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对新技术领导来说，组织通常是MOI模型中最晚掌握的部分。他们自己就是创新者，也能够身体力行地激励他人，但通常忽视组织，或是不太关心组织。他们很不了解组织对成功解决问题的意义，所以组织出现问题的时候，他们束手无策。

培养组织力

  • 资源不是平均分布的，所以，成为解决问题的领导，就要求具有组织力，这样才能为其他创新者争取到资源。
  • 技术力量正在消退的新领导需要新的力量。因为技术的力量不会一下子消失，所以，如果新领导懂得力量转换，就还有机会来积累其他优势。
  • 领导的职责就是创造这样一个环境，每个人都能在其中发挥出更多的能。只有做到这一点，他们才能把自己的力量训练引导向更高层次的目标

解决问题团队的有效组织形式

以下分析不同组织方式的优劣和注意事项。

投票

  • 优点
    • 如果有明确的时间限制，投票就是个不错的选择
      • 前提是大家理解且能认可投票的方式如果我们要确保避免做出太差的选择投票也是可取的方式，但是我们通常会为此牺牲一些做出更好选择的可能性。
      • 也就是说投票决策能够保证结果等于或高于一般水平
    • 在有些情况下，投票可能是比某些强势领导方法更好的办法，譬如在下面这几条中至少有一条成立的情况下:
      • 从人事方面考虑，任命一个人当领导并不是好办法
      • 我们不能预先知道，谁是最见多识广的人
      • 我们可能不知道，谁会是最得力的领导个
      • 我们疑心、担忧临时的帮派可能会破坏公开讨论
      • 没有人愿意承担个人责任
      • 给每个人参与感非常重要

  • 缺点

    • 如果团队成员的水平彼此相当，那么投票比不上其他任何一种策略。
    • 人员间没有信息流动。
      • 投票结束之后，大家仍然知之甚少如果要让参与者从决策过程中获得教育，投票就不是合适的决策方式。

        强势领导

  • 强势领导方式下，参与者在决策后有没有什么收获，取决于领导的风格。

  • 决策的质量取决于领导的风格与知识。
    • 排斥不同建议的领导也可能做得很好，但前提是他们是团队中最有知识的人；如果他们是知识最贫乏的人，结果就可能很差。
      • 对这样固执的领导，如果把团队和领导的评分总分设置为100的话，团队的分数可以低到5（这时候领导的分数是3），也可以高到95（这时候领导的分数是90）。
    • 不那么固执的领导可能会被团队中其他人的信息所影响。
      • 通常，他们获得的分数与一致意见决策的分数类似，总是要比投票决策的分数高。这样的领导，即使个人得分为0团队得分也可以达到85；如果个人得分是50，团队得分就是95。
      • 但是，也有些时候，领导会听取建议而做出改变。我们曾见过一位领导，他的个人得分是88，但听取了一些知识更匮乏的成员的建议之后，团队的分数降低到57。

一致意见

  • 应当遵循以下原则
    • 记住，不是每一项排名的每个细节都必须获得每个人的完全认可，但是团队的每个成员都必须对每项排名保持原则上的认同。
    • 不要仅仅为“你自己的”意见来争辩。而要使用逻辑和事实支持你的每一个决定不要为了和气改变自己的意见。鼓励其他人给你事实和逻辑，来说服自己改变主意。
    • 鼓励其他人在改变意见之前，先想想事实和逻辑。
    • 拒绝使用单纯为了避免冲突的办法，例如少数服从多数、平均化或是互相捧场的做法。如果是事实，无论看来多么没有意义，都要坚持使用。
    • 告诉自己，不同意见是有价值的，只要它们有事实和逻辑支撑。
    • 不要为保持自己的形象而隐藏信息
    • 必要的话，运用你的直觉，但是务必要清楚你在运用直觉。在争辩中，直觉是有效的。
  • 一旦团队能够这样协作，一致意见决策就能收获非常好的结果。
    • 在试验中，一致意见决策的得分通常能比平均分高上30分。
  • 不过也有时候，一致意见决策会失败，得到很低的分数。
    • 这时候其实不存在真正的一致意见，只有无休止的争辩、妥协和让步，目的只是在规定时间给出结论。
    • 果真如此的话每个人都能够觉察到。
    • 有些团队会很明智地放弃此情形下得到的任何结论，即便这样做等于任务未能完成。在这种不正常的形势下做出的策，不但错误百出，而且无法被所有人接受，也就很容易失效。
  • 一致意见决策的一大优点在于它能共享信息。每个人都能听到其他人想说的话，也能提问题。参与者有了实质的收获，也更了解其他人，这为将来配合做了充分的准备。
  • 一致意见决策的团队在刚刚形成的时候可能速度很慢，不过一旦成员互相了解，决策速度就变得飞快。

混合的组织形式

  • 我们很少看到，某个真正的团队会纯粹使用上述某一种组织决策方式。更普遍的情况是，团队会使用一种或多种其他的决策形式辅助某种形式的某个方面，弥补它的弱点。
  • 要注意的是，这些组织决策方式，无论怎样合，要真正生效，受影响的人必须赞同使用这种组织决策方式。最重要的是，这种赞同必须成为一致意见，尽管它可能从没有公开讨论过。
  • 解决问题的组织应该是创在一个合适的环境让大家
    • 理解问题
    • 管理思维
    • 保证质量
  • 有时候，我们会在团队开始工作后定下新的目标。问题的关键在于，要知道的不是最好的方法，而是在当前情况下最好的方法。
  • 情况改变了，团队也需要跟着改变。没有哪种组织方式永远是最好的，也没有哪种组织方式能够在长时间内保持最好。
  • 最高效有力的领导是这样的人：他们能够帮助团队认识环境的改变，并找到合适的组织决策方式。

有效组织的障碍

  • 四个常见障碍
    1. 抓大目标
      • 有人认为组织者必须是主管。假如你相信这点，又不是主管，你就已经遭遇了自己的第一重障碍。要成为主管，你必须是做决策的人。
    2. 把人当机器摆布
      • 人不能像机器或者混泥土搅拌机那样去执行任务，人的确会执行命令，但是影响他们的还有建议、表扬、暗示、想法、鼓励、推荐，以及对工作进展的反馈，组织其他人工作，必须用不同的方法来做出决策，发出命令。
    3. 亲自动手
      • 领导的职责通常不是解决单个的问题，而是创造一个环境，许多问题都可以在其中解决，现在是这样，以后也是这样。
    4. 奖励低效的组织
      • 为什么我们要奖励那些程序员——他们彻夜工作，消灭己在程序中制造的问题？为什么我们要表彰那些主管——他们做出重大的组织调整，来解决自己糟糕的管理制造的危机？
      • 为什么不表彰那些程序设计优良、不出大错的程序员，为什么不表彰那些让组织远离危机的主管？
  • 全面的组织
    • 根据全面模型，几乎任何人都喜欢有些时候自我安排，有些时候接受安排。下命令/行命令只是实现目的的手段，它本身不是目的。在大多数有效的组织中，每个人都在解决问题，又都在为完成任务做出决策。
    • 在这种模型下，组织不是由担任领导的那个人完成的，所以领导职责的更合适定义就是：
      • 解决问题的领导的全部目标就是：创造一个环境，使其中每个人都能解决问题，做出决策，执行这些决策，他不需要亲解决问题，做出决策，再执行。

学习成为组织者

  • 实践很重要
    • 成为有力的组织者需要实践，而且要反复实践。
    • 可能你害怕影响其他人的生活，所以想要首先学习理论。理论是重要的，但它无法杜绝所有错误组织人的理论可能互相矛盾，如果没有实践经验作为指导，你甚至都无法理解它们。
  • 使用“科学的方法”去观察、试验
    • 科学的方法是种很好的办法，它告诉你不要满足于被动地经历组织：科学意味着观察和试验，也就是说，至少你可以在每周的小组例会观察，每个人坐在哪里，每个人发几次言，谁提问题，如果有人回答，是谁回答的。你能从这些观察中学到什么？我不知道但我能保证，其他每个尝试在日常工作环境中做这简单观察的人，确实会在了解不同行为的自我组织的方式上有所收获。
    • 观察可以形成习惯。一旦你尝试在工作中这么做，你就可以在任何地方实践:等电梯的时候，在超市购物的时候，看 Superbowl球赛的时候，都可以积累更新鲜更丰富的经验。
  • 找出接错的“电线”
    • 每个人都有自己的思维方式和处事方式，通过理解成员的差异，找到最优的协作方式。
  • 一旦你开始观察自己周围发生的事情就会知道，要成为高效有力的领导，可以从各种各样的途径获得知识。你怎么能发现那些最适合自己的方法？办法之一就是，借鉴大脑的群体模型，并整理团队曾用过的解决问题的想法。
  • 不要为了任务而组织你的大脑，要问自己，你大脑的组织最适合解决哪种任务。然后选择一个最适合你的才能和偏好的办法。
  • 问题改变了，团队也需要改变，你也是如此。对组织方式的学习，能够提供给你巨大的能量来做出改变，改变会造成差别。有一天你可能会发现，自己不再是以前那样赢弱了。

以上内容是我阅读杰拉尔德·温伯格 的《成为技术领导者》整理的读书笔记，阅读原书了解更多。