领导力30讲*

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前言

领导力其实是领袖力

误区

有的人会问：如果我不想当领导，还需不需要学领导力？事实上领导力并不是成为领导才用得到的。把领导力等同于职位，是对领导力最大的误解。

管理大师彼得·德鲁克就说过这样一句话：“领导力不是头衔、特权、职位或者金钱，领导力是责任。”

领导和领袖的区别

在中文里，我们一般把担任职位的人叫领导。那么真正发挥领导力的人，我们中文里其实有另外一个词，叫做领袖，领袖指的是真正带领大家解决问题的人。

所以说领导力更准确的说法其实是领袖力。不过我们对“领袖”这个词也有误解，我们把它高大化，神话化了。我们要记住，真正承担责任，带领大家解决问题的人就是领袖。

领导力的推力与拉力

六种权利

权力是社会科学的一个核心的概念，学者们对权力有各种各样的定义，但是基本上都可以归纳为这样一句话，权力就是让别人听你的。

• 如果一个人能让别人听他的，这个人就有权力。
• 歹徒抢劫，上级让下级加班，还有同事说服你看电影，这都是一个人让别人听他的，这都是权力的体现，只不过是方式不同。

在管理学的教科书里，或者社会心理学的教科书里都会讲到五种权力：

1. 报酬权力（奖励）
2. 强制权力（惩罚）
3. 合法权力（组织或者社会赋予的权力）
4. 专家权力（来自专业能力，比如说医生让你吃药）
5. 参照权力（就是别人把你作为榜样，作为参照系，从而愿意听你的）

第六种权利：信息权力（说服力）

前面讲到的五种权力的说法非常流行，这五种权力是两个社会心理学家提出来的，这两个人一个叫弗伦奇，一个叫雷文，他们是在1959年提出来的。

弗伦奇和雷文相当于是老师和学生的关系，就在两个人提出来五种权力的时候，雷文，也就是学生就提出来，其实还有第六种权力，就是说服别人。但是，他的老师弗伦奇不同意：

• 弗伦奇认为权力这个概念隐含着这样一个意思，就是让别人做不愿意做的事情。所以说，说服别人不应该包括在内。所以说，说服别人不应该包括在内。
• 而雷文认为，权力的定义就是让别人听你的，所以说信息权力，也就是说服别人也是让别人听你的，也应该包括在内。

当时雷文让步了，他服从了老师，没有坚持自己的意见。不过就在老师去世之后，雷文就单独发表了文章，把信息权力补充了进去。

权力就是让别人听你的。那么说服别人也是权力，而且是非常重要的权力。

领导力主要用拉力

管理大师德鲁克有一句著名的话，说营销的目的就是让销售变得多余。

• 因为销售产品有两种方式，一种是推销，一种是营销。
• 推销是把产品推给顾客，营销则是吸引顾客，相当于把顾客拉到产品的面前。
• 营销的目的就是让销售变得多余，就是说你拉的工作做得好的话，你推的工作就不需要了。

领导力和销售产品其实有相似的地方，领导力的高手也是擅长用拉力，尽量让推力变得多余。

前面讲的六种权力以此可以再分为两类：

1. 职位权利（推力）
   • 报酬权力
   • 强制权力
   • 合法权力
2. 个人权利（拉力）
   • 专家权力
   • 参照权力
   • 信息权力

权力和领导力最主要的区别是，实现单方目标的只是权力，实现双方目标的才是领导力。

魅力和领导力的三层关系

不需要有魅力，也可以发挥领导力

德鲁克用了三个形容词来说领导力。他说：领导力是世俗的，不浪漫的，乏味的。他还进一步说明了原因：领导力的本质是业绩。

这里的业绩和之前说的责任并不冲突，它们说的其实是同一个意思。领导力的责任是解决问题，解决了问题就是创造了业绩。谁能带领大家解决问题谁就有领导力，这跟你有没有魅力没有多大关系。

德鲁克举了好多政治家的例子，包括好几个美国总统，从领导了南北战争的林肯，到二战后的杜鲁门和艾森豪威尔。德鲁克说这些人都没有大家所说的魅力，但是他们都有很强的领导力。

发挥了领导力，带来了魅力

魅力可以是领导力的结果。你如果发挥了领导力，你会变得更有魅力。

比如俞敏洪

• 二十年前，在作者眼里俞敏洪是个其貌不扬的青年老师，说英语有口音，说普通话都有口音。他也没有觉得他的课讲得好，也不觉得俞敏洪有什么魅力，我也没有听其他同学说过俞敏洪有魅力。相比之下，精读课的老师是个年轻漂亮的美女，我觉得很有魅力。
• 这二十多年来，俞敏洪发挥了领导力，他就变得更有魅力了。
• 这里需要注意，俞敏洪变得更有魅力的这个“变”，发生在两个不同的地方。
  1. 这二十多年，俞敏洪变得更自信、更积极、更开放、更擅长演讲……俞敏洪确实变得更有魅力了。
  2. 但是，还有另外一方面，不是发生在俞敏洪身上，而是发生在其他人的眼里。俞敏洪把新东方做成功了，做上市了，做出名了，其他人就越看俞敏洪越有魅力了。
• 前一个变是实实在在的俞敏洪的改变，后一个变则是其他人的心理上的改变。也就是说，即使这二十多年来俞敏洪一点没变，只要新东方成功了，大家看俞敏洪也会更有魅力。

具体说，领导力可以从两个方面带来魅力：

1. 在发挥领导力的过程中，你会实实在在地改变自己，会确实因此更有魅力；
2. 你发挥了领导力就会创造业绩，即使你还是同样的那个人，其他人也会越看你越有魅力。

魅力可能成为你的负担

你发挥了领导力，大家就越看你越有魅力了。发生在其他人眼里的这种变化，程度轻的时候是美化，程度严重了就是神化。

在追随者的眼里，领导者逐渐被神化了。同时，领导者因为人性的弱点，自己也相信了这个神化。于是，就像德鲁克所说的，被神化之后的领导者变得顽固不化、自以为是，无法改变，最终给组织、给自己都带来灾难。

用口诀修炼领导力

领导力十律

世界上十几位知名的领导力大师，他们对领导力有一个最大的共识，就是：领导力不是职位，而是行动。同时他们对领导力具体包括哪些行动，也在很大程度上是有共识的。

根据他们的共识可以概括出十项行动，我们可以称之为“领导力十律”。领导力十律包括：承担责任、解决难题、密切联系群众、讲故事、当老师、从失败中学习、反思、深思、认识自己和成为自己。

“领导力十律”也可以叫领导力的十项修炼。你要注意，修炼的“炼”是火字旁，是用火把铁炼成钢的“炼”。为什么说是领导力的十项修炼？简单地说，就是这些行动往往要求我们改变本性，所以要经历一个把铁炼成钢的过程。

口诀法

口诀起到这样一个作用，它在关键时刻提醒我们该采取相应的行动。而这个行动，往往不是我们的本能，所以需要口诀来提醒。

金庸的武侠小说《天龙八部》书中有个美女叫王语嫣，她不会武功，但是熟读各种武林秘籍，别人比武的时候，她可以站在旁边指点。她怎么指点呢？那就得用口诀。比如她说回头望月，别人就知道该做什么动作。

武功口诀和领导力口诀有相似也有不同。

• 相似点是：口诀都用来指导行动。
• 不同点是：武功口诀很多，各门各派还不同。而我为你总结的领导力口诀很少，只有十句。而且这十句口诀，是超越领导力的各个门派的。

我总结了十句重要的领导力口诀，分别对应着领导力的十项修炼。我们这门课程，就围绕领导力的这十句口诀展开。不仅告诉你这十句口诀是什么，而且告诉你它们背后是什么领导力修炼，为什么要说，具体该怎么说。

区分领导和管理

我们经常听到这样的观点：

• 领导更宏观、管理更微观
• 领导决定战略、管理决定战术
• 领导是决策、管理是执行
• 领导抓方向、管理找方法
• 领导更动态、管理更静态
• ……

前面这些说法都有道理，但似乎还不是最本质的说法。我们可以提炼成这么一句话“领导是解决挑战性难题，管理是解决技术性问题”。刚才那些说法，比如领导更宏观、管理更微观，等等，都可以从这个说法推导出来。

这句话是基于以下大师的观点提出来的：

• 本尼斯说，管理是正确地做事，领导是做正确的事。
• 科特说，管理是维持运转，领导是实现变革。
• 海菲兹说，管理是解决技术性问题，领导是解决适应性问题。

各个层级的经理人一般都同时承担两种责任：既要解决技术性问题，又要解决挑战性难题，既要管理，又要领导。

希特勒没有领导力

领导力的定义：动员群众解决难题。

• 动员群众是为了解决问题难题
• 解决难题要求动员群众

希特勒动员了群众，却没有解决实际问题，因此他没有影响力。

我来

反人性的担当

我们天生都是追随者

我们天生都是追随者，人类进化而来的默认设置是追随，而不是领导。我们的大脑就像电脑一样，有一个默认设置，也叫缺省设置，是什么呢？是追随，而不是领导。

有两个进化上的原因让我们首先选择了追随：

• 追随者是随大流，人越多越安全，有利于在原始环境中的生存；
• 追随者通过模仿来学习，避免了试错过程中可能带来的危险代价。比如说看见蘑菇谁去尝，这个时候追随就比领导来得更安全。

旁观者效应的故事可以证明这一点，不了解的，可以见下面案例一。

挺身而出，承担责任

大多数人都想当领导，只有少数人想发挥领导力。

• 当领导意味着更高的地位，更大的权力，更多的金钱，这是大多数人都想要的。
• 而发挥领导力，意味着挺身而出，承担责任，解决大家面对的一个集体难题，这只有少数人才有兴趣。

如果想要修炼领导力，那么我们可以使用这一句口诀。面对一个集体难题，说“我来”，这句口诀帮助我们采取这样一个行动，挺身而出、承担责任。

这不仅仅是两个字，这是一种挺身而出，承担责任的心智模式，这不是大多数人的本性。

案例

旁观者效应

在1964年的时候，在纽约的街头发生了一桩凶杀案，一个酒吧的经营者，也就是酒吧老板，他在酒吧结束营业之后，回家的途中，在离自己公寓不远的地方被人杀死了。这不是在什么偏僻的乡村，而是在纽约的街头。根据《纽约时报》的报道，凶杀的过程超过了半个小时，有38个人目睹或者听见了这起谋杀案，但是没有人报警，也没有人干预。

社会心理学家做了很多实验，验证了他们的假设，发现了旁观者效应。旁观者越多，每个人觉得自己的责任就越小，于是受害者得到帮助的可能性就越小。这个旁观者效应也叫责任扩散效应，就是责任扩散了，所以三个和尚没水吃了。

在组织当中，同样也有责任扩散效应，一个集体难题涉及到的人越多，每个人感受到的责任就越小，挺身而出的可能性就越小。

南多的领导力

这个故事发生在1972年，有一架飞机从乌拉圭飞往智利，因为天气恶劣，坠毁在了安第斯山脉，这个飞机上有45个人，其中有5名机组成员，其他的人是一支大学生橄榄球队，15名球员，以及去为他们加油的亲朋好友。这个球队包租了这架飞机，要去参加一场比赛。在飞机坠毁之后，45个人之中还有32个人幸存。

被困的六十多天后，得知救援队停止救援，南多站了出来，带着一名同伴走了十天时间带来了救援队伍。

南多跟别人不一样的地方：

1. 有想法；
2. 有信心；
3. 有行动
4. 做表率

南多面对的是一个集体的难题，这也是一个人解决不了的问题，是要一个人带着一群人去解决的问题。他做到了，因此他是有领导力的人。

遵义会议

毛泽东作为一个政治局委员，他没有坐在那里等总书记和常委解决问题，而是挺身而出，承担解决问题的责任。他挺身而出说“我来”，而且说得既有勇气，又有技巧。

让我来和跟我来

“我来”可以有不同的说法，面对上级和平级，你可以说“让我来”。

• “让我来”是挺身而出承担责任
• “跟我来”更进一步，是挺身而出之后指示方向，你要有方向，大家才能追随你。

“跟我来”还有另外一种情况，就是大家知道方向，但是走在这个方向上太苦太累，大家不一定愿意做。这种时候，领导者也需要说“跟我来”。比如在圣诞节亚马逊创始人贝索斯亲自下一线配送货物。

我不知道

以下四种情况需要说我不知道。

面对技术性问题

越是高级的领导，对具体的技术性问题越可能不懂。不懂就说我不懂，也就是我不知道。

勇于在这种时候说我不知道，而不是瞎指挥，这是领导力的体现。

比如你是一个总经理，下属来请示一个财务问题，你就可以这么回答。你说：这个问题“我不知道”，不过财务总监知道，你去问财务总监。

面对挑战性难题

面对一个挑战性难题，面对一个新的问题，你需要说：我不知道，尽管你最终需要知道答案。

心理学家马斯洛说过：如果你只会用锤子，那么你就会把所有问题都看成钉子。

• 你的锤子就是你的专业知识，你的擅长之处，你的成功经验。
• 因为你擅长用锤子，那么遇到问题，不管是不是钉子，你都会把它看做钉子。
• 有句话叫“死在过去的成功里”，为什么？因为过去的成功是锤子，但是今天的问题很可能不是钉子。

你不一定要对其他人说——我不知道，但是你至少要对自己说：这是个挑战性难题，现在我还不知道答案。

发现更好的答案

你已经有了答案，但是你说“我不知道”，因为你想鼓励下属、鼓励其他人先说他们的答案，看能不能发现更好的答案。

如果你先说了自己的答案，其他人很可能就不愿意再说跟你不一样的答案了，很可能只是赞扬你的答案，附和你的答案，最多只是补充你的答案。

让团队成员自己“组装”答案

尽管你已经有了答案，而且你百分百地坚信自己的答案就是最好的答案，下属再怎么说也不可能比你的答案更好。在这种情况下，下属来问你：“x总，这个问题该怎么解决？”你还是说：“我不知道。”

领导力是动员群众解决难题。这个难题，最终是要群众去解决的，最终是要群众行动起来，改变现状。

• 你想一想，你可以告诉群众“你们需要这样去改变”，你也可以让群众自己琢磨出来“我们需要这样去改变”。
• 这两种方式，哪一种更能让群众去改变呢？显然是后一种。

你跟团队成员一起讨论，引导他得出来一个答案，有可能跟你之前想到的答案一模一样。但是因为有了这个过程，他觉得这是他想出来的主意，至少是他跟你一起想出来的主意，他就会更理解这个想法，而且更重要的是，他会更愿意去实施这个想法。

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