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有些人成为领导来把他们所期望的变为现实；另有许多人的期望则是相信自己能帮助其他人。他们可能会采用说服、施压、哄骗甚至是强迫的方式，但无论哪种方式，他们会帮助其他人。但即便这么做真是“为别人好”，他们也不容易被感动。
在接下来我们会学到，影响其他人会有什么障碍，要提升影响力应该做些什么。_

三大障碍

看不到自己

  • 看清自己建立在交流之上
  • 导致沟通出现障碍的五个原因
    1. 认知差异
    2. 时间错误
    3. 地点错误
    4. 人物错误
    5. 自我评价
  • 如何高效沟通
    • 表达你内心的的感受和想法

假设人和任务是二分的，非此即彼的。

  • 关系到生存问题时，必须把人放在第一位，别无选择。
  • 如果不是高度技术化的工作，领导者就可以通过威慑来领导，而不需要太强的能力。
  • 有强大技术背景的人可以把任何问题都转化为技术任务，以此逃避他们不想做的事情。
    • 这样很可能会脱离解决问题的本心。
    • 要避免发生这种事情，领导就必须足够敏锐，能够知道这些人在做什么，并加以阻止。
  • 不关心人的领导没有可以领导的人，除非手下人别无选择。
    • 解决问题的行家通常会有选择，而且是很多选择，所以他们不会围在不关心下手的领导周围，任其误导。
  • 如果你不能提供什么实质内容，却要假装有内容，那么无论你多么关心别人，都不会吸引住他们。
    • 如果是这种把人放在第一位的管理方式，那还不如任务优先的管理方式。
  • 面向任务的领导往往高估了自己的成就。
    • 这一点怼所有领导来说都成立，无论他们是教20个人的班，带4个人的运动队，还是规划100万人的生活。
  • 我们所做的工作，几乎无一真正重要到必须牺牲执行者到未来。
    • 如果你做这件事情必须要让手下人做出这种牺牲，可能这件事根本不该做。
    • 不容否认，硬币有两面性。把人看的比工作重要，可能会影响项目成功的可能性；但是即使在项目被遗忘之后很久，人们还会聚集起来，从事其它的项目，改变其他人的生活。
  • 如果任务很复杂就没有哪位领导能够担保计划不会“百密一疏”。
    • 在复杂环境下，大多数任务优先的领导也必须把人放在首要位置，否则就不可能完成任务。
  • 要成为成功的技术领导，就不能对任何人的人性有丝毫的抑制。
  • 如果你是领导，以平常心对待他人就是你的任务。在此之外，没有其它值得完成的任务。

只有一条正确的道路

  • 要意识到自己的“元规则”
    • 决定关于规则的思维
    • 它决定了我们学习新规则，或是放弃旧规则的意愿。
  • 改变自己的“元规则”
    1. 意识到自己的观点
      • 明确清晰地表述这个观点——元规则
    2. 明确这条规则的生存价值，与自己的无意识心理相协调。
    3. 给自己一个选择
    4. 从确定性到可能性
      • 意识到规则不是绝对化的
    5. 从通用到非通用
      • 意识到元规则并不是完全受用的
    6. 从普通到特殊

帮助其他人要考虑的问题

  1. 希望帮助他人可能是高尚的动机，但这不会降低帮助的难度。
  2. 如果对方不希望接受你的帮助，无论你多么聪明、多么出色，都不能成功地帮助他们。
  3. 有效帮助的开始，只能是双方都同意的对问题的清晰定义。
  4. 一定要多加检查，确认对方是否需要你的帮助。
  5. 即使人们承认他们需要你的帮助，这种承认也是会变的。
  6. 希望帮助其他人的人，通常都希望有所回报，虽然他们可能并没有察觉到这一点。
  7. 大多数人都知道，提供帮助的人也是自私的，却又认为自己是例外。
  8. 无论看起来多奇怪，大多数人其实是希望帮助他人的。

力量从何处来

  • 来自关系
    • 如果干系人与组织的依赖度高，就会越发觉得领导有力量。
    • 即使是专业技能，也是在关系当中才显得有力量。
  • 如何维持力量
    1. 别处心积虑地想要留住它，那没有用。
    2. 用你所期望的东西给你力量。
      • 希望组织能够有每周一次的交流会，你努力的去把这件事情去推进，就产生了力量。
      • 希望能够把当前的项目做到怎样的水平，你努力的去做了、并带动了身边的人，就产生了力量。

以上内容是我阅读杰拉尔德·温伯格 的《成为技术领导者》整理的读书笔记，阅读原书了解更多。