大家日常在工作中肯定都听说过HRBP（人力资源业务合作伙伴），那究竟什么是UBP？ 借鉴HRBP的解释，基于用户研究的角度重新定义了UBP的概念，UBP（User research Business Partner），即是指用研被派驻到具体的业务线中，主要协助业务线在建设过程中用户痛点需求挖掘、概念方案验证落地、横向体验监测等方面的工作。 在实际工作中，我们用研除了日常的C端调研需求外，也会需要base在某条业务线或产品线上帮助业务解决B端或P端需求。那么作为用研，我们是如何系统地去为业务、为产品带来更多的体系化价值？接下来为大家揭晓~
1|什么是系统思维？
提到系统，大家首先是不是会想到机器、电脑、精密设备这类沉闷又无聊的东西，是不是感觉不从事相关的工作就接触不到系统。其实不然，系统在工作中、生活中甚至我们身体里都随处可见。
那么，什么是系统？
理论上，系统是一个由一组相互连接的要素或变量构成，能够实现某个目标的整体。从含义来看，系统是一个整体，系统中单个要素或变量是为整体服务的，没有连接关系的零散要素或变量是组不成系统的，任何一个系统三大核心部分包括目标、变量、连接。系统既有外在整体性，也会有一套内在的结构机制来确保其整体性。
- 目标：系统想要实现的目标，想要解决的问题；
- 变量：系统的构成部分，也可看做是实现目标的驱动力，既可以是具象的也可以是抽象的；
- 连接：变量之间或变量与目标之间的关联关系。
可能上述含义概念会读起来会比较拗口，可以举个例子大概感知一下。
比如一支足球队是一个系统，那么它的变量就包括球员、教练、场地和足球等，它们之间是通过游戏规则、教练指导、球员技能、球员之间的交流以及物理法则等产生连接，而球队的目标是赢球、娱乐、锻炼或赚钱等。
在系统中，单个“变量”最容易被注意到，但“连接”和“目标”也最容易被忽视，因此大家在讨论足球比赛时最容易关注单个球员，而忽略教练指导或球员之间的交流。尽管系统中的一些变量很重要，但是过度关注单个变量会容易让人过于局限，迷失目标方向，正如大家经常所说的“见树不见林”、“只看现象，不见本质”、“头疼医头，脚疼医脚”。
所以在现实工作和生活中，为了避免出现上述现象，我们应该站在整体的角度、动态的角度去思考问题，由浅入深去看本质，这就是系统思维。
实际上，系统思维与我们工作中常用的5W1H、六顶思考帽一样，都属于一种思维方式，也是辅助我们清晰且有逻辑去思考的思维工具，只是不同类型的思考方式不尽相同，举个例子：
当有人向你提出一个问题，比如说：“你怎么看待某某课程？”你要如何回答呢？
2|怎么系统地、由浅入深看本质？
日常我们在用户访谈过程中，稍不注意也会容易变成用户“传声筒”，觉得用户说什么就是什么，用户反馈的问题需求都是真需求，这时候就特别容易跳入“表象陷阱”。
就类似冰山理论，我们看到的事件表象（用户描述）其实仅仅只是冰山一角，不一定是真正的问题，因此需要通过其背后的行为来洞察更深层的问题，甚至是通过相关的结构工具来解析问题的本质及根因。比如系统思维常用的工具——因果回路图（又称系统循环图），以因果关系链路的形式来描述影响系统行为的结构。
那么，如何画因果回路图呢？以下有五个心得可以参考（见下图）：
- 从哪里入手：你最关心的问题是什么？系统想要达成的目标是什么？
- 如何定义变量：系统的驱动力是什么？在与我们希望解决问题的相关因素中，哪一个是最关键的？
- 如何识别关键变量：通过深度访谈/小范围团队讨论，就最重要的因素拉齐认知，达成共识。
- 何时定义连接关系：随着思考脉络，确定链接类型（增强/调节/延迟）。
- 如何定义系统的边界：通过共创会研讨，同时时刻提醒自己要研究的是什么。
举个例子，《奶茶店的故事》——“某大学旁边有家叫小Q的奶茶店，非常火爆。小张也想开一家奶茶店，他分析了小Q的人流量，发现一个月内的进店人数越来越多，小张以此得出结论——该校大学生爱喝奶茶。于是他也开了一家，结果生意惨淡，但小Q却依然火爆。”为什么呢？
从小张的开店结果来看，可以判断出小张已经跳入了“表象陷阱”中无法自拔，从“进店人数变多”直接推断出“爱喝奶茶”，推论过于简单粗暴，且小张的关注度更多是放在“多”这个存量结果，却忽视了“变”这一动态因素，“目标关注”设定错误，影响目标的“变量”也过于局限，因而最终导致投资失败。
想要弄清问题背后的原因，需要更深层次、更系统的思考，这次我们借助因果回路图来分析（见下图）。
从系统理论层面来看，首先要确定目标，其次是确定变量范围，回到奶茶店的故事，小Q奶茶店进店人数变多，除了“爱喝奶茶”这一因素外，说明背后至少有一个增强回路。不出所料，原来小Q是家网红店，很多学生去店里“打卡”，消费后还会把店铺信息发到网上，存在“分享转发”这一行为，于是网上知道这店的人越来越多，也就具有了“知名口碑”，慕名到店里“打卡”的人也越来越多，网络知名度和消费人数组成了一个增强回路，因而生意才如此火爆。
3|在实际中如何做系统化调研？
这次以某条营销工具产品线为例，向大家分享用研是如何基于整合全局业务流的系统思维，来适当地分解各流程环节的内容，梳理各模块触点之间的内在联系，搭建完善的“调研-监测”体系框架，保障工作持续高效运行，创造价值的。
在讲实践应用案例前，和大家铺垫一个“聊天群”故事背景——《营销/采销的一天》（故事纯属虚构，见下图）。
基于“营销活动运营流程提效”这个背景，我们提出了一个目标愿景：建设一个一站式营销平台，覆盖全场景/全流程/全角色，是保证各个角色如营销运营、采销、商家都能在一个平台上完成所有营销活动组织和参与的过程。
目标已经确定，接下来就是盘变量了，怎么盘？
首先需要理清业务，打好地基，助于共情。带着以下问题去思考：
- 目标：研究什么？如关键事件/关键成果是什么，要解决什么问题等。
- 变量：组织部分/关联元素有哪些？如对象、产品（系统工具）、场景、任务等。
- 连接：变量/元素间的交互关系是什么？如组织架构、信息流传递等。
比如围绕“营销活动”这件事，从涉及到的所有角色对象、系统工具、任务场景等方面进行盘点（见下图）。
那么怎么实现“理清业务”呢？从以下三个方面进行：
上述可能描述比较宽泛，现举个例子具象化一些，假设我要做一场618大促活动，需要先关注3个W和1个H的事，一是找对的人（who）——活动发起者/参与者，二是找对的事（what）——做什么/关注什么，通过田野观察/录屏日志等方式来获取信息。
接着，开始确定研究边界，识别关键变量。怎么实现？重点在于理解用户、溯源问题。仍然是“假设我要做一场618大促活动”的例子，从大部分的用户访谈中关注“为什么会出现”和“怎么解决”的问题。
在梳理访谈资料过程中，存在问题信息冗杂的情况，那么怎么归纳分类？先解决哪些，后解决哪些？这时候就需要我们归类问题、梳理共性诉求。
从不同的场景环节、产品能力来划分，甚至是回归终极目标，将同类项问题聚合，并推导共性诉求（见下图）。
最后，如何将调研结论实现落地？关键在于拆解目标，达成共识，策略介入。从终极目标拆解成若干个目标，并通过相应的策略机制等来保证各方达成共识，目标落地（见下图）。
4|小结
最后的最后，系统思维可以动态、全面的认识世界，但系统是高度复杂并且动态变化的，解决问题是没有万能的方法，我们仍然需要审慎地思考分析，抛弃固有范式。当然，在实际业务调研中，倘若想要尝试系统化调研思考及推动落地，希望本文和以下四个小结点也可以给大家一些参考灵感：
参考文献：
[1]德内拉·梅多斯, 邱昭良. 系统之美:决策者的系统思考[M]. 浙江人民出版社, 2012.
[2]彼得.圣吉, 圣吉, 郭进隆. 第五项修炼[M]. 三联书店上海分店, 1998.
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