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我们不仅要辛勤工作，还得懂得如何工作。

设立指标

  • 要管好你的产出，你得先设下一些指标；要做到高效高产，你需要更多的指标。你可选的指标也许不计其数，但除非“每一项指标各针对不同作业目标评估”，这整套指标才会发挥功效。
  • 原则
    • 有总比没有好
      1. 任何管理都需要评估，但我们也发现一个有效的指标应是评估产出，而不是产出之前的生产活动。
    • 一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情的。
      1. 因为这些列出来的指标都是可量化的，所以和它们配对的指标应该强调质的方面。
      2. 这类指标配对有多种用途：
        • 它们清楚地列明了目标；
        • 为评价管理活动提供了相当的客观性；
        • 让在不同组织中从事相同管理工作的人有互相比较的依据。
      3. 事实上，设了指标之后，员工的斗志也容易被激发出来，从而提升工作绩效。
  • 我们能从趋势资料中推论出既定标准，借以预测各种不同任务所需要的人数。将这套预测的准则严格应用，你就可以更有效地运用人力资源，以应对管理活动可能的扩增或缩减。但如果你只是交差了事而非严格应用准则，你将永远无法降低员工人数，而且根据帕金森定律：员工永远会将交差的时间拖到最后一秒。

黑箱理论

  • 大体上所有的生产流程都可以简化成这种黑箱图例
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    • 这个黑箱将生产过程所涉及的投入、产出以及人力清楚地作了分类。
  • 为了让这个流程进行得更顺利，我们可以在黑箱上挖几个洞，看看葫芦里卖些什么药。
    • 如下图所示，我们将能更清楚地了解生产流程的内部作业，进而更准确地预估未来的产出。
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    • 常用的指标
      1. 先行指标（ leading indicator）。
        • 先行指标通过让你了解未来的概况来引导你注意黑箱中该注意的事情。因为你事先有所反应，所以能杜绝后患。
        • 当然，先行指标的功效唯有在你确信其有效的前提下才会成立。
        • 道理虽然很清楚，但实际操作上却有其难处。
          • 因为要你在还没看到问题出现前就花大钱防微杜渐会有一定的困难。
          • 而且你必须按指标行事，否则你可能会像只热锅上的蚂蚁。
          • 因此，你选择的指标必须有其可信度，能让你按信号行事。
      2. 线性指标（ linearity indicator）。
        • 我们在黑箱上开的这几个窗口就称做线性指标。
        • 从下图有关人才招聘的例子中，我们可以了解它的含义。
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        • 线性指标同样具有“早期发现、早期解决”的功效。没有它，我们可能一直到 6月才发现目标无法实现，且已无法挽救了。
      3. 趋势指标（ trend indicator）。
        • 这个重要的指标能以时间（这个月的业绩和过去数月的相比）或其他设定的标准为基础，衡量诸如早餐做几份或是海报做了几张等产出。由对过去的观察，你便可以从其显示出的趋势预测未来。
      4. 重复印证表（ stagger chart）。
        • 这个表可用来预测未来几个月的产出。每个月我们都将更新资料并重新预测，也因此每个月你都能以实际销售业绩和上个月的预测，甚至前几个月对本月的预测相比。
        • 你不必费太多力气就能看出预测的准确性以及与实际产出间的差异。
        • 这样的表格比单纯的趋势表更有助于预测未来。
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  • 总而言之，指标在解决各式各样的问题上都极有帮助。如果有什么事出了差错，你就会有足够的信息，并且迅速扫描毛病出在哪儿。如果你平时没有先设定指标，到了出事时，你就会为了找资料而手忙脚乱；而等到你真的找好资料，事情可能已经变得更糟。

控制产出

  • 有两种方法可以控制一个工厂的产出。
    1. 接单生产
      • 一些产业采用接单生产的方法。比如你去定做沙发，通常都得等上一阵子，除非你直接拿展示品。家具工厂通常会按订单来生产。工厂接到订单才会安排生产。如果你需要一部特别款式的车，同样的情况也将发生。汽车工厂会准备好你挑的颜色和配件来生产，但你必须等上一阵子。
    2. 计划生产
      • 如果你是家具制造商，你的竞争对手只要 4个星期就能出货，而你却得花 4个月，在这种情况下，你可能很难保住你的客户。所以，即使你很想接单生产，也不得不用其他方法控制产出。简而言之，你必须计划生产。事实上，这就是要将未来的订单考虑在内。
      • 计划生产即是合理推测未来的订货量，并以此设计生产活动。
        • 很明显，如此一来制造商将面临存货水平提高的风险。
        • 因为预测只是对未来需求的评估，一旦预测错误——不管是订单量不及预期还是产品项目错误，这个制造商都将因为资源配置不合适而陷入窘境。
        • 这两种错误的预测都将造成不必要的存货。因此照预测来生产，你多少得冒点资金风险。
      • 因为预测是如此复杂的一件事，你也许会想设一位经理来全权负责，但这并不是很好的做法。比较好的方法是请制造部门和业务部门都作预测，如此他们便要对其预测负责。
      • 由于不可能对业务或制造流程精确地预测，因此我们应该在这个系统中加入一些“弹性空间”，保证一定的存货即是最明显的做法。
        • 毋庸置疑，存货越多，我们应变的能力就越强。但存货的建立和保管都得花钱，因此必须小心控制。
  • 帕金森定律：员工永远会将交差的时间拖延到最后一秒。
    • 设定标准，预测每个员工的工作量，这绝对有助于提升并维持产能。

品质保证

  • 如果想以最低成本得到可接受的品质，你必须在产品尚未消耗太多成本之前便淘汰掉瑕疵品。
  • 以生产上的术语来说，在最低价值的检查点——也就是原料交货的地方检查，称做验货。
    • 在黑箱中的检查称为线上检验。而在准备把产品交付客户前所作的最后一次检查，我们称为最终检验或是出货品质检验。
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  • 原料如果在进货时就未达到最佳标准，有两种处理方式：我们可以退货，或是改变我们的标准以接受这批次级品。
    • 如果我们采取后者，可能会造成后来较高的瑕疵率。但这个选择可能又比等不到合格原料而必须关厂停工划算。
    • 这种决策非一人所能独断，而必须靠品质管理人员、制造人员以及产品设计师等共同磋商。他们会提出种种可能发生的后果，在权衡之后才能下判断。
  • 虽然弃置瑕疵品不免会牵涉到成本问题，但如果接受瑕疵品，则会造成客户对我们的信赖度降低，这是万万不可的。简而言之，如果我们无法评估瑕疵品会造成什么损害，就不该以客户对我们的信赖为赌注。
  • 检验不但需要花费成本，而且会因为对整个制程产生干扰而增加整个制程的成本。但无论如何，我们仍应在检验并增进品质以及减少干扰两者间找到平衡点。有几个方法可以帮助我们达到这个目的：
    1. “海关与监视器”
      • 海关
        • “海关”是指我们先设下重重关卡，产品唯有在通过检验之后才能进到下一关；
        • 如果产品无法通过测试，便会被打回前一关重做或是废弃。
      • 监视器
        • 我们将在原料中取样，如果它是瑕疵品，我们会标上记号，并计算瑕疵率。这批原料将不会在流程中的各关卡被截住。
        • 整个制程将因此而变得顺畅，但如果我们连续监督到三件瑕疵品，我们就该停止这条生产线。
        • 这之间所需考虑的利害关系是：如果我们挡下了整批原料，整个产程的时间将会变长；而如果我们先让一些瑕疵品过关，虽无须减缓制造的速度，但以后将注定为这批瑕疵成品付出较高的淘汰成本。
      • 可想而知，“监视器”的执行成本比“海关”低。广设关卡可以提升产品的品质，但该设多少则很难有定论。我的经验法则是：你应该先考虑监视器的方式，除非过去的经验显示你每次放过一个瑕疵品最后都酿成了大灾难。
    2. 随机检验
      • 因为品质好坏因时而异，改变我们检验的频率也就理所当然。如果好几个星期都没发现问题，降低检验的次数便显得顺理成章。但一旦有问题产生，我们便该马上增加检验的次数，直到我们确保品质又回到预设的水准。
        • 这个方法的好处也是成本较低，且对制造流程干扰较少。
        • 但实际上，就算是制造流程标准化、产品复杂度低的制造商也不常采用这个方法，因为人是习惯的动物，且不论这个习惯是最近几周才养成的，还是累积数年的旧习惯，习惯总是很难改变，检查也很难能“随机”。
      • 不过，仔细想想，经过设计的检查计划确实能增进效率及提高产能，不论是对制造流程还是管理活动都能见效。
      • 如果我们也用这种思维检查经理人的生产力，我们将会看到，当一个经理决定对一个特定事件多花点精力时，事实上他便是在使用随机检验的方法。
        • 如果某位经理对他的每一个部属都事必躬亲，就可能造成干预，而且他将浪费很多时间监督不会出错的部属的进度。更糟的是，他的部属可能会因此养成依赖性—反正什么事到最后老板都会检查。
        • 而随机检验应用在管理上，既可以增加员工的责任感，又可以节省时间，对提高管理的产能大有助益。

提高产能

  • 产能=不同部门的产出／此项产出所需的人力
  • 提高产能的办法
    • 加速生产
    • 改变工作的本质。
      • “我们该做什么”，而不是“怎样才能更快”。

提高杠杆率

  • 一个重要的提高产能的方法，便是找出哪些生产或管理活动具有较高的杠杆率。
    • 无疑，自动化是提高杠杆率的一种方法。
      • 借着机器的帮助，人类有了更大的产出。
    • 但不管在生产还是管理活动上，都还有办法提高杠杆率，那便是将工作简单化。
      • 要以此法提高杠杆率，首先你必须制定一套生产流程表。这个表必须详尽，千万不要为了让图表看起来漂亮而省略了某些步骤。
      • 其次，你得算一算总共有几个步骤，接下来才能找出比较的依据；再次便是设定你删减的目标。
      • 以我们的经验，将工作简单化的第一回合通常可以将工作步骤减掉 30% ～ 50%。
    • 要将工作简单化，你得先质疑每一个步骤存在的理由。
      • 你会发现很多步骤其实不需要，它们的存在可能是因为传统或只是为了让工作显得正式，而实际上对生产活动完全没有帮助。
  • 在办公室的管理上通常很难分出何者是“活动”，何者是“产出”。且就像之前所提，强调并着眼于产出才是提高产能的关键；如果只是在管理活动上打转，付出再多资源和精力都是徒劳。

以上内容是我阅读安迪·格鲁夫的《格鲁夫给经理人的第一课》整理的笔记，阅读原书了解更多。