c我在一线做用户增长：存量时代的用户运营之道

    杨瀚清

    72个笔记

    Chapter 01 如何做用户增长

    因此，要想实现用户增长，我们需要做到以下几点。1. 根据公司战略，确定增长的阶段性目标是什么。2.结合行业特性，深入思考，从目标倒推实现路径和相应的增长项目。3. 根据项目思考组织保障，成立闭环团队或打破部门墙的紧耦合功能团队（FT，Feature Team）。4.兼顾长期增长目标，提前思考如何跨越增长曲线，避免陷入“经理人窘境”（后文会详细介绍）。5.在假设单个增长项目大概率会失败的前提下，设计、执行具体增长项目。

    确定增长的阶段性目标

    其实，做用户增长和选择公司战略有点类似，最大的挑战不是如何做，而是到底应该把有限的资源投到哪些地方、选择什么样的增长项目。

    当时，ofo公司上下达成的共识是合并必须要由自己占主导地位，所以公司短期内的目标就是用户量和订单量要超过摩拜。

    确定增长项目

    一般在App显示为红包样式的车都是位置比较偏或者车辆比较集中、供过于求的地方。这样能让用户主动把利用率低的车骑到车辆供不应求的地方，例如地铁或商圈附近。

    正如大卫·奥格威所说：“在全世界搜寻，把最好的偷来”（“Search the world and steal the best”）。

    虽然骑车发红包听起来是一个比较简单的项目，但其实里面有非常多的细节要考虑，例如红包金额控制策略、功能宣传、反作弊等，这些内容我会在后面的章节详细探讨。通过骑行红包这一项目的快速迭代，ofo迅速实现了对摩拜订单量的反超。

    后来，ofo又开展了基于红包车的“超级星期五”运营活动，进一步扩大了对摩拜的领先优势。直到我离开ofo，小黄车的订单量都一直大幅领先摩拜。

    假设C场景是地铁站，用户出地铁口同时看到了ofo小黄车和摩拜单车，我希望这时用户能凭感觉，用快思考去选择ofo小黄车，不选摩拜单车。这对用户来说，不是一个特别重大的决策，所以我不希望用户调动慢思考，想很久。因此，我们的增长项目要做的就是给用户埋下快思考线索，让用户在C场景中凭感觉第一时间选择ofo小黄车。

    在商业竞争中，如果竞争对手做了某个产品功能，一般我们跟风做，就算效果没有达到预期，往往也说明了我们市场嗅觉敏锐、反应及时，不会被过多诘责。相反，如果这个产品功能被证明效果很好或者你的老板觉得非常好，而你没有做的话，后果往往很严重。所以从个人角度来说，跟竞争对手做同样的动作，常常是最安全的，但一般都不是最好的。这个时候，认清当前目标尤为重要，要以终为始、深度思考，方能有理有据独立决策。

    增长曲线跨越

    经理人窘境究竟能否被打破呢？在两种情况下也是可以的：一种是控制力强的创始人自己直接主管业务，收缩战线，把资源聚焦在有前景的新业务上，加速探索第二曲线，例如苹果的复兴；另外一种就是董事会在对经理人平时的考核中就加入对其创新探索的考核，让经理人在第一曲线业务增长压力较小时，就持续投入探索新曲线，把新曲线的成长情况纳入对其的考核。

    增长项目设计与执行

    我把中国式用户增长项目划分为四种类型：漏斗型增长、功能型增长、策略型增长和整合型增长。

    在做漏斗型增长项目时，我们也是把用户在产品中的体验流程拆解为一个个细小的环节，通过优化每个环节的转化效率，提升用户整体的LTV

    漏斗型增长的核心就是提升用户从一个环节到下一个环节的转化率。

    在四种增长类型中，漏斗型增长一般是比较直观，比较容易设计和执行的，也是最常见、最基础的增长方法之一。

    功能型增长

    从趋势上看，大到业务模式转变的曲线跨越，小到业务环节的线上线下融合，整合型增长在未来的机会非常多。做整合型增长，需要改善的是用户在线上与线下业务的整合体验。让用户线上和线下的感知不再有明显的区分，对用户来说，这些都是你线上、线下的产品和服务给用户创造的一个整合体验。

    最后，还是用我对用户增长的定义来结束第一章：以终为始，利用一切资源让更多用户更高频地使用核心产品功能。

    Chapter 02 用户增长与渠道投放

    最早的时候，每个App的激活成本才1元，甚至更低。这样，花1亿元就能带来1亿新增激活用户，假设10%的用户能长期留存，那就是1 000万的DAU（日活跃用户数量）。如果一个App能有1 000万DAU，那其估值可能就是15亿～60亿元。投入1亿元成本就能有这么大的收益，那这个投入产出比是非常高的。如果还想要更多的量，还有其他渠道可以选择。

    数据驱动的渠道投放策略

    CPM就是cost per mille，即按照广告的千次曝光进行收费

    CPT就是cost per time，即按照投放广告的时间长度进行付费

    CPC就是cost per click，即按照用户的点击情况进行付费

    在渠道投放上，我们能获得的回报是什么呢？就是用户的LTV，即用户在其生命周期内给我们带来的价值。把这个价值和CAC（customer acquisition cost，用户获取成本）进行比较，就是我们的回报率。显然LTV/CAC这个比值越高越好

    苹果App store的App关键词优化

    渠道投放对于短期获得大量新用户非常重要，但渠道投放的核心是数据驱动的投放策略，无论当前有多少困难让我们无法按照理想的最优策略来执行投放，对优化的方向和全景图一定要心知肚明。尤其是有大量预算的公司，一定要在一开始就把渠道投放的策略全景图做出来，投入资源并逐步往最优策略迭代。如果我们每天在渠道上消耗大量预算，却不知道策略优化的方向和当前的状态，那会浪费很多金钱。而且最可怕的是这种浪费是看不出来的，因为你根本不知道自己在浪费！

    Chapter 03 用户增长基本方法论

    至于大家耳熟能详的AARRR，营销上的3C、4P、STP等理论[插图]，本书都不多加介绍了。不介绍这些内容并不代表它们不重要，而是我不想在本书中进行无意义的复制。

    HVA模型

    HVA模型

    什么是HVAHVA是high value action的首字母缩写，即高价值行为。这是我2014年在美国亚马逊总部工作时，接触的最重要思想之一。当时，我们只是提出了这一概念，后续在这个基础上，我独立发展出了自己的用户增长方法论的最核心思想。我的很多其他方法论，都是围绕这个基本思想衍生出来的。

    大家都知道这样一个用户增长基本常识：任何产品肯定都希望提升自己用户的LTV。那如何才能提升用户的LTV呢？方法之一就是引导用户产生HVA。

    在开始使用某个产品后，用户会随着时间的推移不断贡献价值，如图3-1中价值曲线1所示，整个曲线下方的面积就是用户的LTV。如果在时间T0上用户产生了一个HVA，那么他后续的价值贡献轨迹就会发生跃迁，从价值曲线1跃迁到价值曲线2，跃迁到一个用户价值贡献更高的轨迹上。这样一来，后续曲线下面的面积也就更大，即LTV随着价值曲线的跃迁而变大。

    为了让大家更形象地理解这个过程，我用一个具体的例子来解释一下。以大家熟悉的电商平台为例，假设这个电商平台的名字叫“货最美”，有个叫小美的用户经常在货最美上买衣服，她对平台的价值贡献符合图3-1中的价值曲线1。货最美上除了衣服，还有很多3C产品，但是小美从来都没有在上面购买过3C产品。货最美的用户增长人员经过数据分析，发现一旦用户在平台上产生过3C产品的购买行为，后续一般都会复购。也就是说，如果小美能够产生一次3C品类的购买行为，那她后续除了在货最美上购买衣服外，大概率还会买很多3C产品。这样一来，小美对平台的价值贡献就会从价值曲线1跃迁到价值曲线2，而触发小美价值曲线跃迁的就是产生3C产品首次购买这个行为。所以，让小美第一次购买3C产品就是一个典型的HVA。也就是说，如果我们能引导小美去购买3C产品，就能提升小美对于货最美的LTV。

    那么，问题又来了，要如何引导小美去购买3C产品呢？一个常见且比较有效的方式就是给小美发一张货最美3C品类的折扣券。当然，这张折扣券可以加各种限制条件，例如最高抵扣金额、使用期限、限制具体的产品类别等，以引导小美按照我们期望的方式购物。另外，常见的HVA还包括用户注册、用户首单、用户关注其他用户或内容等。通过我们的经验、直觉或所谓的手感等，是能够找到很多HVA的。其实，找到用户的HVA并不难，真正有难度的是如何量化评估每个HVA的价值。

    把在过去同一时间段内没有产生这个HVA的用户的数据代入这个模型，用模型来预测，我们就会得到一组价值预测值。把根据这一组没有产生HVA的用户的数据预测出来的平均用户价值和他们实际的平均用户价值比较，就得到一个差值。这个差值就是这个时间段内用户产生HVA带来的价值差异。整个模型的逻辑如图3-2所示。

    上述预测模型只预测了在特定时间点产生HVA后的一段时间用户贡献的价值。但就像我们把用户7日贡献的价值用来预测ELTV一样，根据这一段时间用户产生HVA贡献的增量价值，同样可以预测出用户产生特定的HVA后所贡献的增量ELTV。用这个增量ELTV，我们可以算出引导用户产生每个HVA的成本定多少比较合适，进而指导预算的制定。

    通过引导HVA来提升LTV

    总的来说，要提升用户的LTV，其核心就是引导用户产生一系列HVA，因为每一个HVA都会产生增量LTV。但是，我们可能会发现，对于某个产品，用户的HVA有很多。那么，我们到底应该优先引导用户产生哪一个HVA呢？下面，我就和大家分析一下这个问题。有了合适的HVA模型，我们就能够更科学地专注于能产生更高增量LTV的HVA，也就是专注于价值更高的这些HVA。这个过程一般是这样的：根据我们的经验和直觉，找出一些可能的HVA；然后把这些HVA的相关数据代入模型中，预估每个HVA能够产生的增量LTV是多少；对不同HVA产生的增量LTV进行降序排列，得到一个HVA和其产生的增量LTV（HVA的价值）相对应的列表。

    根据这些HVA价值的大小，我们能够从两方面更好地规划我们的工作：第一，优先引导价值更高的HVA；第二，有针对性地对用户产生HVA付出的成本进行补贴。知道了每个HVA的价值，我们在补贴用户的时候就有了参考依据。当然，在不补贴用户的情况下就能让用户产生HVA是最好的，但这种情况下产生HVA的用户数量比较少。让大量用户产生我们期望的HVA，补贴是最好的方式之一。在考虑优先引导用户产生哪个HVA时，我们还要衡量一下，引导用户产生这些HVA的相关功能（用户增长项目）的实现难度。有些HVA虽然带来的增量LTV比较大，但是实现难度也比较高；而有些HVA虽然带来的增量LTV比较小，但相对容易实现。也就是说，在决定优先引导用户产生哪个HVA时，需要在HVA价值、补贴成本、实现难易度之间做一个平衡。

    对用户HVA的引导，其实质就是对用户生命周期的管理。既然是对用户整个生命周期进行管理，那从新用户进入的第一天开始，就要对他们进行正向引导，直到他们离开我们的产品。例如在用户激活以后，我们是否有合适的新手护航策略来引导他们一步步沿着HVA链条往下走。新手护航看似是一个非常基础的增长功能，但我发现很多产品其实都没有做，归根结底还是缺乏对用户生命周期进行积极管理的意识。

    总的来说，中国式用户增长的核心之一就是要对用户生命周期进行积极管理。引导用户产生HVA的目的是提升LTV，这是战术动作。在战略上提升LTV，就是要对用户生命周期进行全方位的积极管理。

    提升LTV总量

    LTV总量就是ALTV（Aggregation LTV），对于任何产品，都要不断提升其ALTV。如果用一个公式来衡量一个用户增长团队的主要工作的话，那就是Max（ALTV）。要提升ALTV，有两个途径：一是吸引更多的用户，二是提升每个用户的LTV。

    用慢思考来设计引导用户产生HVA的快思考产品逻辑

    丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》[插图]一书中提出了广为人知的双系统理论，介绍了系统1和系统2的概念。系统1是快思考，它的运作是快速、无意识的，就像条件反射，用系统1解决问题，我们会感到很爽、毫不费力；系统2是慢思考，需要我们耗费大量脑力去专注思考，我们的大脑通常不倾向于用系统2来解决问题，愿意用更简单快速的系统1来解决问题

    我们设计HVA引导逻辑的过程其实和这个例子中销售人员推销商品的过程是有一些类似的，只不过我们是通过产品的页面呈现和交互体验来说服用户产生我们期望的行动

    所以，实现用户增长的一个非常重要的逻辑就是：要打碎用户的决策链！

    分享笑脸模型

    在做用户增长的各种方法中，分享裂变因为其四两拨千斤的效果，是被大家讨论得最多的。

    关于如何引导用户分享，已经有很多专家及经验人士给出了非常多的介绍，大家在网上能搜到大量相关文章。通过阅读上面的内容，大家应该能感受到，我做用户增长的两个核心是拉新和提升用户LTV，从而提升ALTV

    在裂变的过程中，用户在被拉新进来以后，如果没有体验到核心产品功能，只是迅速地把产品再进一步做了分享，我把这类用户叫作“过客”。过客的LTV几乎为零，他们只是传播的一个中继节点而已。

    分享笑脸模型的核心是引导用户体验核心产品功能。对于复杂的产品，其核心功能有很多，可以只引导用户体验部分核心功能，甚至针对不同的分享场景，引导在该场景下拉新来的用户体验不同的核心功能。

    仍以之前我们做的小黄车骑行红包项目为例。首先，在分享环节，我们一方面引导用户在获得相对大额红包后进行炫耀性分享，另一方面让用户知道分享后获得大额红包的概率会提升；其次，由于骑行红包的本身属性就是用户要骑车才能获得红包，所以自然就能引导用户体验最核心的产品功能。当时，我们还规划在骑行红包中加入新用户礼包：新用户点开别人的分享后，能获得免押金、免认证、免费骑行卡等降低首单门槛的产品。当然，正常注册的新用户也能够获得这些优惠。但可能很多用户并不知道这些优惠，因此，如果把这些“三免”骑行包装成一种权益，明确给到新用户，再加上骑行红包的分享引导，很容易就能让新用户去体验骑行。新用户在体验到共享单车带来的便利后，后续自然会持续骑行。而老用户受到朋友圈大额红包的感染，也会在需要骑行时倾向于选择小黄车。骑行红包项目让ofo的ALTV有了大幅提升，整个小黄车骑行红包项目的设计与规划，比较好地展示了分享笑脸模型的逻辑。

    作为一个拥有十多年投资经验的股票投资者，我觉得分享笑脸模型带来ALTV增长的过程，特别像股票投资中的戴维斯双击[插图]。其中，ALTV对应的是股价，分享带来的老用户LTV提升对应的是每股收益的提升，新用户在体验核心产品功能后进行分享，从而不断带来LTV不为零的新用户对应的是市盈率的提升。满足分享笑脸模型的裂变分享能够带来戴维斯双击般的增长效果，让ALTV持续大幅提升。

    航母战斗群增长打法

    用户增长之所以难做，主要是因为两方面的原因：一是用户增长是一个相对比较新的专业领域，大家在这个领域积累的经验和方法论还比较少，缺少系统化的增长思路和实践经验，还没有充分结合中国实际的行业情况和限制条件形成中国式用户增长的方法论；二是做好用户增长，需要各类人员的配合，例如增长项目经理、产品经理、研发人员、数据分析师、市场/PR/线下团队等，当然有可能同一个人承担着上面提到的多个角色。这其中的任何一个环节掉链子，都会导致增长项目达不到预期的效果。

    如果我们总是期待由这种功能型增长项目来创造增长爆点，那在一个个功能型增长项目开发上线的周期中，增长项目经理和增长BI分析师的工作量其实是不饱和的，这也是团队最容易出问题的时候。

    第一，在做了几个功能型增长的项目以后，如果没有取得预期的增长效果，产品经理和研发工程师就会有一定的挫败感，会觉得是在浪费时间。我在前面说过，我们做增长的本质是用测试的冗余性来换取增长的确定性。但是这个理念并不是每个产品经理和研发人员都能认识到的。做了几个项目看不到预期的火爆增长效果，他们就会产生一些失落，这样更不利于后续的增长项目推进。其实，他们的这种预期本身就是不实际的。因为很多公司成立用户增长团队，往往都是在产品增长遇到瓶颈后。这时简单、明显、迅速就能带来增长的项目，早就已经被做过了，剩下的都是不明显、具有探索性的硬骨头。

    我就说：大家在做增长项目的时候，肯定都是先做那种确定性高的只要做就能带来增长的项目，但是这种项目很快就越做越少；要想实现持续增长，必须得通过数据驱动探索一些确定性不那么高的项目。这位高管非常赞同这个观点。他有个比喻我认为很形象，他说这就像治病时采用中西医结合的方式，疗效更好。在生病早期，先找中医，凭经验望闻问切就够了；而到了后期，尤其是遇到增长瓶颈的时候，一定要以西医为主，要做各种化验、测试和假定，最终找到病因，促进增长。

    当时在贴吧，我还负责BI团队。没有一艘增长航母，BI的战斗力就完全没有办法发挥出来。所以当时，我思考的一个核心问题就是如何找到增长航母。贴吧的核心是优质内容，而内容是跟人走的，所以贴吧的核心其实是人，是一个个的用户。

    低频与高频产品增长方法的差异

    低频与高频产品增长方法的差异

    根据价格需求理论，我们知道，一般来说价格越低用户需求越高。因此，很多互联网产品都会针对新用户设置体验价，甚至免费。而且，有些本来就是免费的产品甚至需要通过发红包等方式吸引用户

    我们先看一下这张图的上半部分，这是高频产品的激励模型。在用户增长项目中，很多激励手段都符合这一模型。如果针对的是高频产品中的非交易型产品，一般给用户实际的物质激励效果会比较好，例如发红包等；如果针对的是高频产品中的交易型产品，使用主业优惠激励会更合适，例如发放打车优惠券、电商平台打折券、免费体验券等，因为这样的激励更精准，带来的ROI也更高，即使激励到了没有需求的用户，如果他们不去交易，我们也不用兑现激励。而且后者还有一个好处，就是天然引导用户产生一个非常重要的HVA——首单。所以对于交易型产品，如果能用主业优惠激励，尽量不要使用其他物质激励。

    对于高频产品，用户的决策过程往往都是比较快的，决策链条比较短。所以通过激励很容易就能扩大需求，切掉一部分竞品用户。

    只要控制好预算，尽量测算好补贴与ELTV的关系，这会是一个非常良性的过程，缩短了产品被用户接受并习惯的时间。

    下面，我们先介绍一下低频高客单价产品的用户价值变化。对于低频高客单价产品，在一定时间内，就是一个零和游戏。用户如果在其他产品上成交，就不会再在我们产品上产生交易。在用户产生交易决策前，有一个关键窗口期。在这期间，用户会综合各方面因素做出最终的交易决策。而我们肯定是希望自己能够在关键窗口期介入，去影响用户的决策，从而让用户选择我们的产品来做交易。但是这有一个前提条件，就是我们能够识别出哪些用户是强需求用户，毕竟这些用户没有自带强需求标签。

    高频产品相对比较容易产生增量需求，所以在增长策略上的腾挪空间比较大。低频低客单价的产品，通过价格的调整，还是能产生一定增量需求的，但核心是要教育引导新用户，让他们知道使用产品的新场景，同时还要充分利用空闲的供给。而对于低频高客单价的产品，其需求几乎不能沿着价格需求曲线滑动。有限的利润空间决定了我们的激励或优惠力度不会对用户的交易需求产生任何影响。但是，对于顺便吸引来的弱需求用户，我们也要从长线考虑，引导他们体验产品核心功能，给他们埋下快思考线索，从而让他们在将来有需求时第一时间想起我们。而对于吸引来的强需求用户，我们要尽可能提前识别出他们来，锱铢必较，让他们在我们的产品上形成交易闭环。

    增长功能的用户体验——掌控感

    对于互联网产品，我们所说的用户体验是指在特定的场景下，用户能在与产品交互的过程中比较爽地满足自己的需求。这里面的三个关键要素是场景指向性、过程完整性、交互爽感度。

    B端与C端增长方法的差异

    B端与C端增长方法的差异

    总的来说，对于B端增长，一些C端增长的核心理念也是适用的，因为增长都是要切中用户的显性或潜在需求来引导他们。而且无论C端用户还是B端用户，都对产品或平台存有需求。但是对于B端增长，我们需要特别注意鸿沟的存在，不能被创新者和早期采用者的进入所麻痹，从而错误估计后续的增长形势，产生错误的预期。另外还要注意的是，C端的增长是不太符合这种跨越鸿沟曲线的。C端的增长更像是核裂变中的链式反应，存在一个临界点，这个临界点可能是“资本+CAC+ELTV”的组合，也可能是“品牌+链式分享”的组合，或是其他组合。一旦跨过这个临界点，用户就会呈现滚雪球般的加速增长，而且中间并不存在鸿沟。

    逆向思维

    我在前面的章节中提到在漏斗型、功能型、策略型、整合型这四种增长类型中，我最喜欢的是策略型增长。这种增长形式能非常方便地让我们在一个测试失败后就迅速切换不同策略继续测试。所以在做策略型增长时，我们一般都要做一系列的规划，当前测试失败后我们下一步应该验证什么、测试什么都要提前想清楚、规划好，做到无缝衔接。

    一般在做项目时，我们都会考虑到底还要做哪些事情才能提升项目成功的概率。这一思考过程其实还有另外一面，即想想到底还有什么因素可能导致项目失败，我们应该做哪些方面的改变来降低失败概率，如果失败了我们下一步的计划是什么。所以，我在和团队成员讨论项目的时候，经常在最后都会问一句：如果咱们的方案不成功，下一步应该怎么办呢，是否有备选方案呢？

    很多事情的底层逻辑其实是相通的，我觉得股票投资上的一些道理和用户增长也是一样的。我自己投资股票十多年，特别推崇巴菲特和芒格的投资智慧。在阅读整理芒格的重要思想《穷查理宝典》时，里面的一个故事让我印象深刻。故事里的乡下人说：“要是知道我会死在哪里就好了，那我将永远不去那个地方。”这完全符合查理·芒格的“总是反过来想”的精神：要想长寿，先想一下如何不死。而巴菲特的投资理念中很重要的一条是要防止大幅回撤。要赚钱先想好如何不亏钱或少亏钱，这和芒格强调的“总是反过来想”有异曲同工之处。

    用户增长与产品团队

    一个公司要想做好用户增长，产品团队是非常重要的，没有产品团队提供的基础和保障，增长就是无源之水。但如果只是组建了一个专业的用户增长团队，没有在组织上进行合理的设计，也无法产生合力。有了组织保障，用户增长团队与产品团队能理解彼此做事方法的差异且尊重对方的专业性，就能充分发挥合力，让增长收益最大化。

    用户增长与运营团队

    当时，我把这个活动的名字定为“超级星期五”。其实在讨论的时候，第一个蹦到我脑海里的名字是“黄色星期五”，这个活动名称和小黄车的品牌色非常契合，但是有不好的联想，所以最终取了“超级星期五”这么一个偏中性的名字。在第一期的“超级星期五”中，ofo的日订单量冲到了3 200万，是共享单车有史以来日订单量的最高峰，这一高峰估计今天都还没有被突破。

    增长基础能力建设

    增长所需要的基础能力，如果不由增长中台来统筹规划并建设，各个业务线或其他团队是不太有动力来做的。因为基础能力的建设往往很少能得到认可和喝彩，而具体业绩目标的实现往往是万众瞩目的。然而，业绩目标的达成离不开基础能力的支持。所以，这种基础工作必须由增长中台来提前规划建设。常见的基础能力的平台有A/B测试及流量控制平台、DMP（data management platform，数据管理平台），钱包系统、激励券营销系统、LTV计算跟踪系统等。

    如何招募不同背景的人组成增长团队

    后来我就采用了一种替代性方案，让不同背景的人凑在一起组成一个团队，这样大家就可以借鉴别人之前的专业经验。虽然我可以接受不同背景的人做用户增长，但是有一个底线：没有数据驱动理念、对数据不尊重的人，我是绝对不会招的。在把这些背景各异的候选人组成团队后，我发现不同背景的人在做增长时，会遇到不同的挑战。

    数据分析师背景的人在分析方案设计和数据埋点方面是比较有优势的，但是在推进项目并与相关人员沟通时就不太顺畅，容易谈崩，从而影响项目的落地进度。

    策略背景的人一般逻辑性都比较好，在项目方案的框架设计方面是比较强的，但是在HVA引导逻辑的细节把控上还需要提升。他们存在的另外一个比较大的问题是项目落地经验相对欠缺，从而容易导致两方面的问题：（1）觉得自己在逻辑推演上已经想得很清楚了，在没有实际经验或是深入调研的情况下，很容易对一些事情做草率的判断；（2）在把项目推进落地并拿到测试结果的过程中，很容易陷入一些低谷状态走不出来。也就是说，他们很容易在一开始设计方案的时候信心满满，迫不及待想要推进，但是中间遇到一点困难和挫折，韧性就不那么足了。

    Chapter 08 增长用户从增长自己开始

    用户增长的工作，用一个函数来表达就是Max（ALTV）。作为在用户增长领域工作的人，我们应该找到自己的人生函数，这会让我们在工作中充满正能量。这种正能量能帮助我们克服各种负反馈，在工作中更好地形成正循环。对我自己而言，我的人生函数就是Max（LTH）。人要有目标，要付出艰苦卓绝的努力来实现目标，但在赶路实现目标的同时，也一定不要忽略路边的风景。