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第一周

解除抗拒

变革的底层逻辑

  • “十指相扣”的实验告诉我们：惯性的力量是巨大的，变革从来都不容易，变革是否成功和变革所要达到的目标几乎没有关系。变革常常是反常态的，它天然就会引发我们的本能排斥。
  • 变革失败的原因是个人和组织的变革，都让变革对象本身产生巨大的不确定感和不安全感。固定桩可以给我们最基本的安全感。
    • 固定桩，就是攀登冰山的人，每隔一点距离就会在冰壁上钉上一个可以承重，可以作为安全点的一个钢钉。有了这样一个钢钉，他就可以相对安心地向上去攀爬，就算是偶有闪失，起码滑落到下面的一个固定桩，就会停止滑落。不会因一个小失误而跌落谷底，或者是完全因为恐惧而停步不前。
    • 我们在外地出差时的酒店，其实，就是在陌生环境中的固定桩，它可以让我们有一种最起码的安全感，可以让我们的神经不再时刻紧绷。而变革，其实就是需要这样一系列有助于我们持续迭代自己的固定桩。
  • 寻求强有力的支持，是变革发展中最常见的固定桩。
    • 很多人热衷于混圈子。混圈子，除了混关系之外，很重要的是要为自己寻找到足够多的、在当下、在将来对事业有帮助的人生导师和事业导师。这些导师，就像攀登者在冰壁上的固定桩，会给你很多的支撑，甚至帮助你消除心理上对于变革的恐惧。
    • 其实，又何尝是新人在自己的职业发展道路中需要这些固定桩。对于那些江湖中的老牌企业家，固定桩也是同样重要的。可以说，不同层次的人，都需要自己的固定桩。
  • 很多人之所以变革和转型很顺利，就是因为他们成功地获得了后援。后援和支持体系有很多的作用，其中一个重要作用，就是帮助这些变革者消除了心理疑惑，坚定了变革的信念。而要实现这个目标，用我们今天的课程标题来说，就是在心底里解除了拒绝和心防。

变革时刻

杏仁核与前额叶之战

  • “习惯”是怎样发生作用的：
    • 我们的大脑中，有一个像杏仁一样的组织，别看这个东西并不大，但它主导着我们最本能的情感系统，趋利避害。我喜欢用“朴素反应”这样的话来描述这个情感系统，简单说就是两个字：不装。但是，杏仁核所领导的这个心理活动系统，并不是我们头脑中唯一的指挥系统。我们还有另外一个系统，是由所谓前额叶皮层这个指挥部来驱动的。后面这个系统，是我们主要的认知系统，当我们决定要违背习惯而十指相交时，就是这个系统在主导。
    • 我们的大脑有一种本能，会不断制造厌倦感和疲劳感，不断通过神经递质发出信号，让我们停下来。这也许是为了节省认知能量，也许是由于其它的心理机制。所以，唯一的办法就是不断强化我们的前额叶体系，并通过营造环境让前额叶体系取得胜利，比如，制定可信的、能够足以激励前额叶体系的计划和目标。
    • 人生的所有变革，本质上都是杏仁核系统和前额叶系统的战斗。
  • 有这样一些因素会影响到孩子的前额叶发育
    1. 早年间与孩子建立信任，履行你对孩子的承诺。
    2. 不要在压力非常大的情况下，强迫自己进行习惯的改变。
    3. 要努力建立非常可信的前景，建立清晰的目标感。
  • 人的所谓进步、所谓追求，甚至发生人生的转折、变革，也许就是这种两个自我交汇和竞争的时刻，而杏仁核体系和前额叶体系的斗争，可以被看作为两个自我之间的斗争。一个自我，是惯常样子的自我；而另外一个自我，则是我们希望成为的自我。

即战力法则

跳槽的学问

  • 在激烈竞争和环境剧烈变动的时代，能否找到优秀的人才，能不能及时调整这些人才的配置和布局，是决定企业成长能力的关键。
  • 如果人是企业的关键，企业就会格外在意人才进入角色的速度，某种意义上，企业不会再像过去那样有耐心地培养人，等待着你成长，它会更加在意你是不是能够“来之能战”，以及是不是“战之能胜”。有人将这一点称为人的“即战力”，就是即时业务能力，我觉得是很准确的。
  • 如何选好工作
    • 看行业趋势；
    • 看头部企业类似岗位的收入；
    • 要以终为始地看问题；
    • 要秉持培养“即战力”的原则。
  • 在这四点理由里面，核心还是即战力法则。即战力法则，是我帮人家做职业选择的基本依据。我认为，虽然这个法则不能包打天下，但起码可以解决掉60%的职业选择问题。
  • 如果行业趋势是日薄西山的，那这种跳槽就不是发展型跳槽，我将之称为转移型跳槽。转移型跳槽的目的，是为了补短板，是为了给自己开辟另外一个，甚至更多个上升通道。请你记住，有一种工作，叫做跳板型工作，进入这种跳板型工作，或者选择一种跳板型岗位，是为了让自己的工作经验更加丰富，让自己的经历更加丰满。
  • 一定要记得你要的是跳槽，而不是跳坑。

职业规划

个人变革的坐标

  • 职业规划是个人管理中的核心线索。职业生涯的若干个阶段，每一阶段都应该有一个大致的目标。所有的阶段性目标，则应该指向最后的一个总目标。
  • 职业发展规划，首先要找到自己真正感兴趣的方向；其次，自己在这个兴趣上面是不是有天分，有能力。一定要在对自己的兴趣和天分能力有充分了解的基础上，避免出现错配，且能及时调整。
  • 年轻人进行职业规划时，多注意采用“专精”的标准。

认知变革

K12教育引发的思考

  • 一个人是在进步，就是在变革自己，在改善自己，最核心的变化，就在于他的认知能力在升级、在提高。
  • 什么是认知？
    • 当一个人看到或者听到某个问题，并且思考这个问题的时候，他就是在进行“认知”，包括阅读这个问题，理解这个问题，解决这个问题，以及记忆这个问题，等等。
    • 认知的第一步，就是要学会观察，学会判定，学会坚持，同时也要学会放弃。
    • 越早形成基本的认知能力，对一个人越有帮助。
  • 解决问题的两个步骤
    1. 不管我们遇到怎样的问题，这个问题在现阶段有没有答案，你能不能找到答案，你找到的答案是最优解，还是满意解，判定都是第一步，而且是最重要的第一步。
    2. 通过观察，找到解决问题的支点。
  • 未来的时代，最重要的不是学到什么（what to learn），而是怎样去学习（how to learn）。
  • 该如何提升认知能力呢？我的体会就是集中在一个自己最需要的领域，把“判断”、寻找“支点”、匹配“工具”的能力练习出来。
  • 相比于认知能力，拥有知识数量的多与少，并不重要，真正重要的是，在学习某一门知识的同时，要格外在意这些知识所传达出来的认知逻辑。
  • 不存在任何独立于知识体系的认知，认知能力都是借助于知识载体存在的。把一门知识吃透了，认知能力自然而然地就会升级。

周末复盘

个人变革与组织变革

  • 本周我们集中讲了个人变革，下一周我们讲组织变革。个人变革和组织变革，虽然变革的主体不同，但是，内在逻辑是非常相似的。
    • 首先，未来的企业变革会经常性的、持续性的，甚至我们的社会组织形态都会处于一种持续性的变革之中。
    • 其次，组织变革的逻辑和个人变革的逻辑在底层上是完全一致的。了解组织变革的逻辑，观察组织变革的过程，对于改善个人变革，在技巧上一定有很多帮助。
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第二周

变革八步（上）

不盲目崇拜经典

  • 变革时代
    • 只要你回顾历史，凡是通讯、运输和能源领域发生局部变革，都会引发一场社会经济领域的波动和革命，而这三个领域一起发生变化，在人类历史上还从未出现过。所以，未来世界的变化之剧烈，我认为你怎么去想，都不为过。
    • 未来的世界一定是不稳定的、不确定的、复杂的，以及模糊的。这是四个形容词，而VUCA就是这样四个形容词的首字母合在一起所形成的新词。
    • 在这个VUCA的时代，企业只有快速应变才有可能活下去，变革管理将会成为企业生存的基本功。
  • 变革八步1——营造变革的紧迫感
    • 领导者光是自己下决心要进行变革还不够，还必须要在整个组织的内部营造出变革的氛围，也就是变革的紧迫感。也就是我们说的要发动群众，让大家觉得变革这件事时不我待。
    • 《华为的冬天》的故事是典型案例。
    • 掌握好变革的逻辑，有计划、分阶段地进行变革，是企业进步的主要方法。
  • 变革八步2——建立领导变革的团队
    • 在涉及到人的事情上，如何处理问题才能达到比较好的结果，必须要结合特定的情境，以及情境里面的人，非常复杂，一定是要具体问题、具体分析的，不容易找到一个通常的公式。但内在逻辑不会变：很多变革的案例，都是从阴谋到阳谋的过程。
    • 很多人就用阴谋加阳谋的办法，用阴谋达到目标，找到说法用阳谋公开，不会引发道义上被谴责的局面，起码不至于引起人心混乱。这就是管人的技术。

变革八步 （中）

巧设变革愿景

  • 今天的四步的核心就是画饼，用科特的学术语言，叫做塑造变革的愿景。
  • 变革八步3——塑造变革的愿景
    • 一般来说，从领导者来看，推进变革有三种招法：
      1. 强力压制，有点像我们前面讲过的硬权力领导模式，能干就干，不能干就走人
      2. 连哄带骗，像妈妈对待孩子
      3. 靠树立一个吸引人的变革愿景。
    • 在科特的《领导变革》里面，他强调第三种，也就是提出一个对大家都好的愿景，避免变革只是对老板一个人有好处，应该让大家感觉到可以是共赢的，对大家都有好处，所以，大家愿意积极地参与进来。
    • 设计一个好的变革愿景应该从以下几个方面入手：
      1. 好的变革愿景是让人有想象力的，它能够传递出一个关于未来的比较清晰的图景。
      2. 好愿景一定是参与变革的人愿意达到的（desirable）。
      3. 变革的愿景一定要具有可行性，讲解起来会让大家觉得行得通。
      4. 变革的愿景一定要聚焦，可以给员工在变革的过程中非常清晰的导向，什么是必须要做的，什么是可以先暂缓、要放一放的。
      5. 变革的愿景要有弹性，对大家的创新活动要有包容性。
      6. 愿景要可以清晰表达，便于组织内沟通。
  • 变革八步4——和员工充分沟通
    • 在很多时候，中层在向下一级传递变革愿景的时候，他们往往花更少的时间去和底下人进行交流。
    • 沟通是变革八步中特别需要重视的点。
  • 变革八步5——给员工更多的授权
    • 在组织架构和制度层面，要保证员工在变革中有积极的行动。
    • 让中层领导者承担失败的后果，中层领导者因为不愿意承担失败的责任，常常扮演事后诸葛亮的角色，并对员工加以指责。在这样的环境中，变革是不容易成功的。
  • 变革八步6——能不断看到胜利
    • 领导者要善于把握变革的时机。变革是需要成本的，变革者如果在山穷水尽的时候才开始变革，变革就很有可能失败。而变革者如果能够在财务上还有一定能力的时候，主动开始变革，就有更大机会进入到第一个轨道，进而获得变革的持续进展。

变革八步（下）

改造文化基因

  • 变革的最大收益，并不在于变革本身，而是应该借此机会给组织种下一种变革的基因。
  • 变革八步7——巩固变革成果，触发更多变革
    • 下图根据业务关系的互赖程度不同，分成了三种情况。
    • 在成功的组织转型中，领导者的主要任务是动员、组织和协调，他们需要给下级进行变革授权，把大量细致的管理工作和领导行为交给下级去实施，让下级去做动作。
    • 高度互赖的组织，能不能用局部的变革牵引出组织的转型，就要看企业的价值观、愿景和平时的文化建设。
  • 变革八步8——建设变革文化
    • 万众一心，可以通过两种方式来实现：
      1. 强制，靠强力的外部约束来保证；
      2. 靠发自人心的认同，就是让大家都觉得这个是对的。
    • 成功的变革，并不是为了达到某一个特定结果，最高境界是为了改变企业文化，把变革的思想、变革的文化深深植入进新的组织发展阶段。
    • 一定要选择那些变革先锋，鼓励他们，帮助他们塑造影响力，进而从人员关系开始，建立新的关系，强化新的规范。

转型变革 - 图1

破坏性创新

为何大企业会倒掉

  • 破坏式创新又称颠覆性创新，例如传统pc与平板。
  • 技术创新分为延续性创新和破坏性创新。两者的区别，就在于技术是不是处于同一个轨道。成功的企业大都是按照延续性的技术轨道发展自己，然后在特定的技术路线上，给消费者提供越来越多的功能。一般由成功产品所形成价值网和能力结构，会逐渐固化，而成为大企业无法变革成功的死穴。
    • 大企业一个最大的难题就是不敢变革，而不敢变革，就是等死；但变革，搞不好，就是找死。
    • 任何成功企业都有其成功的特定环境，它用一个特定的技术路线、组织资源来应对消费者的需求。企业是通过试错走向成功的，而一旦走向成功，企业的能力体系就开始固化了。
  • 千万不要以为成功企业会永续成功，它们往往因为担心原有的成功市场会被蚕食，原有的商业模式，以及习惯的组织运作方式受到影响，所以，只能沿着原有的路径，非常谨慎地推出新的产品，但是，这些产品并不能满足用户的需求。正是因为这一点，给了小企业以机会。真正对成功企业形成威胁的，是那些没有包袱的新进公司，它们的产品并非比原来产品的质量性能更好，而是价格便宜、性能较低。

创新者如何对产业发起进攻

  • 成功的公司，都有它们各自的成功方程式，但是随着成功方程式的固化，会把企业锁死。当企业面对破坏性的技术、破坏性的商业模式，面对着由此而来的创新的时候，会变得无可奈何。大企业需要在组织外部另外建立拥抱破坏性创新的、新的小组织，来去迎战对手。
  • 克里斯滕森对破坏性创新是否有效的三个判据：
    1. 是不是具有破坏原有市场的潜力；
    2. 你的创新对于低端市场是否有效；
    3. 是否可以破坏业内所有的主要先发者。

以上内容是我学习得到app课程《宁向东的清华管理学课》整理的笔记，订阅专栏了解更多。