声明：本文为原创文章，如需转载，请注明来源并保留原文链接xjchenhao，谢谢！


领导力（leadership）很耳熟，真正理解的人却不多如果人们对它足够熟悉，就不会存在那么多关于领导力的迷执（myths）；如果人们对它的认识更加深刻，就不会存在那么多误解。这部分内容，就是澄清一些迷执和误解。_

有破当然也要有立，通过构建模型，我们可以更容易地讲解技术领导的成长之路。这些模型用于讲解通常意义上的领导力、专属于技术领导的领导方式，以及技术领导的成长之路。它们构成了本书其他内容的框架。最后还有一章直面某些理由——我们常听人说，因为如何如何，他们不能或者不可能成为技术领导。推翻这些理由之后，我们就能走上技术领导之路。

领导力究竟是什么？

  • 领导力类似于性。许多人羞于谈论，却永远能激发出强烈的兴趣和感受。
  • 所谓领导力，就是创造一个“选择”和“发现”的环境，每个人都能在其中发挥出更多的能力。

领导方式模型

每个人都是独一无二的，所以领导的方式应该各有不同。

MOI模型

  • 要想让人变化，环境中必须包含三个因素。
    • M：激励（motiva tion）——奖品或是磨难，用来激励或惩罚相关的人
    • O：组织（organization）——现实的组织结构，将想法化为实践
    • I：想法或创新（ideas or innovation）——种子对未来图景的想象
  • 领导力也可能意味着阻碍变化。如果你希望阻止某些变化那么做到以下三条之一就可以了。
    • M：打击激励让人觉得变化是不受欢迎的；替他们包办，这样他们就不必自己执行；如果人们出于兴趣而乐意去做事，要扫他们的兴
    • O：增添混乱——鼓励恶性竞争，让合作变得不可想象；提供的资源应该比必需的最低限度还要少一点；封锁具有公用价值的信息，或是用无聊的谈话和文件埋没它
    • I：阻碍思维——如果能批评，就不要倾听；你的想法要在第一位，声音要最大；惩罚那些提出建议的家伙；不让人们在一起工作；最重要的是，坚决禁止说笑
  • 无论是用来促进还是阻碍变化，MOI模型都粗略描述了领导的方式。
    • 在法语中moi的意思是“自我”
    • 所以我们如果要描述人在特定环境下培养领导力的方法，就可以把他的行为分类为激励行为、组织行为和创新行为。
  • 要保证领导力的效果，就必须在激励、组织和创新之间寻求平衡。
    • 只懂激励的人，可能是明星销售员，或是能贩卖任何理念的超凡政客当然，前提是他有东西可卖。
    • 只懂组织的人，可能是效率极高的行政主管，他可以让一切井井有条但只能面对以前的问题，管理以前的人员。
    • 只懂创新的人可能是天才新念头一个接一个，却没法与人共事，也没法安排他人工作。
  • 对个人来说，某些因素比另一些发展得好，但是，只要加强自己最弱的元素，任何人都能做一个好领导。“全能先生”（Mr. Universe）的肌肉不比我的多，只是练得更好而已。

技术领导的工作

  • 解决问题型领导的三要素
    1. 理解问题
    2. 管理想法（此处原文为 manage flow of ideas，意为“管理一系列想法”）
    3. 保证质量
  • 不同的领导有不同的方法来处理这三个方面，这取决于他们在动力、组织和创新方面的个人技能。
  • 要成为解决问题的领导，你不需要突然皈依某个门派。你要做的只是，仔细看看暂时还没办法应付的目的/手段的混合体，然后一点点地填充其中的空白。每掌握一种新的方法，你就多了一个选择，也就多了一分对解决问题的环境贡献力量的可能。最终你会发现，依靠某些神奇的方式，你所在团队的生产率提高了。

总有更好的办法

  • 尽管风格各不相同，解决问题的领导都有一个共同的特点：他们都相信，总有更好的办法。
  • 这种办法可以通过个人的学习和锻炼获得，而不会贬低其他人。所有人都能掌握解决问题的领导方式，哪怕他们在幼年或成年受过打击。

解决问题的方式 | 落实“问题型领导的三要素”

1. 理解问题

  • 细心阅读规范
  • 鼓励成员认真阅读规范
  • 解决分歧时，要回到最初的问题
  • 从客户处获得规范的清晰定义和额外信息
  • 工作进行一段时间后，能更好地理解某些需求的意义时，回头看看规范。

2. 管理思维（管理大家的“想法”）

  • 为团队贡献一个明智的想法。
    • 尽管这是领导力最明显的表现，尽管新的想法有时非常关键，但真正的新想法其实非常少。
    • 几千年前亚里士多德就讲过:“同样的思想在世界上出现，不是一次，也不是两次，而是无数次”。
  • 鼓励借鉴有用的想法
    • 解决问题的领导惯于借鉴，尽管有些人不乐意承认自己有所借鉴。
    • 其中最出色的人，不仅仅坦然承认，还把它发展为精巧的技艺。
    • 亚里士多德知道，大多数“新”的想法其实源自其他场合的旧想法，解决问题的领导一直在寻找原有想法能够
  • 完善团队中其他人提出的想法
    • 任何想法在刚刚形成的时候都是不完美的，即便是直接拿来套用的想法，也要修改才能适应新的环境。
    • 大多数解决问题的领导会花百倍的精力来完善想法，而不是提出新想法。
  • 在团队希望完善的想法面前，放弃自己的想法；不要放弃并非每个人都懂的想法。
    • 大型问题需要许多人配合，共同努力。然而，团队协作也会带来与多数人保持一致的巨大压力，如果大多数人坚持同一个错误观点，结果就是灾难。
    • 相对来说，放弃或坚持自己的所有观点是容易的。真正困难的是把握平衡：如果纯粹出于自负，就应该放弃；但如果团队中其他人都在朝一个致命错误前进，就一定要坚持自己的想法。
  • 顶住时间压力，在其他人解释他们的想法时要耐心听取
    • 在时间的压力下，大多数想法在被人们彻底理解之前就放弃了，尽管弄明白一个好的想法要比弄明白糟糕的想法节省百倍的时间。
    • 即使不是如此，要知道通常：自己的想法因为错误的原因而被否定，那么人们往往不再关心整个项目。
    • 总的来说，在能够听取各种想法的环境中，项目进展更快，哪怕这些想法看来并不适用，项目的进展都要快些。
  • 尝试其他人提出的想法。
    • IBM和GE（通用电气）之类的高科技企业都建有大型研究实验室，但它们的产品很少源于公司实验室的研究。研究人员的主要工作就是在各自领域的发展前沿，严谨地分析每一点进展对公司的潜在利益。如果一个想法看来不错，他们就准备迅速地抓住，加以完善。
  • 为了让想法不断涌现出来，不要太早否定同事的想法。
    • 尽管测试非常关键，但其实没多少想法是危险过了头的，所以我们完全可以让它存在一段时间，以观察自己最初的反应。
    • 否定是一回事，轻率的否定是另一回事。
  • 如果必须批评一个想法，务必明确，批评的对象是想法而不是人。
    • 解决问题的领导很清楚，不是每个想法都适用于每个问题，但他们更清楚每个人都是有用的。
    • 他们知道，有些话，例如“这主意真笨”或是“你不该相信这个”，往往会对未来产生影响，所以他们在做否定时会很小心。也就是说，他们会斟酌要说的话，而且只会否定想法，不会否定个在给出想法之前，要试一试。
    • 一般来说，解决问题的领导都是这种形象：一个聪明的年轻人，以每分钟两百词的速度滔滔不绝地陈述新锐观点。如果依靠计算“真正有影响的行为”来衡量领导力，这样的人可能得分很高，但他们不太可能是真正解决问题的领导。
  • 如果时间和人力不够，就别费力去寻求新想法，维持现状就好。
    • 每个项目都会遇到时间和人力有限的情况，因为如果到一定时间点还没有确定想法，任务就无法完成。
    • 有些想要成为领导的人总是会高估自己的能力，他们不甘于仅仅执行任务，但上帝也只用了六天创造世界，之后就不再创造新物种了。
  • 如果之前成功的想法不能适应新的形势，要鼓励团队放弃它。
    • 要放弃自己的坏想法很难，但是，自己的好想法就像手里的存货。
    • 每种伟大的想法都有局限。
  • 如果先前放弃的想法对问题的某个部分有价值，要重新采纳。
    • 实际上，想法本身没有好坏，只有在不适合的时间、不适合的地点出现的想法。
    • 蒸汽船出现以后，帆船就消失了，但如果能源价格上涨，可能又会有人驾驶帆船。

3. 保证质量

  • 在项目进展中测量质量
  • 在设计解决方案时，要设计工具和程序来衡量质量
  • 衡量实施速度，比照计划，随时准备改变解决方案
  • 跳到项目外面来看看，更新自己的想法，评估项目的生存能力。
  • 在实践想法之前，要与客户一起检验。
  • 如果想法是错的，要重振士气。

领导的成长

领导就是驾驭变化的人，他们驾驭其他人的变化、团队的变化、组织的变化。最重要的是，领导还要把握自身的变化。

成长模型（高原-低谷模型）

这个成长模型适用于各种场景，不论是国家、行业、组织，以及各种规模的团队也是如此，个人更是如此。
image.png

元周期

  • 高原低谷模型描述了一个轮回周期，也描述了一个元周期——也就是周期的周期，这是个螺旋，就好像鹦鹉螺上一圈圈的纹路。走出低谷，不仅仅是登上另一个高原，同时也是在另一个高原上前进，这就是学习如何成长的高原。
  • 这种学习中的成长，不仅是学习某项技能，更是学习如何学习，可以称之为“元学习”（metalearning，根本层次的学习”。
  • 当意识到这一点时，我们将不容易陷入焦虑和抵触当中，而是感到激动，充满创造活力，能够处理几乎任何事情。

逃避成为技术领导者的常见理由

我不是主管

  • 领导力来自任何人，而不是被任命的领导。用因此你不需要等待——你也不应该去等待——任命。
  • 当领导不一定要有头衔！

我不是当领导的那类人

  • 领导者并不是单一一种形式的，有的人依靠激励能力成为领导，有的人依靠组织能力成为领导，有的人依靠创新能力成为领导。
  • 任何人都能掌握学习管理的技巧，学习成长为解决问题的领导，无论他是否觉得自己是当领导的那一类人。

我的技术会退步

  • 这是不可避免的事情，比如我们会牺牲一些技术资本，来提升交际能力。
  • 积累总是痛苦的，丢掉技术确实非常可惜。但是如果能从自己的专业领域跳出来，掌握通用的技术，可以很容易的辨别十多个领域技术专家的水平，也算是能力转换过来了。
  • 用MOI术语来说，就是要在三个因素之间求得平衡，降低一些创新技能，换取一些激励和组织能力。
  • 这种折中无可避免，或许也是我们必须做的最艰难的选择。

成长的压力很大

  • 如果你没有具体的目标，或者正在完成自己希望完成的任务，那么不要仅仅因为其他人的意愿而改变你的领导方式。如果你这么做了，尤其是为了晋升到某个领导位置这么做的话会很不开心的。
  • 与其他人一样，你肯定有自己的领导方式，哪怕现在它在三个方面的得分很低，这并不要紧。
  • 在职业生涯的任何时刻，你都可以维持现状，从而避免痛苦，所以我父亲坚持玩台球，而我坚持玩弹子球。我的模型清楚地告诉我，要玩好电子游戏必须放弃什么，但是我现在不想付出这些努力。我的弹子球玩得够好了，所以不必去学什么电子游戏，照这个道理，程序员干的够好的话，就没必要成为高效有力的领导。在最后一台弹子球机器陈列在博物馆之前，我都不会正眼看电子游戏的。但到了那一天，我就必须面对极大的成长压力。

以上内容是我阅读杰拉尔德·温伯格 的《成为技术领导者》整理的读书笔记，阅读原书了解更多。