好战略，坏战略 20210219 笔记

好的战略 连续性、协调性、指导性、物质性

1. 第一部分·好战略与坏战略的差异

1.1. 第1章

1.1.1. 好战略可遇不可求

1.1.2. 史蒂夫·乔布斯拯救苹果公司★令人惊奇的商业法则★“沙漠风暴”中施瓦茨科普夫将军的战略★为什么“A计划”会带来惊喜？

1.1.3. 你需要设计战略，从而放大你的优势，同时让你的劣势变得不那么重要。

1.1.4. 战略工作的本质并不是“设定目标”，而是“解决问题”，需要通过一系列的调查分析，发现问题的薄弱环节，发挥自身优势，并且用连贯性的行动去解决，而非简单地设定目标和鼓励行动。

1.1.5. 柳传志先生很早就提出了“建班子、定战略、带队伍”的管理三要素，清晰地指出了战略的重要性。实际上，在班子既定的情况下，定战略是组织的头等大事。

1.1.6. 一个战略的核心包括三个要素：调查分析、指导方针以及连贯性活动。

1.1.7. 好战略旨在实现某一重要目标，具有连贯性、协调性、指导性和物质性的特征。

1.1.8. 乔布斯这一战略的真正威力在于，通过采取聚焦化和协调性的措施，直接解决最根本的问题。

1.2. 第2章

1.2.1. 好战略之转换视角创造优势

1.2.2. 关乎一个小石子的较量★发现沃尔玛的成功秘诀★迫使苏联付出高昂代价的低成本战略

1.2.3. 战略就是利用己方的相对优势攻击对手的软肋

1.3. 第3章

1.3.1. 坏战略防不胜防

1.3.2. 美国国家安全策略仅仅是口号吗？★怎么识别故作高深的伪装战略？★为什么不能直面挑战即是坏战略？★查德· 洛根的20/20计划错把目标当战略

1.3.3. 坏战略提出了大量的目标，而没有谈到多少实际的政策或行动，认为你只要有目标就足够了。坏战略提出一些相互冲突，有时甚至完全不具有可行性的战略目标。坏战略往往使用浮夸空洞的字眼和句子来掩盖这些缺陷。

1.4. 第4章

1.4.1. 为什么坏战略普遍存在？

1.4.2. 战略有关选择，但是DEC公司的经理人却无从选择★魅力领导—变革型领导—模块战略之路★空洞的愿景无法转化为好战略

1.4.3. 战略就是要有所为，有所不为，既要利用有限的资源与精力实现一些目标，也要放弃一些目标。

1.5. 第5章

1.5.1. 好战略的核心

1.5.2. 任何好战略的背后都有争论和行动的结合★星巴克、IBM案例分析★福特的一致性战略措施★罗斯福在“二战”中使用的集中决策战略

2. 第二部分·战略的力量之源

2.1. 第6章

2.1.1. 发挥杠杆作用

2.1.2. 丰田的预期和伊拉克暴乱★皮埃尔· 瓦克怎样预测油荒和油价？★7-11的关注点以及勃兰登堡门★哈罗德· 威廉用集中资源的方法拓展了艺术世界的领域

2.1.3. 一般来讲，战略的杠杆作用来自以下几个方面的协同作用：战略预测、对形势中最关键的因素有深刻见解，并能找准支点、集中力量解决关键问题。

2.2. 第7章

2.2.1. 制定近似目标

2.2.2. 为什么肯尼迪总统在任时的登月计划是一个近似战略目标？★一家地方商学院制定的近似目标★直升机驾驶员集中精力并协调驾驶★为什么不同组织间的近似目标不同？

2.2.3. 所有领导者都有一个重要职责，就是弱化问题的复杂性和模糊性，并在简化之后提供给自己的组织，而这个经过简化的问题是可以解决的。很多领导者都在这个职责上做得很不好，总是宣布一些宏伟的目标，而对于将要克服哪些障碍却没有做出充分的规划。

2.3. 第8章

2.3.1. 强化链条–环节系统

2.3.2. “挑战者”号的O形橡胶圈以及链条系统★通用公司以及发展中国家的困境★马尔科·蒂内利解释怎样破除链条困境★宜家向你展示走出困境的另一种风景

2.3.3. 当一个系统的性能受到最薄弱的亚单元，或者说最薄弱的环节制约时，这就体现出了“链条–环节”逻辑[插图]。当存在薄弱环节时，无法通过强化其他环节来强化整个链条。

2.3.4. 但似乎每一个环节都得改变，要从哪里开始 >> 从逻辑上讲，要在环环相扣的情况下解决问题，第一个问题就是先确定瓶颈是什么。

2.3.5. 第二个也是最大的问题就是，必须充分认识到加大变革力度并不一定会带来收益，而且有可能让问题恶化。这也是为什么系统可能会陷入困局的原因所在。 >

2.3.6. 宜家家居的经验告诉我们，在打造持久的战略优势时，天才的领导者总是试图采取一系列相互衔接、环环相扣的行动。这一点增强了战略的效率，提高了竞争对手的模仿门槛。尤其有趣的一点是，竞争优势和陷入困局都是“链条–环节”逻辑的体现。

2.4. 第9章

2.4.1. 运用设计的思维

2.4.2. 公元前216年，汉尼拔巧设妙计大败罗马军队★宝马的设计型号策略★制订“旅行者”号航天计划★紧张预算和资源利用之间的讨价还价★施乐公司的失败教训★让可变成本高于对手——帕卡重型卡车

2.5. 第10章

2.5.1. 寻找焦点战略

2.5.2. 皇冠包装公司的高成本、高收益策略★从政策到策略的回归★特殊形式的政策和“焦点”

2.5.3. 战略的核心是聚焦，大多数综合性组织的资源都没有被集中化利用。

2.6. 第11章

2.6.1. 保证有效的增长

2.6.2. 全面追求规模险些让皇冠公司破产★意大利电信并购案的毒舌建议者★良性的发展意味着什么

2.6.3. 健康的增长不需要处心积虑的策划，它是企业市场需求增加的结果，是企业能力拓展、深化的结果，是企业产品和技能出类拔萃的结果，是企业成功革新、智慧、高效和创新的结果。这种增长不只是一种产业现象。一般情况下，健康的增长表现为市场份额的增加，而这种份额增加与利润率是同步出现的。

2.7. 第12章

2.7.1. 发挥竞争优势

2.7.2. 阿富汗比美国更具优势★雷斯尼克夫妇的接力经营★是什么让易趣的优势“有趣”起来？★造银机器之谜★为什么有了一个竞争优势还是不能富有起来呢？★砌砖教会我们深化优势★扩大迪士尼品牌的影响★纯石榴汁掀起红色浪潮★美国油田开采的阻隔机制

2.7.3. 因为优势的根源在于差异化，也就是双方的不对称性。在真实的对抗中，不对称的情况不计其数。领导者的职责就是确定哪些不对称性是至关重要的，也就是哪些不对称性可以转化为重要的优势。

2.8. 第13章

2.8.1. 秉持动态的视角

2.8.2. 在改革的浪潮下抓住制高点★让· 伯纳德· 列维，推行结构性转变的领路人★微处理器改变一切★为什么软件是思科系统公司的王牌及公司崛起之路★思科公司是如何把握住三个连续改革浪潮的★战略转变过程中的路标★《纽约时报》未来的坎坷路

2.8.3. 要想找到一个新的无人防守的高地，一个方法就是你自己通过创新把它创造出来。重大的技术创新（比如戈尔–泰斯公司）或者商业模式的创新（比如联邦快递的次日达系统）能创造出新的高地，当竞争对手出现在你的壁垒之前时，这个高地也许能维持很多年。

2.9. 第14章

2.9.1. 利用惯性

2.9.2. 过时的常规抑制着美国大陆航空公司的发展★美国电话电报公司的惯性现象及革新过程★费城储蓄基金会与数字用户线路业务中的代理惯性★利用拱状图说明登顿公司的现状★美国通用汽车公司内部的协调性

2.9.3. 一般而言，企业之所以存在惯性，无外乎以下三个原因：工作日程惯性、文化惯性和代理惯性。

2.9.4. 大凡具有一定规模和历史的企业，都会在长期发展历程中积累大量的知识和经验，这些都会纳入其工作日程。所谓工作日程，就是人们做事的方式。这些工作日程不仅将人们的行为局限于自己熟悉的方面，还过滤并塑造管理人员看待问题的视角。

2.9.5. 打破企业文化惯性的第一步是精简，这有助于消除复杂的工作日程、工作程序以及部门间隐性的交易等掩饰浪费与低效的因素。消除多余的管理，终止不必要的业务，可以把它们卖掉、关掉或者外包出去。

2.10. 第15章

2.10.1. 综合运用多种有利因素

2.10.2. 在改革的浪潮下，英伟达公司采用设计型策略从一文不名到成为业内领袖★《雷神之锤》这款游戏是如何阻碍三维图形的预期进程的★英伟达公司开发的第一款产品以失败告终，公司制定了新的策略★推出新产品的周期长短不一，结果也不同★为什么一个像戴尔公司这样实力强大的买家，有时却对别的公司有益★英特尔公司在三维图形领域失败两次，硅谷图形公司破产

3. 第三部分·像战略家一样思考

3.1. 第16章

3.1.1. 战略的科学含义

3.1.2. 休斯电子公司工程师开始思考战略问题★如果一切已知，推理方法足够★对伽利略进行异端审判带来了启蒙运动★意大利咖啡馆的昂贵浓咖啡★为什么美国人爱喝淡咖啡★星巴克的垂直一体化经营

3.1.3. 在制定战略时，兼顾一下他人的视角，看看竞争对手或客户是怎么想的，通常也是很重要的。

3.1.4. 用科学术语来讲，一个新的战略就是一个假设，实施新战略就是一种试验。随着试验结果的逐步显现，优秀的领导者就能够了解什么可行、什么不可行，并据此对战略做出相应的调整。

3.2. 第17章

3.2.1. 塑造战略思维和判断能力

3.2.2. 15年之后解开了当时的评论之谜★弗雷德里克·泰勒让安德鲁·卡内基列目标清单★具备战略眼光在很大程度上意味着要做到比草率的自己更有远见★TiVo与快速判定★重新审视自己的思考方式★使用思维判断工具：战略核心要素、分析问题、创造性毁灭、求助专家组

3.2.3. 有“战略眼光”就是比别人更加“不短视”。你必须有最新的思想，并做好被别人模仿的心理准备。更加“不短视”并不意味着你可以预见未来，但必须脚踏实地，而不是工作在未来虚幻的轮廓里。无论是对产业结构及趋势和对竞争对手行动的洞察，还是对自己能力和资源的了解，抑或让自己的思考方式变得更加全面并摒除偏见，有“战略眼光”都意味着要比一个轻率的自己更加“不短视”。

3.2.4. 要培养正确的战略思维，你必须掌握三项技能或者说养成三个习惯。第一，你必须拥有多种有效的工具，以克服目光短浅的弊病，促使自己将精力集中到真正需要关注的事情上面。第二，你必须培养自我怀疑的能力，也就是说，要勇于、善于对自己做出的判断提出质疑。如果你的推理、判断经不起推敲，那么在真正的竞争面前，你的战略也无法经受住考验。第三，你必须养成记录自己判断的习惯，这样就可以提高自己的判断力。

3.2.5. 战略的核心要素核心要素列表提醒我们，一个好战略至少要有三个必备要素：分析形势、选择整体性的指导方针以及设计连贯性的行动方案。

3.3. 第18章

3.3.1. 保持冷静的头脑

3.3.2. 一个人能做到独立而不怪异、怀疑而不暴躁吗？★可以想象的最糟糕的企业结构★2008年的经济危机为什么几乎可以确定会发生？★内在视角和从众心理蒙蔽了人们，使之看不到即将到来的金融风暴

3.3.3. 从众心理迫使我们认为一切事情都很好或不好，因为别人都那样说。

3.3.4. 内在视角迫使我们忽视其他时期和其他地方的教训，认为我们的公司、我们的国家、我们的新企业以及我们的时代是不同的。抵制住这两种倾向是很必要的。要做到这一点，你可以关注与众人附和的论调相反的现实数据，并吸取其他人和其他地方的历史教训。