数字生活服务是比电商大十个量级的市场。
从金融支付平台转型到数字生活开放平台，想打造服务业的“新基建”，蚂蚁金服CEO胡晓明（花名孙权）说这次产品升级是支付宝15年来最大的一次挑战。
数字生活开放平台，主要指的是金融支付平台，政务民生平台和本地生活服务平台。金融支付是支付宝最初的根基，政务民生是支付宝过往走出工具属性的突破方向，本地生活服务有可能在未来帮助支付宝做出最大的平台价值。
在这次疫情期间，整个中国的社会经济体系学会了在线上开展工作、协同工作，各地政府也通过支付宝推出了健康码等城市管理领域的积极尝试。不过企业和市场最关心的应该还是支付宝全面切入数字生活服务平台这件事，因为这次疫情影响了几乎所有的线下业态，尤其是餐饮行业损失惨重。
整个本地生活服务行业的APP日活在春节前后遭遇腰斩，至今还没恢复过来。外卖行业也面临骤停，虽然流量整体的需求比较旺盛，但是商家开门少，骑手回不了城，供给有限，平台的日子也不好过，行业进入了冰冻期。
因为供给和运力问题，美团和饿了么单量不到平时的5%到10%，整个行业处在归零重启的状态。但又恰恰因为市场休克，市场归零，饿了么与美团在外卖市场上的日单量差距被拉平了。
在疫情的大背景下，一些之前签约独家的餐饮商家因为单一平台单量不足而放弃独家，一批过去不愿做外卖的高端餐厅现在也不得不做。市场出现了新一批的优质供给，原有签独家的商家开始动摇，两家外卖平台又要开始新一轮的博弈。
疫情打开了商户供给，另一个市场变量是出现了新的大规模用户流量——手握9亿多国内用户的支付宝要向数字生活平台升级了。
用户侧的行为习惯在疫情中得到进一步的教育，商家侧深刻认识到线上线下一体化经营的重要性，会有更多门店加入数字化改造开展全渠道经营。胡晓明说，这次疫情加速了支付宝向数字生活平台升级。
这是历史赋予我们最好的机会，也是历史赋予中国数字经济的机会，因为效率会提升，中国整体社会效率会因为疫情提高3%-5%，我们要抓住这次巨大机会，也为全球数字经济的变革贡献经验。 胡晓明
一、支付宝变脸
回到支付宝产品本身，追根溯源这个产品是一个支付工具，天生带着工具属性，尽管已经成为”全球最大非社交APP”，产品的打开频次和时长还是存在局限。
2010年，马云痛斥支付宝体验烂之后，让完全没有做过业务的CPO彭蕾做了支付宝CEO。在PC转移动刚开始的时候，彭蕾当时定的指标是让用户一年用三次支付宝，那会儿调集了上百人的团队一年all in做水电煤缴费，这也可视为支付宝今天能够推动数字生活（政务民生领域）的原因之一：
早在2008年，支付宝就在行业里率先实现了水电煤在线缴费服务；现在，支付宝里共有社保、公积金等7大类政务服务、生活缴费、医疗等6大类民生服务，总计1082种不同类别的服务，已累计服务6亿用户。>
到2015年，微信支付偷袭珍珠港，支付突然变成一个宏观战局。支付宝开放和叠加新能力的大方向是必然的，但搞社区社交打法太奔放，结果闹出了圈子事件。2016年10月，CFO背景的井贤栋出任蚂蚁CEO，16年那次改版也确定了支付宝产品首页多年的”四大金刚”和”九宫格”格局。
后面支付宝真正扳回支付战局，靠的是2017年前后的线下之战，把份额从37打到近五五持平。2017年的支付宝营销费用增长10倍多，花了几百亿的营销预算去线下市场做支付码等产品的补贴。
这是历史上支付宝第一次打开下沉市场。本来支付宝脱胎于淘宝，用户群是淘系电商的子集，而2017年线下之战带来了巨大的增量人群，也为支付宝接入了大量线下业态被称为”码商”的小微商户。后来才有了支付宝流量反哺淘宝的故事。
线下支付这场仗为支付宝后面做开放平台提供了很好的基础。口碑业务是2015年合并淘点点等业务来的，当时商户要接入支付宝就必须以接入口碑的方式进行，这后来被蚂蚁金服管理层认为是”弄混了支付和营销”的先后关系。
但集团当时为口碑做的开放平台，后面开放给了支付宝，沉淀了两年后成为今天的支付宝小程序。
而得益于线下之战接入商户的经验和积累的能力，支付宝小程序也比较快速地普及：
目前，超过170万第三方商家通过小程序进入阿里生态，涉及生活的方方面面，如本地生活、大出行、零售快消等，为用户提供品类丰富的服务。仅支付宝小程序的月活用户就超过6亿。
在整个中国社会经济体系线上化数字化的大趋势下，支付宝原先主做的金融服务和城市服务是数字生活的一部分，改版后的支付宝应用中心保留了一个固定位”市民中心”，更高频次跟社会接触更广泛的数字生活还是吃喝玩乐住，新版支付宝的第一屏都是以外卖为代表的本地生活服务。
在3月10日举行的支付宝合作伙伴大会上，胡晓明宣布，打造支付宝数字生活开放平台，聚焦服务业数字化，并立下目标——未来三年，携手5万服务商帮4000万服务业商家完成数字化升级。
伴随着新的平台定位，支付宝App将进行改版升级，强化生活服务心智，首页新增外卖到家、果蔬商超医药等便民生活板块，并基于智能算法为用户推荐喜欢的服务，让每个用户拥有更贴心更专属的支付宝。同时，从”人找服务”走向”服务找人”，提升商家服务的分发效率。
支付宝这次改版，在灰测阶段尝试了几种产品形态，包括下拉刷新信息流、分类卡片等，目前在杭州推出的新版采用的是智能推荐的生活服务专区，提供卡片式入口和基于个性化的推荐。
这样的迭代过程，类似淘宝之前做的事情。15年蒋凡做手淘，除了增长的层面做得好，更重要的是流量分配逻辑从之前的小二管运营变成推荐的流量分配逻辑，这才变成所谓智能商业里的数据智能，到2018年双十一，淘宝推荐流量已经超过了搜索流量。
推荐的威力在移动时代被证明了好几次，淘宝证明了，头条抖音成功了，支付宝作为支付工具获得足够用户之后，改成推荐和搜索强化的逻辑，是更符合移动时代的商业模型。
二、小程序和中心化流量
改版后的支付宝把首页平台流量对外全面开放，中心化入口有搜索、应用中心、消息提醒，还有新增的生活服务专区，专门推荐本地生活、政务民生等服务内容。
在支付宝这次发布会上，专注B端菜源供应的美菜网，在疫情中依托支付宝快速开辟了家庭和个体消费者市场。美菜创始人兼CEO刘传军表示，”把平台开放出来，打造数字生活服务市场，对我们这些服务提供者来说是一大利好。”
据他介绍，美菜商城在疫情期间开通支付宝小程序，通过中心化流量入口曝光，一周吸引了超过80万新用户，订单覆盖全国80个城市，日均活跃用户超10万。
支付宝要做全球最大数字生活开放平台，抓手是以小程序作为生态触点，同时提供中心化的流量运营资源。
支付宝在一年半前开始打造小程序，半年前把支付宝小程序与阿里巴巴小程序整体打通，未来在阿里经济体内商家可以做到一套研发多端响应，这是支付宝在能力体系上做的准备。
在支付宝产品改版前，小程序入口数起来非常多，但是整个流量侧运营侧都是碎片化的，散布在这个板块化产品的各个区块中。
按阿里的总结，这属于开放2.0阶段——“小程序成为商家在支付宝生态的经营阵地，也成为连接阿里巴巴生态的重要入口”，是让大家有阵地。
改版后则是进入开放3.0，从”有阵地”到”有经营”：
过去一年支付宝推小程序主要是BD商户端，在C端的用户心智还未完全形成。今天通过首页开放策略，商户能获得的流量将几何倍数增长。
中心化流量运营是以前淘宝擅长的，支付宝首页开放带来了更大的流量。支付宝的DAU与小程序的数量，相较微信差距都还很大，但如果以官方可以直接干预分配的流量来算，支付宝的中心化流量其实是更大的。中心化流量可以定向对商户做扶持，是更方便运营的。
相较美团，支付宝DAU更大。相较微信，支付宝中心化流量更高。
胡晓明为支付宝选择了一个局部优势最大的战场。
但是光有中心化的流量还不够——平台把用户流量做起来是第一步，第二步是让商户能在平台上运营自己的用户，把复购粘性的能力还给商户。
所以胡晓明说支付宝做数字生活平台的核心优势是”形成了中心化流量供给+去中心化商家自运营”，首页生活服务专区和探索中的信息流呈现方式提供中心化流量，商家的小程序可以做会员，生活号、金融机构的财富号、银行的银行号可以做内容，都提供了商家自运营的阵地。
胡晓明和团队确定的另外一个目标是希望在支付宝平台上能够长出更多的服务商： 我们希望在支付宝平台上能够成长出来更多的服务商，原来叫ISV信息服务提供商，我们未来希望打造5万家服务商，现在已经有将近上万家，还不够，我们希望有5万家的服务商，跟我们一起去帮助广大的线下商家、线下景点、线下餐饮企业，帮助他们进行数字化转型。
2015年支付宝在支付战场上吃亏，一定程度上就是因为没有处理好和ISV的关系：
到2015年下半年对口碑的定位发生改变，当初的一些承诺突然宣布延期。而ISV的商业逻辑是需要先向商户垫款，由于一开始对补贴的预期很高，甚至还承诺了商户一些额外好处，在没有足够资金缓冲时间的情况下，大量受波及的ISV对此不满。”这导致一波ISV倒戈去了微信支付，令微信铺线下的速度加快。”上述ISV人士说。 2017年12月25日《财经》杂志：《巨头线下支付战》
市场上也分析过口碑当初的困境：
口碑生在了蚂蚁体系，一定程度上就决定了他今天的困境； 第一年天然的要服务于蚂蚁的KPI，也就是本地生活支付场景的铺设「支付即会员」，甚至跟蚂蚁内部铺支付场景的团队也有部分的工作重叠，最终却发现支付太浅，对商家的价值有限。 戴某 DEMO 《新美大和阿里本地生活的竞争趋势是如何的？》
胡晓明对整个阿里做本地生活的历史做了复盘后，指出今天蚂蚁金服战略升级和以往的不同：
为了做这次支付宝战略升级，我把阿里巴巴在本地生活领域的所有历史从头到尾进行了复盘，从最早口碑到后面的淘点点，再到跟美团合作，再到投资饿了么，以及口碑进入支付宝。其实我们决心一直没改变，但是口碑跟支付宝前期合作体系中存在问题。这个战略性问题是，原来做口碑是为了支付、为了金融属性。
但是今天不同，今天我们对蚂蚁金服进行整体的战略升级，这是自我创新和变革内在需求，我们打通了阿里巴巴商业操作系统跟金融需求和属性，帮助商家进行数字化的升级，支付仅仅是结果，我们在过程中核心去赋能商家，帮助商家提升数字化经营，而不单纯只是流量的供给。
三、经济体协同，而不是指挥打仗
闭门沟通会上，乱翻书问胡晓明，支付宝为这次改版做了哪些准备？如何调兵遣将？
胡晓明说在技术和产品方面做了很多准备：
比如对支付宝来说，原来搜索能力不是最核心的，这一次做了调整，搜索人才的打通，算法人才跟阿里巴巴整个体系能力的打通，我们希望把阿里巴巴体系的能力跟支付宝数字金融能力整个打通，为此做了非常多人才的调整和人才的流动，都是为了确保这一战略目标。
包括支付宝端的服务体系，数字生活服务一定会涉及服务体系的升级，如何跟平台上这么多商家联动，为用户提供更好的服务，我们做了非常多的尝试和准备。
还有内容服务平台，我们原来擅长数字化金融产品，对图片、视频、内容没有能力，今天要做数字生活，必须对内容安全管控、图片能力进行整体升级，甚至包括短视频做整体升级，这些都是在组织能力和技术能力上做了大量调整。
在蚂蚁和阿里之间，小程序产品技术打通，搜索和算法人才打通，在阿里经济体内部实现策略通和人才通，整个阿里经济体强调协同作战。
阿里本地生活的组织架构近期也有了新一轮调整：
阿里本地生活服务公司宣布了一轮组织架构调整，具体来说会调整为三大事业群和三大事业部。 其中，口碑和饿了么会融合并调整为三个事业群：到家、到店、商家中台和创新；另有三个事业部：物流事业部（即时配送事业部），新零售和生活服务。 调整后，中台将统一收集，产品将统一归至一个大团队。 界面
胡晓明同时还担任了本地生活董事长。被问到今天本地生活和蚂蚁金服的关系，胡晓明解释说他们也还是协同作战，而不是谁指挥谁：
本地生活CEO是昆阳。我更多是处在经济体层面（的协同），我们需要把支付宝的整体升级和本地生活进入支付宝整体连接做的更好，同时要处理好支付宝和生态体系的合作关系。
那为什么是支付宝来协同？
胡晓明说除了天时地利和阿里商业操作系统积累的能力外，支付宝今天拥有这些流量、消费者、金融服务能力，完全可以承载线下店铺数字化升级的能量供给，加上在整个地面网络建设，更为核心的是他作为CEO主导这场变革，而不是原来事业部主导变革。
在本地生活里面，会存在大量的区域性网格化的经营，有城市经理和地推，按照一个个区域做独特供给来做渗透，运营成本和管理难度都很高。
胡晓明在阿里云期间就是销售导向死磕客户的打法，阿里云变成一个”销售-产品-客户”的项目制阵型。同时胡晓明是相对精细网格化的人，他在蚂蚁成立了督导办，会去监督各个业务的数据，他对战略路径里面要布多少节点，想的比较明白。
阿里惯例是要调业务先调人，在蚂蚁金服内部，为了配合这次改版，也发生了系列人事变化。包括跟阿里集团，也在搜索推荐技术的人才上进行了流动。
四、有大流量的PaaS
支付宝切入本地生活领域，不免引发了是否针对美团的猜测。胡晓明说支付宝的战略升级不是跟谁竞争，而是帮助广大线下服务业的升级。
“今天对整个行业来说，真正的竞争对象只有一个：那就是非数字化。”
今天支付宝升级做数字生活开放平台，想打造服务业的新基建，底气就是他选了局部优势最大的地方做战场，就是可支配的中心化流量。而商家接入的抓手就是饿了么、淘票票、飞猪、口碑，这四个平台都是已经有商家的，支付宝只需要不断刺激这些平台里的商家，做AB test就好了。
胡晓明也认为这是支付宝作为数字生活开放平台前期的一个启动方式：
前面一定从简入难，从单点到多点，从多点到一个平面，今天开放给饿了么、口碑、飞猪、淘票票，同样这几个平台上承载了上千万的第三方商家，当然我更希望未来能够开放给行业，我希望未来支付宝能够承载饿了么，也能够承载其他本地生活服务商，甚至能够承担更多新的”饿了么”和”美团”。>
姑且推测——
对支付宝来说，当前最重要的工作就是做到供需双方的快速进入。16-17年支付宝通过线下支付和小程序开放积累下了C端运营能力和线下商户储备，赋能运营的经营和运营工具比前两年有非常大的进步。开放也是越做越清楚，走平台思维，抓关键环节，剩下的全交给商家。
对于九龙治水的商家分类治理难题，先让饿了么飞猪们继续顶上，暂时不做统一的行业规则/样式/交易逻辑，支付宝只在最后流量分配收口侧会做管理，发现问题解决问题。
所以换个视角看，支付宝现在做的事可以理解为线下交易先做一层PaaS+流量分发机制，中间的SaaS交给了饿了么、口碑、飞猪、淘票票，然后还有另外一种SaaS是小程序。
底层的PaaS涵盖的就是支付、保险、小微贷款、运营这些基础能力的开放，一些运营的基础能力也是透传到最上层的C端的，包括信息流的流量分配，生活号小程序的一些运营规则等。 SaaS层的话，对商户管理规范和内容服务规范会更严谨，从原来的应用透出变成了应用背后的内容和服务透出。
商家管理其实都是SaaS层的问题。历史上是没有PAAS直接有大流量的，而如果一个PaaS平台掌管了巨大的流量分发能力和标准，是可以让里面的所有SaaS听从调度指挥。
所以在谈到跟饿了么友商的竞合关系时，胡晓明会希望未来支付宝能承担更多“饿了么”，也能承载更多”美团”：
饿了么和饿了么的友商，在支付宝平台会一视同仁按照推荐算法相关权重去推荐，只要触达到这个商家，我认为消费者一定会有机会去选择。
其实今天很多服务，”平台”是躲在商家背后的，比如杭州一家店，一家面馆，对消费者来讲，是从饿了么还是其他平台获得，往往是无感的，他只要面足够美味，服务足够快、服务有足够保障，这是消费者的选择。
我们大概可以这样判断：按照PaaS和SaaS的逻辑，本地生活服务商是一个SaaS集，支付宝希望做的是一个大成的商业基础，就像天猫会欢迎苏宁、当当、亚马逊中国来开店一样。
这种战略定位的不同，会导致商业收益的来源不同，核心是抽佣还是供应链金融，这可能是支付宝和其他服务商的最大差异。
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