，把产品直接交付给用户。早期我们只通过自有电商渠道小米网销售，后来在天猫、京东等电商平台上有了自己的旗舰店，自有渠道增加了线下的小米之家和线上的综合精选电商平台有品商城。

以上两大模块构成了完整的性价比模型——产品好且价格便宜，但还要解决另一个问题：如果企业不挣钱，股东不开心，员工不开心，研发投入不能保障，长期看用户也不开心。为了解决这个问题，我们引入了第三个模块：互联网。

事实上，这笔“小费”已经让小米过得挺不错，互联网变现业务提供了小米绝大多数利润，并且还在持续健康增长。2021年，我们的互联网收入已经达到282亿元。

认真梳理“小米模式”就会发现，用户其实是将“铁人三项”有机结合在一起的核心，只有围绕用户形成商业闭环，“铁人三项”才能健康运转。

我们的第一个闭环，是从MIUI开始的。我们做了MIUI操作系统，然后通过小米社区发展用户，用户的口碑帮助MIUI推广，于是MIUI获得更多的用户，并把用户导向了小米社区。MIUI、小米社区和用户形成了一个完整的闭环。

我们的第二个闭环，是从手机开始的。我们做了非常好的手机，然后推荐给了MIUI积累的用户，这些用户来到小米商城购买了手机。买了手机之后，小米商城向用户推荐更多的生态链产品，打造更多的爆品。爆品的流量给小米商城带来更多的用户，我们推出更多的手机和生态链产品供用户购买。硬件产品、小米商城和用户形成了第二个完整的闭环。

第十一章新零售

2015年小米Note在小米之家首发，热情的米粉提前到门口扎帐篷等待经过三个月的试水，我们做到了每个月500万~ 600万元的销售额，整个6楼有60%的客流都是来小米之家的。

我曾经在调研中发现，在一个县城的短短一条通信街上，两家友商居然开了近20家门店，仔细一问后更是发现了一个不得了的事实——这近20家店的老板居然是同一个人。我向这位老板请教为什么要开这么多家，这样重复开店真的赚钱吗？她告诉我，她在这个县城做这行20多年了，这条街上的手机铺面都是她的，每年当地电信运营商会给她大量的店面补贴，装修和促销员也都是厂商出的，她已经不全靠卖手机赚钱，实际上，她赚的是商铺带来的各种业务返点和补贴。

这是个非常有意思的现象。一方面，它说明了区域层面有实力的渠道合作商的价值，他们根植于此，拥有极强的本地化运营资源和能力。另一方面，也带给我们更多的思考：这是不是一种好的选择呢？对小米而言，我们希望团结起所有的力量，整合所有可用的资源，但我们还是会坚守一条原则，那就是我们必须真零售。

小米印度团队将这条新路总结为PPP（Preferred Partners Program，首选合作伙伴计划）模式，简单地说，就是将城市划分为网格，在每一个网格的手机主要销售街区中，只选择相信小米模式的一家合作伙伴进行独家合作，它的门头包装、品牌露出、销售策略严格按照小米团队的输出政策来执行。基于小米强有力的用户基础和产品竞争力，独家合作给了这些渠道伙伴持续的强劲客流和出色的回报。

小米之家模式凭什么能胜出？

经历过2018年在中国市场的挫折之后，结合PPP模式的经验，我们在2020年7月重启了中国区的线下变革，对小米之家模式进行了升级和强化。总结而言，核心就是：简化业务模型、简化组织、简化业务动作，其中包括全面推进全链路的数字化系统，用系统和组织来支撑我们对高效运营目标的支持，将我们与渠道商的关系从博弈转为合作，保障合作渠道伙伴的合理回报。

最为关键的是，我们把2018年时造成混乱的14种渠道归并简化成了直营店、授权店、运营商渠道三种体系，并强化了省分公司组织，确定了省分公司统管境内所有渠道，终于扭转了没有人为省级市场最终结果负责的混乱局面。

第十四章小米方法论的演进思考

再梳理一次我们最初的业务模型：我们先做了MIUI、手机以及小米社区，获得了核心的种子用户，他们对MIUI、小米手机的口碑推广为小米社区沉淀了更多用户；随后我们又做了小米网，手机也有小米商城App，它再次帮助我们获得了更多的用户；买了手机的用户，我们会推荐生态链产品，生态链产品的好口碑又会吸引更多的用户来购买手机。

为了迎接这一挑战，我们首先要意识到，能够持续带来新用户沉淀的，才是闭环；能够形成闭环的，才是高质量的增长。为此，我们于2021年启动了小米社区的重建计划，对原有的产品、运营策略、团队进行全面调整。该计划完全是用户增长导向，拉通小米内部的各条业务线，面向米粉和用户进行多元化的深度沟通，帮助米粉和用户解决问题，并沉淀真实的核心用户。

2021年年初，我的同事们还启动了小米顾问计划，邀请米粉朋友来公司，我和主要的业务负责人跟他们面对面交流，现场回答、倾听朋友们的疑问、建议或者批评。

真正的闭环，应该是一个共赢的闭环，让更多的合作伙伴加入小米的高效体系中，通过带动产业的效率提升，合作伙伴可以受益，并最终给用户带来真正价值。在产业上游，我们在推进产业投资、供应链金融，攻克“制造的制造”难题；而在下游，我们向更多的渠道合作商开放新零售能力，提升零售业的效率。

小米造车的思考2010—2020年，小米前10年的所有主干业务战略在公司创办之前都已经在规划之中。而新10年中，第一个全新的重大业务拓展，就是2021年3月宣布造车。

这是小米发展史上最重大的决定之一，是公司管理层反复论证、慎重决策的结果。小米成立一家全资的智能电动汽车子公司，预计10年内投入100亿美元，首期投入100亿元人民币。我本人再次亲自带队，兼任智能电动汽车业务CEO。同时，我也向米粉、公众表达了我的想法，这将是我人生中最后一个重大创业项目。我愿意押上我人生全部的声誉，为小米汽车而战。

战略思考的终局意识

在造车项目的调研过程中，我的出发点不是论证造车的必要性，而是努力在找不造车的理由。

此外，一个非常清晰的现实也在警醒我们，消费电子领域几乎所有的巨头都已纷纷下场布局，如果我们不做汽车，未来小米会不会沦为一个失去了成长空间的“传统公司”？

所以，对小米而言，造车是大势所趋，别无选择。第二层，智能电动汽车的行业终局是什么？

小米造车未来有没有机会赢得5张“终极船票”中的一张？这是个灵魂考问，我们一直在痛苦地思考。一位叫吴向宇的米粉的话，对我的最终决策起了关键性的推动作用。他说：“你们敢造，我就必买。”

也正因如此，我决定，不想太多，不再纠结，眼下只关心为米粉造出一辆好车来。小米在国内拥有数以千万计的忠实粉丝和用户，他们当中只要有1%的人愿意给我们一个机会，小米汽车就可以获得一个梦幻般的开局。所以，当你做关键决策时，最基本的推演依据就是，这个决策是否符合用户的期待，是否能赢得他们的支持。

从2021年1月15日开始，经过75天85场业内拜访沟通、与200多位汽车行业资深人士深度交流、4次管理层内部讨论会、两次正式的董事会，我们终于迎来了小米史上最重大的决定：正式进军智能电动汽车市场，未来10年，将投入100亿美元，首期投入100亿元人民币。小米将以巨大的投入、无比的敬畏和持久的耐心来面对这个全新的征程。

于是，我把核心团队约到一起，进行了近一个月的高强度讨论。在这个过程中，有一个话题成了参会同事的讨论风暴眼：我们到底要用什么心态来造车？是用500强公司做新业务的心态，还是一个小团队从零开始创业的心态？由这个话题又延伸出一个新的话题：为什么过去大公司做新业务，失败的概率会那么高？

经过反复讨论，我们总结出了大公司做新业务的三个大坑：认知错位、惯性思维、偶像包袱。

如何避免这三个大坑？我们需要在做策略推演时大胆设想，小心求证；同时，始终坚持创业团队心态，杜绝一切盲目乐观与傲慢，保持警醒、谦逊，甚至保持对生存的恐惧。借用刘慈欣在《三体》中的精彩论述，就是“弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是”。

建立体系是为了更有效地统一思想、统一战略目标和路径，沉淀能力，加速、完善有序的积累。有了体系，才能让公司形成“根据地”，这些“根据地”就是体系化的技术积累、体系化的用户增长、体系化的组织管理、体系化的渠道运营等，否则就是“流寇”，打到哪儿算哪儿，没有组织，没有方向，没有沉淀，没有积累，这样的打法注定没有未来，我们要坚决反对和避免这样的“商业流寇思维”和“商业流寇习气”。

但体系化并不是万能灵药，它可以帮助少犯显性的错误，但并不能保障创新和活力。任何机制的运转都不可避免有损耗，也始终有官僚和僵化的风险。对一家追求高效的较大规模的公司而言，既需要大兵团作战能力，又需要极为灵活的小组战术素养。这也是小米当前最需要解决的问题：我们在学习体系化的过程中一定要警惕，千万不能体系化还没学会，创业的责任心和灵活性倒先丢了。

后记什么是小米模式

小米模式以颠覆性的商业模式，解决了技术普及与创新动力的对立关系，让创新不再是对不合理溢价的依附品，加速了创新的周期与效率。由此，小米模式成了面向大众消费市场的、工业制造的成熟加速器与孵化器。这也正是效率驱动的性价比模型超越溢价模型之处。

采用性价比模型的公司的长期发展目标绝不只是为了自身的存续，而是为了有效践行其使命，解决它所致力解决的商业社会问题。而小米模式首先要解决的是长期存在的企业与用户之间的非合作博弈难题。

我始终相信一个朴素的道理——任何大众消费品，都没有理由从用户手中索取过高的单次利润。一家面向大众的商业公司真正的成功绝不是其溢价能力。著名经济学家熊彼特在100年前就提出了一个了不起的论断：“商业的成功，并非在于为女王们提供更多的精美绝伦的丝袜，而在于工厂女工们能买得起的丝袜和女王们的一样好。”一家伟大的公司，总是能把好的东西做得越来越便宜，最出名的就是福特T型车。

所以，小米模式所主张的性价比模型，并不是追逐片面的便宜，而是一种价值回归，从商业效率角度看是一种对“最大多数人的最大幸福”的追求。

关于幸福感的理论众说纷纭，其中最打动我的是经济学家保罗·萨缪尔森著名的幸福方程式：

幸福感 = 效用/欲望

这个简洁的公式说明，一个人的幸福程度与获取的效用成正比，而与个人的欲望成反比。效用是一个经济学术语，一般指“消费者对各种商品和服务的消费或投资的相对满意度的度量”。在效用一定的情况下，欲望越小，人们感到越幸福；在欲望一定的情况下，效用越大，人们感到越幸福。

在此之前，无印良品、优衣库的崛起，以及三浦展等学者在《第四消费时代》等著作中提出的社会消费趋向质朴的洞察等，都说明了这一趋势：去除浮华的、铺张的、非必要的，追求质朴的、适用的、简洁的消费需求，使得作为幸福方程式的分母的“欲望”更简约而精准，从而也使幸福感得以放大。

小米模式的长期意义如果一个行业，甚至整个商业领域，全部采用小米模式，会带来什么？有人质疑小米模式会不会带来全行业的内卷，降低全行业的研发和创新动力，甚至削弱行业的长期发展动力？小米模式真的是普适的吗？

我的回答是，小米模式的确具备长期普适价值。这是我对小米模式最有信心的地方，也是小米模式的核心价值所在：市场经济最大的挑战，来自生产和消费的平衡。小米模式通过效率提升，在实现供给升级的同时，解决需求的满足和发掘，是实现生产与消费平衡发展的较优解。

我们看一个最简模型（为了便于说明理解，实际模型要复杂得多）的例子：当消费者可以用30元的价格购买到原先100元的产品，并对此有长期预期时，他将有额外的70元来购买更多的产品和服务。这些增加的消费能够吸引更多的投资，提供更高的开工与就业率，创造更多的社会财富，刺激更大的消费需求，并让更大多数人受益。

因此，在小米模式下，社会财富在投资生产与消费两个环节中的流速得到了增加，也就是说，同样单位的社会财富，在单位时间内，在为消费者带来更多效用的同时，也带来了更多的生产需求，从而让整个社会的资源利用率和财富流动、分配效率得到了提升，给民众带来了更多幸福感，也带动了更高的开工与就业率，有助于社会经济的良性发展。采用类似模式的企业越多，社会财富在投资与消费之间的流速就越快，社会的有效需求也将得以均衡、持续地良性增长。