我们的身边不乏令人拍案叫绝的设计作品，而优秀的作品也离不开优秀的设计师团队。
从流水别墅到 iPad, 精妙的设计作品不仅能带给人眼前一亮的震撼，也能跨越时间和空间，成为人类社会的宝贵财富。
不过在自我管理的过程中，很多设计师和设计团队也会面临“成长的烦恼”。比如，不少设计团队和设计师都在吐槽自己的“乙方地位”，感觉自己的创意经常受到多方压制，有沦为”画图机器”的危险。
从组织的层面看，管理设计师也面临“过犹不及”的问题。设计师是典型的知识型员工，他们的贡献往往来自看不见摸不着的知识与技巧，而许多诞生于工业时代的管理体系偏偏非常追求“标准化” 和“确定性”。
那么，设计团队面临的这些问题，可以通过更有效的管理解决吗？
设计团队为什么需要 OKR
任何管理方法和模式都要回归到业务上，而一套适合设计师团队的管理方法，归根结底是在解决两个问题：怎样让设计团队的工作有目标感，心里更踏实。以及，怎么让设计师的价值最大化。
作为典型的知识型员工，设计师创造价值的过程往往没有一套标准的“程式”，这样与其用各种方法管控大家的操作方法，就不如直接明确目标，让各位根据实际情况发挥才干完成目标。
而实现设计师的价值最大化，则少不了让设计师在透明开放的交流中获取灵感，在充分沟通和复盘的过程中达到展示创意与满足用户需求间的平衡。
明确关键目标、讲求高度透明、鼓励高效沟通。这都和 OKR 的理念不谋而合。
OKR 即目标和关键结果法，这是一套先进的目标管理体系。O 是目标， 体现着每位成员对组织大目标的承接，KR 是关键结果，回答“我如何知道自己已经达成目标”的问题。在实践过程中，因为需要保持承接关系并时刻跟进目标，OKR 鼓励团队公开透明、做常态化的对齐和沟通。
硅谷科技公司的员工是 OKR 的第一批忠实用户，而同为创意导向的脑力劳动者，OKR 也可以成为设计师们敏捷工作的利器。
设计团队怎么用好 OKR
那么，设计团队怎样才能用好 OKR 呢？
“用好”有两层含义，第一，OKR 能顺利落地，不会和组织本身的文化和制度出现“排异反应”；第二，设计师团队能够把制定、对齐、跟进复盘这几个关键动作融入自己的工作。
想做到“不排异”，就需要组织先做些基础建设。而我个人认为，针对设计团队，“基建”可以从环境和思维两方面打基础。
落地有前提
设计团队用好 OKR， 首先要做环境上的铺垫。设计团队最宝贵的资产就是设计师的认知与技巧，而只有当认知和技巧能在组织能顺利流通时，组织才能持续进步，这就需要管理者先在团队内营造开放轻松、乐于分享的环境。
荷兰的 MVRDV 建筑师事务所一直有办分享会的传统。每个月，事务所内都会举办一场名为“Pecha Kucha” 的分享会，鼓励新老员工直接上台，分享自己的工作知识和经验。分享会和不仅能加强员工间的了解，也能帮助设计师持续收集有价值的信息，形成设计灵感。
设计团队落地 OKR， 还要考虑转变思维。OKR 是个讲究“看本质”的工具，而对于设计师来说，“看本质”意味着团队内的每位设计师可以建立真正的“用户视角”。
用户视角不是照搬甲方的看法，而是通过分析用户和客户的意见，挖掘、探索他们本质的需求。想让一个团队的设计师形成挖掘本质需求的能力，可以从管理动作上想办法。比如 Airbnb 就制定了一个“白雪公主计划”，把房客和房东的需求整理成漫画集，挂在了公司的文化墙上。
而在一些设计机构，管理者们也有意识地淡化了“甲方”和“乙方”这种角色概念，他们认为，如果过分强调角色差异，难免会让一线设计师把精力放到甲方说了什么上，反而失去了主动挖掘用户实际需求的主动性。
在这些机构中，管理者会杜绝设计师讲“某某人要求这么做”，但是鼓励大家问“用户为什么提出这个需求”。
有了环境铺垫和思维转变，“基建”也就基本完成了，而在组织正式使用 OKR 后，设计团队可以分别从制定、对齐、跟进复盘几个方面关注一些要点。
制定有标准
设计团队也需要构建一套评价指标，让自己的 O 和 KR 建立完整的承接。
不同于许多行业，设计师的工作难以直接量化，于是很多设计团队偏向把”按时完成任务” 当作唯一的 O 。
而只关心是否“按时交货”，显然没有顾及设计作品的另一个衡量标准 — 质量。那么质量应该如何体现呢？在很多互联网企业，设计团队会引入“满意度”，以及“净推荐值” （NPS) 的概念。有些团队还会建立吐槽的渠道，专门收集用户或客户的负面反馈。
满意度调研通过外部评价改进自身。而“净推荐值”是一套更细致科学的评判体系，通过对比愿意把设计作品推荐给亲朋好友的“推荐者”，和对作品评价不高的”贬损者”的数量，设计团队可以判断用户对作品的“忠诚度”。
在使用飞书产品时，我发现一个很有意思的现象，很多新功能在第一次使用后，马上会跳出一个小弹窗，请用户给刚刚使用的功能打分，这就是一个收集满意度的过程。
除了建立指标，对于配合产品、研发、运营等业务部门较多的设计团队来说，在制定 OKR 时还要留意，大家的 O 最好和自己的工作有强关联。
比如开发、市场、运营、设计等部门合作上线一个产品网站，大家都希望网站的月活跃用户数（MAU) 足够高，但影响网站浏览情况的因素有很多，比如，产品是否知名，网站内容是否吸引人等等。
这种情况下，设计同学就不适宜把 MAU 这个大目标当成自己的 O， 但可以通过设定其他目标明确自己的贡献，比如设计方案的满意度，或者高优需求的处理情况等等。
最后，给大家推一个设计向 OKR 的例子：
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假设，一个 UI 设计团队本季度在集中设计方案 A， 那么团队 Leader 的 OKR 可以是：
O: 设计专项 A 如期、高质量交付。
KR1: 开展 X 次用户调研，确定用户真实需求，确保设计方案通过组内评审。（交付前提）
KR2: 终版设计方案在 XX 日期前交付。（定义“如期”这个环节）
KR3: 产出设计方案后，客户满意度达到 XX%。（通过满意度调研，定义“高质量”）
对齐有方向
有了制定，设计师的工作也离不开“对齐”，因为对齐最核心的价值，就是让设计师有机会深入了解各方的需求。
在和产品、研发等等团队打配合设计一款产品或一项功能时，OKR 的对齐功能可以帮我们更全面地了解信息。
飞书OKR 的对齐视图功能可以帮助团队迅速拉齐目标
图 | 飞书官方
在对齐 OKR 时，设计团队可以分别进行一次“纵向看”、“横向看”和“内部看”。
纵向看，指的是设计团队要去回看项目管理层的大目标，去还原项目的本来面貌是什么，以及为什么要开始这个项目，这样可以帮助设计师追根溯源地了解最底层的需求，避免在设计过程中因为目标不清晰导致方案没法支持项目。
横向看，指的是设计团队要去查看项目内其他对接团队成员的 OKR, 去了解不同团队在项目中的目标和诉求是什么，这样可以明确各个团队的能力边界，确保设计团队的方案正常推进，不会误判不同团队的能力和权责。
Airbnb 设计副总裁 Alex Schleifer 曾经分享过一个横向对齐的案例：在美国的很多科技公司，工程、产品、设计团队是融合在一起的，具体到设计团队的实践，在一个产品研发项目中，设计师需要参与产品从提出创意到产品落地的全流程，并不只局限于在某个环节交出设计稿。
而内部看则是根据任务的性质，团队成员内部进行沟通和协调，确保任务的每个环节都有人认领，同时大家能够根据自己的优势选择擅长的任务。
复盘有体系
除了制定和跟进 OKR， 复盘环节对于设计师来说也很重要，对设计师来说，跟进和复盘可以回顾当前工作的走向，并且总结一些设计方法论。从管理层面讲，设计团队的管理者可以通过大家的复盘了解每个人的实际产出与困难。
在飞书OKR 中，大家可以通过复盘打分的功能评价自己的产出图 | 飞书官方
关于跟进和复盘，在这里向大家一个体系：ARR 复盘法。
ARR 起源于美国军队，是专门针对班组一级的任务后检视方法，美军对 ARR 的定义为：对一事件的专业性讨论，着重于表现标准，使参加者自行发现发生了什么、为何发生、及如何维持优点，并改进缺点。
标准的 ARR 复盘会有一套流程，分别是：
1. 目标是什么？
2. 实际发生了什么（进程与产出如何）
3. 做得好 / 做得不好的原因是什么，我学习到了什么？
4. 下次如何改进？
5. 记录供下次适用的评价或建议。
那么对应上文“设计专项 A 如期、高质量交付”这组 OKR， 复盘可以这样开展：
明确如期、高质量交付设计专项 A 的目标。
讲讲实际发生了什么：调研、设计稿进展如何，是否如期进行了评审。
分析工作中的得失，也可以请组织内的同学互相点评。
总结如何进行改进，并且记录关键信息和经验教训。
尾声
在创意行业中，很少会出现绝对的“正确”，这个特点在设计管理领域同样适用。对于设计团队来说，与其应用各种“微操式管理”，确保各位设计师没有偷懒，不如给设计师一个更透明的渠道，激发他们的创意，活跃他们的思想，支持他们自己找到问题的答案。
对于设计师来说，透明、创意和目标管理这三个要素是互相促进的，因为足够透明，所以目标可以制定的更清晰、更贴近需求方最本质、最核心的需求。而当目标足够明确后，设计师的创意才能真正展现出来，并且得到不同方向的认可。
能用上让设计师各显神通的管理方法，受益最大的一定是团队和组织。
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