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经理人的产出＝他直接管辖部门的产出＋他间接影响所及部门的产出

中层经理人的作用

  • 如果我们将组织的运作比喻成一整组齿轮的运作，我们将更容易了解中层经理人怎么影响了组织的产出。
    • 在组织有危机时，他们献策献力，就像齿轮运作不顺畅时，他会加上几滴油；
    • 当然，他也能用聪明才智，指引整套机器运作无误。
  • 我的一天通常结束在我觉得累而决定回家休息的时候，而不是事情做完了。事情永远做不完。就像家庭主妇一样，经理人永远有忙不完的事—永远有更多的事要做，永远有更多事应该做，要做的事也永远超过你所能负荷的极限。经理人必须有同时处理数件事情的能耐，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。

非正式谈话与收集信息

  • 我必须承认，不仅对我，而且是对大多数的经理人而言，最重要的信息往往来自于简短而非正式的谈话。
    • 这种信息的传递速度往往也比任何一种书面报告或是小纸条快。而信息的价值，通常也和其时效有绝大的关联。
    • 既然书面报告在时效性上略逊一筹，为什么我们还是需要书面报告呢？它们的作用在于建立数据文件、过滤并确认纷至沓来的各种信息，且要避免有任何漏网之鱼。但相较于口头交谈，书面报告通常有另一个完全不同的功能。在写报告时，经理人也必须以比口头报告更明确的方式表达他的意见。因此，报告的价值在于提案人必须对自己的问题或方案进行更严格的审视。报告用来表示一个人的自律，远胜于它在传递信息上的作用。
  • 还有一个极有效的收集信息的方法经常被经理人忽略—不时地在公司中走动走动。
  • 所有其他的管理活动—诸如传递信息、制定决策或是做你部属的学习对象，都是以你所拥有的信息为基础。

以身作则

  • 价值观和行事规范很难简单地说出来或是写在纸上，最好的方法就是“做”，还要做得“让人看得到”！所有的经理人都该知道怎么用他自己的那一套做法发挥他的影响力，而且要让别人看得到。有些人喜欢在大庭广众之下高谈阔论，有些人则喜欢私下里一对一。这些领导风格都只有在我们认定自己是别人表率的前提下才会管用。
  • 不管在大公司还是小公司，一个经理人如果做事认真，对周围的人也会有巨大的影响力。
  • 如何运用时间甚至是一个人是否能成为领导者或模范的最重要的一点。

杠杆率决定产出

  • 我们将杠杆率定义为“各单项管理活动所带来的产出”，由此，我们便可以列出以下的公式：经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率A×管理活动A＋杠杆率B×管理活动B……
    • 在这个等式中，经理人所从事的每一项管理活动（管理活动A、B……）对整个组织都有或多或少的影响。而对整个产出的影响有多大，则在于这项活动的杠杆率大小。一个经理人的产出便是这些乘积的加总。
    • 显而易见，为了有较高的产出，经理人应该把精力放在杠杆率较高的活动上。
  • 为了提高管理活动的杠杆率，你一定得把“时效”的重要性铭记在心。
  • 另外也请记住：杠杆率也有可能是“负”的—有一些管理活动只会减少组织的产出。
    • 拖延决策经常等于作了一个错误的决策。绿灯不亮就表示仍旧还是红灯，而整个组织的工作可能因为拖延决策而停顿。
    • “愁云惨雾”和“举棋不定”这两种经理人都会有很高的负杠杆率。如果只是业务培训没做好，再糟也只不过是重新开办培训课程。但如果是士气不振或是拖延决策这样的情况就难救了，因为它们对一个组织的影响极为广泛又难以捉摸。
  • 管理的艺术便在于如何在那么多看来都很重要的活动中，挑出一两项甚至三项最重要的，然后全心全意地去做。

如何分权

  • 没有完备监督计划的授权等于渎职。
    • 你绝对不能完全地抽身，即使你已经授权，你还是得负成败责任。
    • 全程监督整个被授权的案子是确保结果尽如人意的唯一方法。监督不是干涉，而是通过不时的检查，来确定活动的进行一如预期。
    • 因为监督你熟悉的工作比较容易，所以如果有机会，你应该把自己熟悉的工作授权给他人。
  • 要有效运用质量管理的原则，经理人应该不定期地深入了解细节，而且在次数上应该“不扰民”，以确保项目以合理速度进行为限。深入所有细节，就好像在制造流程的最后检测所有的产品一样。
  • 怎样才能让这类授权有理想的结果呢？你可以监督他们制定决策的过程。但这又要怎么做呢？且让我们检视英特尔审核设备采购案所需经过的流程来说明做法。
    • 我们会要求部属在提出设备采购提案之前先将细节想清楚。
    • 接着，我们通过问他有关采购的重要问题，来检测他是不是真的仔细考虑过。如果他的回答很有说服力，我们便会通过此提案。
    • 这套技巧让督察的人不用一一深入细节便能确保决策的品质。

提高管理活动的速度

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最常被用来提升经理人生产力（即他的“产出除以时间”）的方法是时间管理。在以上等式中，便是将等号两边的分母减小。

我们可以通过以下几个步骤做优化：

  1. 找出限制步骤。首先，我们要找出“限制步骤”，有一些活动对经理人而言是非做不可的，在日程中一定要排进去。
  2. 类似的工作集中在一起做。第二个可以用在经理人工作上的生产管理原则是：“将类似的工作集中在一起做”。
  3. 安排好你的日程表。
    • 首先，你必须活用日程表。在排定了“一定要在某个时间做”的事情后，再让“很重要但时间上较有弹性”的事项插进空隙。
    • 其次，对于超过你工作负荷的事，你必须说“不”！在一发现某事做不了时就说“不”是很重要的。
    • 你必须预留一些时间，以应对不速之客或是非预期的电话，避免一天的日程大乱。千万记得，你的时间有限，在你接下一项任务时，你同时也拒绝了另外一件事。
  4. 建立指标。在此，另一个生产管理的准则—建立指标可以派上用场。
    • 办公室的中层或其他经理人可能会因为找不到负荷量的指标，或是觉得指标的可信度太低，而觉得这个原则难以应用。
    • 但其实该花多少时间读一封信，或是写一篇报告，或是和同事开会，即使你没有精确的答案，心里也总有个底。你应该应用这方面练就的直觉来规划你的工作。
  5. 存货法
    • 我这里指的项目的存货，是那些你并不急着完成的项目，像是一些用来提高部门长期生产力的项目。
    • 如果没有这种项目的存货，这个经理人可能一有空当，就想去干涉下属的工作了。
  6. 标准化
    • 你总能发现他们经常在换招处理同样的事情。
    • 我们应该设法让处理相同事情的方法更趋一致。当然，我们也不要因此而扼杀了思考的空间。

处理干扰与突发状况

  • 经理人的工作最好像制造工厂（预测生意，作好准备），而不是修车厂（只能等着生意上门）。
    • 你应该尽量避免走走停停或是被紧急情况干扰的情形。
    • 当然，意外在所难免，但我们应能通过组织在这个黑箱上“开窗”的方式，看出哪些事情可能会在未来造成麻烦，找出这些定时炸弹。
    • 你大可以在适当时机设法解决问题，而不是等到危机出现时才一脸茫然，措手不及。
  • 我们可以应用生产管理的概念—“标准产品”来解决此一困扰。制造商供应标准产品，同样，在管理工作上，你也可以针对经常碰到的问题准备好标准答案。
  • 除此之外，我们也可以运用先前提到的“将类似的事情集中在一起做”的生产管理准则。
  • 此外，运用“指标”—尤其是长期以来建立的指标，也可以减少经理人处理干扰的时间。回答一个问题的快慢，取决于他要花多少时间找到相关的信息。如果这个经理人已建立了一个数据库，他便不会在每次有人丢个问题过来时，忙得手忙脚乱。
  • 经理人同时应该强迫那些经常登门造访的“顾客”先想想有些事是不是可以先等一等。他可以在办公室门上挂出“免战牌”：“我要处理一些事。除非你真要挂急诊，否则在下午两点以前敝人不应诊。”然后再列出一些时间，告诉这些顾客有任何问题都可以上门。
  • 在此我们学到的要点是：“建立起处理问题的模式”。在制造生产上，“化不规律的为规律”是非常基本的准则。这也是处理那些让你效率降低的干扰时可以用上的。

以上内容是我阅读安迪·格鲁夫的《格鲁夫给经理人的第一课》整理的笔记，阅读原书了解更多。