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控制，不仅是个管理学中的重要概念，也是生活中无处不在的现象和概念。

第一周

控制公司与控制水温，道理是一样的

  • 对目标的共识
    • 失控在很大程度上是因为事前对于工作目标，大家没有共识。
    • 目标不明确，即使有了结果，也没有办法根据前面所谓的目标和结果对照的模式，来进行反馈管理。
    • 在某种意义上，管理学家们认为，没有计划，其实就没有控制。而计划，最后就体现在目标的设定上。所以，在西方的大型公司里面，计划和目标就是法律。如果没有了计划和目标，一切组织的逻辑，就都丧失了。
  • 业绩衡量
    • 卡普兰的平衡计分卡和战略地图等等管理思想和工具，它们为什么重要？就在于这些工具有助于我们准确地衡量业绩，知道我们目前是不是在朝着预定方向前进，走了多远，离目标还差多远。
  • 偏差
    • “偏差”包括偏差的比较、分析、矫正与管理。
    • 管理者在接受偏差的时候，更重要的控制力，就是能够预判偏差会引发出什么。比如，会不会在下一个阶段超出可接受的范围。如果是，这就是一种隐性的危机，一种可能存在失控风险的境况。
    • 当偏差超出可以接受的范围的时候，控制活动的后续环节就是要寻求改变。要么改变原来的目标，要么就是改变后续的行动。
  • 可以通过下图来理解最基本的控制概念。

控制 - 图1

控权先控人

中国式控制

  • 什么是控制？控制就是随时变化，朝向既定的目标，如果目标看不清，就是朝向愿望中的方向。
    • 当反馈没有建立起来的时候，核心就是关注过程，过程里面又有效率性和坚定性的两个方面。
      • 用铁粉，用死党，就是要解决坚定性的问题。
    • 所以，控制住了人，实际上就控制住了权，控制住了过程。
  • 管理学关于控制的基本逻辑，是希望围绕计划目标来建立控制体系。但是，很多时候，很多情况，都属于没有条件、没有办法，去设计目标、制定计划的。我们讲人算不如天算。在这种情况下，不同的人类社会种群，因其特殊的历史背景和文化属性，都有各自的招法。可以说，是随着各自种族的发展过程，形成了一些套路各异的控制文化和控制手法。
  • 控制相关内容的层次分类
    1. 最下面一层，是不同人类种族，结合自己的生存环境、自己的历史文化，所形成的各具特色的控制事和控制人的办法。这一层的东西，特别原生态，有很多招法都是伴随着传说、故事代代相传，代代相承的。
    2. 第二层，是从第一层原生态中总结出来的一般逻辑。一旦总结出一般逻辑，道理就特别具有普适性，比如我们今天讲的“控权先控人”，就是几个字，但特别清晰明确。不过，这个第二层次的内容，一般不太会写进管理学的教科书，大家会在现实的控制活动中使用它。
    3. 第三层，是我们昨天讲的控制逻辑。这是所谓的科学管理体系中的控制逻辑，在具体做事时，这套思想方法非常有用。不过，如果你只是知道这个，我认为还不全面，或者说，还不够通透。

控制尺度的两个维度

时间与方式

  • 进行管理会格外关注结果，关注结果的方式上，不同的人做法是不一样的。有人格外喜欢关注人，有人格外喜欢关注事。
  • 核心不在于侧重管什么，而是在具体的时间点上、具体的控制环节，不要出现错配。最不该的是：该管人的时候，管了事；该管事的时候，管了人。
    • 具体怎样有机地组合管人和管事的比重，是一道应用题。今天的课，核心想分享两个解决这道应用题的思考逻辑：
    • 越是说得清目标的，越是要强调管事，在时间点上要重视反馈，在控制方式上越要注重微观；
    • 越是在目标上说不清，控制事情的过程越重要，越是要强调管人。对于这样的情况，在时间点上越要强调前馈，在控制方式上越要注重宏观。
  • 时间的维度
    • 前馈控制
      • 前馈控制的主要目的，是为了预防问题的发生，它发生在实际活动之前。
    • 同期控制
      • 同期控制发生在工作活动进行的过程当中，控制的目的是为了减少不正当行为发生的概率，出现问题及时纠正。
    • 反馈控制
      • 反馈控制，是在出现了问题之后所进行的控制，控制的目的是为了对投入、过程和目标等所有环节进行改善和矫正。
  • 管理方式的维度
    • 宏观
      • 基于战略方向的管理控制，是比较宏观的控制，就是领导者只管大方向、大趋势，具体在打法层面上的事情，一概授权。
      • 采用这种控制方式，前提是管理者非常信任他们的下属，相信这些下属具备了妥善处理事情、作出恰当决策的能力。
    • 微观
      • 非常细致的指标控制，甚至是行动控制。
      • 关注每一个行动的细节，给人的感觉就是对于事情的进展，特别是在动作层面关注过多，下属无法放开手脚去施展。
  • 在组织的高层，前馈管理相对重要，招人、激励人方面应该花费较多时间，而同期控制相对次要一些，反馈管理很重要。
  • 在组织的基层，往往就会管得很具体、很微观。

控制本质

谁说弱者没有掌控力

  • 控制的本质，就是要有机会、有能力调整种种“意外”的情况。例如优惠券规则最后一条写着：本券的解释权归本店所有。这就保证万无一失了。
  • 剩余控制权
    • 什么是剩余控制权？就是饭馆里返券时，担心自己把各种情况想不全，在想不到、想不全的事情发生时，处理争议的权利。
    • 剩余控制权是企业权利关系中最重要、最关键的权利，他们认为，在某种意义上，这条权利体现了“企业所有权”的本质。
  • 无论是控制人，还是控制事，最重要的是要设计出一个控制的闭环，而且要努力让这个控制的闭环可以通畅地运作，不能让其中任何一个环节失效，或者无法运作。只有整个流程的每一个环节都是工作的，我们才可以说这个控制流程是有效的，你是有掌控力的。
  • 设计控制制度时，可以画一画控制的逻辑链条，看他们是不是存在着闭环，看看这个闭环，是不是稳定的。

内部控制

Facebook数据泄露的背后

  • 很多企业最后出现了大问题，都是因为内部控制的某些环节出了小毛病。小毛病没有得到应有的重视，一点一点就变成了大问题，甚至会把企业搞垮。内部控制体系，可以说，是企业解决这类问题的第一道防线。
  • 没有一个能够完全把舞弊风险和问题全部排除在外的控制体系。
  • 有效的管理一定要留有行动空间，而在行动空间里面，重要的约束就是信任。而所有舞弊失控的一个共同特征，就是滥用信任。

周末复盘

欢迎说说你的复习建议

  • 本周我们讲了控制活动的基本逻辑，最核心的内容就是第一天的那个逻辑图。请你周末花点时间把这个图复习一下，最好把它记住。
  • 学习的状态：
    1. 第一个层次，就是核心内容一定要死记硬背，这可以通过给同事、给朋友分享的方式，通过讲解的过程给自己讲懂。
      • 关键内容不要太多，但一定要记住。
      • 比如，前面说的控制模型，还有前馈、同期和反馈控制的概念，就是必须要记住的内容。死记硬背，不是要一个字不差，而是自己用一张白纸，画一遍，大概齐都能画出来，就可以了。
    2. 第二个层次，不需要死记硬背，但是你学过它，在自己的头脑中一定要留有印象。
      • 别人说起这件事，你可以进行交流。
      • 比如，本周我们讲到控权先控人的道理，就是因为没有办法控制结果，所以就要控制别人的投入，控制这个过程中，尽量不要让当事人偷懒。这就是在看不到结果，无法对工作结果进行比较的时候，通过控制人的投入和过程来追求好结果。当然，用忠诚的人，能够控制住人了，这个人的能力可能就有一定程度的不足，所以，这个时候就要允许一定程度的低效率。
      • 第二部分内容，也许你还做不到给同事讲得很顺畅。没关系，你只要有概念，别人谈起这个话题，你作为旁观者，要能跟得上别人的思路；别人和你一同讨论这个问题，你能有交流互动的能力。比如别人说反馈闭环，你知道是什么意思。我觉得，达到这个层次，就可以了。
    3. 至于第三个层次，要会用，那是后面慢慢解决的问题。
      • 我们那个时候流行跟着老一辈的教师给企业做课题，我就发现他们会的东西，好多我都不会。后来，我发现，他们其实也很焦虑，因为我会的东西，他们也不懂。过了一段时间，大家就都不焦虑了。
      • 认知没有捷径，当你把任何一门学问学深、学透，其实认知问题也就相应解决了。
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第二周

西蒙斯架构

四种杠杆手段

  • 西蒙斯教授将有效的控制体系分为四类：信仰体系、边界体系、指标体系，和交互体系。我现在叙述这四类控制体系的排序，是西蒙斯教授的排序，但今天的课，我后面的讲解，则是按照我自己的排序。
  • 指标控制体系
    • 我认为，控制体系最基本的、最核心的，是“指标控制体系”。
    • 下面有一张图示，来自于西蒙斯教授。在该图中，居中的位置就是指标控制体系，其它体系都是围绕着这个体系一次展开的。
    • 要想管理好一个组织，要想让大家都有事做，并且能够检查大家做事情的效率，就必须要有清晰具体的目标。
    • 我经常说，哪怕目标制定错了，也一定要有目标，要把目标变成具体的、数字化的任务。前面我们讲了战略地图，或者是标杆管理，使用这些方法，最后要形成的，都是非常清晰的任务指标。然后，把这些指标在组织中分解下去，接下来就可以通过有效的战术行动，实现这些目标。
  • 交互控制体系
    • 因为计划往往赶不上变化，所以还要通过更有效的互动、沟通、对话，形成应急性的变化。而且，还要保证这个变化不是随机的，要有序，要和原来的策略形成有机关联。
    • 交互式控制体系，比指标控制体系要复杂很多，它实际上意味着一种“行动的套路”。在这个套路下，企业遇到超出“指标控制体系”能够处理的问题时，不会手忙脚乱、慌不择路，而是能够在最快的时间里，以最有效的方式应对各种复杂变化，激发出一些新的行动策略。
  • 边界控制体系
    • 第三层控制体系，叫做“边界控制体系”，是与战略定位有关的控制体系。在我看来，这套控制体系比交互控制体系更为底层。
    • 因为如果没有这样的体系，企业的行为就会不受控制，最后会耗尽企业的宝贵资源。
  • 信仰控制体系
    • 信仰体系要解决的核心问题，就是让企业不断询问自己究竟要成为一家什么样的企业。
  • 西蒙斯教授的四种控制杠杆的逻辑是非常清晰的，有启发的，也是一环紧扣一环的。有了信仰控制体系，就有了边界控制的意识，交互控制的逻辑也就相对清晰了。在这个大背景下，指标控制体系更容易发挥在运作层面的基础性作用。

控制 - 图2

信仰控制

帮助别人塑造理念

  • 信仰控制在最底层是对某一个领导者个人的信任，因为对这个人信任，他会相信这个人所提倡的事业的价值，并可能唤起对这件事的意义感。然后，在这一切的基础上，大家共享一种叫做价值观的东西。价值观，英文叫shared value，就是大家都承认的价值观念。大家都认账，这一点非常重要。
  • 领导者一般会说很多的话，但下属不一定都记得住，于是，领导者就要择其要者，总结为几个词、几句话，并且，要通过各种方法、各个角度，把这几句话植入到员工的头脑中。这个过程，就是建立信仰控制体系的过程。
  • 特别要强调的是，建立信仰控制体系，不是为了在思想上奴役人，不是为了在精神上控制人。而是要帮助员工塑造自我实现的愿景。
  • 不是要领导者去给下属填补什么具体的事情，而是填补伟大的理念。伟大的理念一般具备这样一些特征：
    1. 它们不是自私的，而是要服务于他人的；
    2. 它们不是仅仅为了短期目标，而是要有长期价值；
    3. 这个理念，以及在理念指导下的工作，不是激进的，而是如春风化雨、能够直达人心的。
  • 一旦把这样的理念植入人心，控制就到了最高的境界，不是你去控制他，而是他要进行自我控制，他会自我要求，产生强烈的自我约束行为。而这就是信仰控制体系建设的目标。

边界控制

员工行为守则的价值

  • 前面我们讲了信仰体系的建设，但你必须要承认，靠价值观、靠信仰来维系一个组织，还是很不够的，所以还必须要给所有的员工，无论是基层员工，还是公司的最高领导者一个行动边界的控制，就是你可以干什么，不可以干什么。
  • 也许开始要制定自己公司的行为操守了。你记得关键的一条是“要反着写”，限制人的行为边界，不要写“他应该干什么”，而是应该写“他不应该干什么”。“要”是向外发散的，而“不要”是向内收敛的。只有明确不要，才能实现边界控制的目的。

指标控制

为什么要定红线

  • 在西蒙斯教授四种控制杠杆的体系中，指标控制是非常核心的一个部分。请注意，不仅仅是非常重要，而且是非常核心。因为信仰控制和边界控制，都是希望你做出正确的动作，无论是主动的，还是被动的，都是要激发人去做动作，但是，动作的结果如何，这才是检验动作和过程最终效果、最有说服力的东西。
  • 动作的结果，体现为业绩指标，实时的业绩指标，就像我们前面讲调水温模型中的温度计。第一要即时，第二要准确。
  • 指标控制有效的前提是数据的真实，保证数据真实，根上就是靠对下面形成威慑，要让整个组织有红线意识。红线就是企业里面绝对不能碰的规矩，碰了这些规矩，你要付出沉重的代价。
  • 公司财务上最基本的红线就是账证相符、账实相符、账账相符。

交互控制

压力管理下的助推

  • 所谓交互控制，就是当指标控制出现了异常情况，我们该怎么办。
  • 面对高业绩，一定要及时怀疑。
  • 最好的防御，就是进攻，就是在下属产生造假动机之前，老板能够及时发现问题，帮助下属调配资源，想办法帮助下属解决问题，实现目标。
  • 激励和控制，一个是动力，一个是压力，应该相辅相成，才能够最大程度地发挥作用。

周末复盘

四种控制体系缺一不可吗？

  • 指标控制体系最常见，但是为了让指标控制体系能够有效运作，我们必须要建立边界控制体系，从最高层的战略行动和战术打法，到底层的行为边界，包括哪些事可以做，哪些事不可以做，都有明确的界限。信仰控制体系的内容，涉及的面很高大上，但也并不是完全虚无缥缈。企业要做成什么样，愿景是什么，直接和企业的价值观相联。有什么样的目标，有什么样的价值观，就会有怎样的信仰控制，进而影响企业的战略选择，影响交互控制体系的逻辑。
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第二周

控制境界

英雄与概率

  • 电子审批制度、办公自动化系统的出现，是为了防止舞弊、控制风险，是西方公司从小到大，吃亏上当无数次之后，所产生的管理成果。
  • 我们在企业中崇尚的是英雄，鼓励的是英雄，但实际上，要想赢面大，唯一的方法就是要讲规矩，讲纪律，不是不要英雄、不要英雄主义，而是要在讲规矩的前提下追求英雄主义。

督察制度

人后有人的逻辑

  • “用人不疑，疑人不用”，是个可遇不可求的状态。现实的情况往往是“疑人也要用，用人要怀疑”。
  • 监督体系的四个优点
    1. 可以极大程度地提升上层领导者的直接监督能力。
    2. 监督体系可以在正式的汇报渠道之外，形成一个新的信息沟通渠道。
    3. 可以由此越级获得信息、处理信息。
    4. 就是要通过监察机构，给操作性的执行体系制造一个对手，这就是制衡。

打小报告也是一种控制

  • 小报告在古今中外都是控制领域的一种重要手段，在东西方都普遍存在。
  • 小报告有两个档次：
    1. 完全是从上级的立场出发，搜集并加以整理的。是控制的重要内容，是对上级信息的重要补充，是上级喜欢的。
    2. 就是为了报告人的私利，比如压低竞争对手，而向上级报告的。也不是说对上级没有价值，但与第一种相比，价值会打很多折扣。

时间控制

被埋没的大师的智慧

  • 除了基于目标的控制逻辑还有基于时间的控制。简单地说，就是到了什么时间，要完成什么样的事情，如果时间到了，你才发现事情没有完成，这就是一种失控，一种对于时间进度的失控。
  • 下面是一个升级版的甘特图
    • 最原始的甘特图，横轴代表任务的执行时间，纵轴代表任务的内容。它非常直观地描述了任务的预期完成时间和实际进度。
    • 但是如果没有差距分析这个闭环，或者说差距分析不到位，控制的逻辑就会大打折扣。
    • 增加了两个重要的内容
      1. 对任务内容关联性的分析，就是对左侧那一列，所有任务内容进行分析，而不仅仅是罗列。
      2. 对进度完不成、对差距的原因等内容进行分析。
  • 甘特图应该放置在公开的位置，每个人、每个部门在什么时间段里，会有怎样的工作负担，让所有人一目了然。
  • 图二是在多任务、使用共同资源交叉工作的时候使用的“负荷图”
    • 它也是改进版的甘特图。
    • 画出这个图，放置在公开的位置，每个人、每个部门在什么时间段里，会有怎样的工作负担，不仅仅是总的管理者可以一目了然，节省心力的问题。
    • 更重要的，是所有相关人员，包括小部门的管理者，或者并行的管理者，都可以从这个图示中，及时了解自己所负责的事情，在什么时间段上因为配合人员的时间负担过重，可能完成不了，进度有延后的风险，可以事前作准备，防患于未然。
  • 最高级的控制是：在所有的事情未出现时，就已经被预防了。另外，最高级的控制，是一种无形的控制，不是管理者每天都在想着怎么应付那些被控制者，而是让那些组织成员、那些被控制者也加入到控制的体系中，他们先通过自发的行动，把很多失控的因素先去化解掉、防范掉。
  • 有一个管理技术，我的课不会展开，但希望你知道，叫做PERT网络分析，是一个非常好的排列工作程序的工具。会使用这个工具，大概节点在哪里、每一个行动所涉及的资源是什么样的，每一个项目可能会推迟的时间是什么样的，关键路径又如何，这些内容都可以一目了然。

控制 - 图3
控制 - 图4

模块复盘

防止失控，拒绝僵化

  • 控制的手法有两种：一种是基于计划、基于指标、基于事情的控制的；还有一种是基于关系的、基于人治情境的，这两种手段可组合使用。
  • 在一般的控制体系中，存在着因为控制体系的约束过大，而影响组织活力和创新动力的问题。因此不仅要追求控制体系完备，还要致力于保持控制体系的张力和弹性，保护员工的积极性和创新精神。
  • 不仅要追求控制体系完备，还要致力于保持控制体系的张力和弹性，保护员工的积极性和创新精神。而有效的控制体系，被认为起码应该具备如下特征：
    1. 业绩衡量标准要尽可能符合实际情况；
    2. 应该将控制体系的意义和内涵与员工做清晰有效的沟通，并且得到员工的理解和接受；
    3. 控制体系应该兼顾多种方法和多种手段；
    4. 要把授权、赋能和控制协调起来，综合权衡；
    5. 组织文化、价值观，应该成为控制体系中的重要内容。
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控制 - 图5

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