业绩

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业绩管理，是管理学中非常重要的内容，包括业绩目标设定，业绩考核与管理，以及业绩评价等等，都非常重要，可以说是承上启下**。业绩这个模块，对于组织的管理特别重要，因为它向上通着战略。战略、计划，最后都要通过业绩计划和业绩控制，来得到实现。向下，业绩管理又涉及到团队管理、组织运作和考核评价。

第一周

投资回报

什么是业绩制定的基础

• 企业的根本目标：要追求企业价值的最大化，要给股东赚更多的钱。
  
• 怎么看一个企业是不是给股东赚了钱，就是看你的投资回报率够不够高。
  
• 衡量一个企业的经营业绩，一种是从绝对的数字上看，还有一种方式是从相对的数字上看。与绝对数字相比，聪明的股东更看重的，是相对数字所体现的回报水平。
  
• 杜邦方程式
  
  • 投资回报率（资产回报率）
    
    • =利润/股东权益
      
    • =（利润/销售收入）*（销售收入/总资产）
      
    • =销售利润率*资产周转率
      
  • 借助于杜邦方程式，我们一下就可以看到投资回报率的高或低，到底是因为企业卖的东西行不行，还是卖货的能力好不好。
    
• 结合实际企业资产负债的特点可以用杜邦方程式进一步推导
  
  • 股权回报率
    
    • =（利润/销售收入）（销售收入/总资产）（总资产/股权）
      
    • =销售利润率资产周转率 杠杆
      
  • 第一项，还是销售利润率，或者简称“利润率”；第二项，就是“资产周转率”；第三项，总资产除以股东权益，也叫财务杠杆比率。第三项最有意思，就是用了多少自己的钱，撬动了多少别人的钱，形成了这样一个总资产。
    

业绩分解

毛利与费用

• 企业最后所要的东西，就是投资回报率。而投资回报率的水平，主要由销售利润率和资本周转率决定。那么，怎样提高销售利润率呢？其实就是增加收入，降低费用。用稻盛和夫的话说，“经营的原则，就是把销售额最大化，把开支最小化”。
  
• 毛利
  
  • 定义：收入减去你销售的那个东西的成本之后的剩余。
    
  • 毛利的成长主要是靠行业成长和自我成长两个方面合计的。在行业形势好的时候，我们要懂得剔除行业整体成长，看到自己真实成长的步伐和状况，看到自己的竞争力是在变强，还是在减弱。
    
• 净利润
  
  • 毛利不是你赚到的利润。
    
  • 因为在销售的过程中、研发的过程中、经营的过程中，还发生了其它的费用，扣掉其它各种费用，最后得到的，才是净利润。
    
• 费用
  
  • 企业要想实现与众不同、卓尔不群，就必须要懂得控制成本的变化，要努力做到在销售额增长的同时，费用少增长，或者不增长。
    
  • 三个主要的费用
    
    1. 销售费用
       
       • 包括企业为了建立营销网络所投入的费用，与销售活动相关的人工费用，进行广告宣传、市场营销活动等所花费的费用，以及与营销相关的其它直接费用和间接费用等等。
         
       • 在所有的费用里面，销售费用是与收入最直接挂钩的费用数字
         
       • 当企业收入在增加的时候，销售费用一般都是在增加的，有时增加得快，有时增加得慢。如果销售费用的增长长时间地快于收入的增长，而且利润增长的速度不够显著，企业可能就处在一种需要管理者格外小心的时刻。
         
    2. 管理费用
       
       • 是指与管理活动相关的人工费用，固定资产的折旧费用、差旅费、招待费等等。
         
       • 在管理费用中，有一类费用非常值得你注意，就是研发费用支出。一个企业的研发费用支出加大，通常是好事情。研发投入的业绩结果，就是推出新产品的数量，新产品的市场占有率，申请专利的数量。这些投入最后都会有非常好的结果。
         
    3. 财务费用
       
       • 财务费用，往简单了说，就是你贷了款，即使不还本，你每年都要支付利息吧。这些利息就属于财务费用。
         
       • 如果为了快速发展，负债过重，多赚回来的利润，还不足以支付借债的财务费用，这时，就有可能走向一种亏现金的状况。
         
• 记住六字口诀：“收毛净，销管财”，依次对应于收入、毛利、净利，销售费用、管理费用、财务费用。这都是从销售利润率这条线顺下来的业绩因素。
  

四个指标看懂资产周转率

• 很多人都有一个误解，以为资产规模越大的企业越好。其实，资产规模只是企业要实现自己目标的一个手段，企业的价值不是体现在资产规模上，而是体现在企业获取收益的速度和效率上面。
  
• 比较哪个公司好，不是比较谁的资产多，而是比较谁的资产可以带来更多的收益。而要比较后者，资产周转率就是指标。资产周转率，可以看出每一块钱资产，能够带来多少收益。毫无疑问，这个数值是越高越好。
  
• 四个重要指标
  
  1. 存货周转率
     
     • 存货周转率，按道理是用销售收入除以期末存货来计算所得到的数值。不过，为了得到更准确的数值，在实践中一般用“销货成本”来代替“销售收入”，因为这里面可以避免毛利的影响因素。
       
     • 存货周转率是个重要的效率指标，它表示了企业卖货的能力，在商品出售之前，它有多长时间是用存货的形态存在的。
       
     • 我们一起想一下，如果存货的周转率等于1，意味着什么？这就意味着你的存货时间是365天，你的存货一年周转一次。一般来说，这个周转率就太低了。如果周转率等于6，那又意味着什么？那意味着存货时间是2个月，存货一年周转6次。我们再想想如果存货周转率从1提高到6，那又意味着什么？这就意味着在其它因素都不变的情况下，企业的盈利能力有了很大程度的提升，但从存货这里看，就增加了6倍。
       
  2. 应收账款回收期
     
     • 应收账款，是资产里面的细项，是你资产的一部分，也是非常微妙的一部分。为什么呢？因为这个资产不在你自己手里，在别人手里，而且，你还不确定别人什么时候把钱给你。所以，核算这部分资产的使用效率，非常重要。而有关的核算指标，叫“应收账款回收期”，也叫“应收账款天数”。
       
     • 应收账款回收期的计算方法很简单，就是用应收账款的总额，除以每天所产生的赊销额。这样进行计算的道理很简单，就是因为：只有赊销才会产生应收账款，所以，用这两个数一除，就可以判断应收账款的回收期。
       
     • 这个回收期的指标在经营中非常重要，因为它有助于企业调整和判断自己的赊销条件是不是合适。如果企业的赊销条件是一个月，但应收账款的回收期是3个月，那这个问题就大了。所以，当你知道自己的应收账款回收期，在确定赊销条件的时候，就可以更有针对性。
       
  3. 应付账款的账期
     
     • 如果说应收的账期，对应的是你的资产如何被别人使用；而应付的账期，对应的却是你如何使用别人的资产。前者反映了你要账的本事，后者反映了你“赖账”的水平，它们都是反映企业效率水平的，都是非常重要的业绩指标。
       
     • “应付账款账期”的计算方法与“应收账款回收期”很类似，是用应付账款的总额，除以每天用赊购的方式购买的货品和服务。
       
     • 计算每日赊销和赊购额的方法，可以通过一段时间的赊销或者赊购的总额，除以这段时间的天数，比如以年为单位，用年度的总额除以365天，就得到大致的平均额。不过，这里面有一个季节性波动的问题，必须要考虑到。在某些企业里面，经营活动有很强的季节性，这时，计算赊销和赊购的时候，用年度来做平均就可能会引发问题。这一点，必须要注意到。
       
  4. 固定资产周转率
     
     • 企业所有的资产，分为固定资产和流动资产两个部分，我们前面讲的存货、应收账款，都属于流动资产。所以，除了关注比较重要的流动资产的运营效率以外，我们还可以关注一下固定资产的周转率。
       
     • 固定资产周转率，是用销售收入除以厂房设备净值所得到的效率指标。它可以告诉你，企业每一块钱的固定资产可以创造多少的销售收入。
       
     • 今天，了解这个指标特别有意义。因为前面我们讲的新零售，会改变我们的商业型态。我们都看到几乎所有的企业，线上业务的发展速度都非常快。这样一个趋势就会改变资产形态的重要性和它们的价值。在这样一个背景下，我们了解“固定资产周转率”，有助于衡量一个企业和行业资本密集度变化逻辑之间的关系，更有效地配置资源。
       
• 为了便于你记忆，我编了两个口诀给你。上句叫“应收，存货，加应付”，下句叫“资产细项要思量”。
  

财务杠杆

如何评估企业风险水平

• 在杜邦分解式里面，第三项是财务杠杆，就是你的资产有多少是自己的，有多少是借来的。用借来的、别人的钱，来赚自己的钱，这是很高的管理境界，但是，也会有很大的经营风险。最高一级的管理者，一定要花很多时间来关注这一项内容。
  
• 财务杠杆本质上不属于业绩管理的范畴，或者经营管理的范畴，因为业绩主要来自于经营，而经营活动又只和销售利润率和资产周转率相关。
  
• 杠杆是个双刃剑。它一方面可以让股东的回报率大大提高，在另外一方面，它又确实会加大风险。
  
• 财务杠杆究竟是多高才是安全的呢？一般来说，这主要受行业属性和企业特征的影响。
  
  • 收益可预见的企业，更容易使用相对高一点的财务杠杆。
    
• 三个风险评估指标
  
  1. 资产负债比
     
     • 是最常见的衡量指标。这个指标主要看在总资产中，负债占有一个怎样的比例。
       
     • 公司的资产负债比是不是在相对安全的水平。
       
     • 同时关注公司的授信额度是不是还有富余，有空间，如果临时需要用钱，企业是不是还有空间。
       
  2. 偿债比率
     
     • 这个比率虽然没有资产负债率那么有名，但是，它更有助于你判断企业的风险水平。
       
     • 比如你家里只有房产这一种资产，价值500万，你借了350万的债务，你的资产负债率是70%。但是，这个比率只有在企业破产清算的时候才有意义。在企业正常经营的情况下，这个比率是没有意义的。与其关心你的价值500万的房产，我现在更关心的是，你这个月就有20万到期的债务，你用什么来还。
       
     • 这个比率就是用比较稳定的企业盈利水平，去除以企业必须要支付的债务水平。比如说，企业算出来的偿债倍数是3倍，或者5倍。这就意味着，企业每年会有几倍于还债压力的收入，企业的风险当然就是在非常安全的水平上了。
       
     • 做企业，如果秉持永续经营，也就是永远经营下去的观念，你根本不用考虑还清债务。你可能是永远在发展、挣钱，挣钱的目的是可以借更多的钱，然后再进一步发展这样一个状态之中。于是，偿债比率又有了一个衡量指标，就是用稳定的收入，除以利息费用。这个“利息倍数”，也会用来衡量企业的偿债能力。
       
  3. 流动性比率
     
     • 这个比率衡量的，是流动资产和流动负债之间的比率关系。
       
       • 流动负债，就是近期马上要偿还的债务；
         
       • 流动资产，则是能够迅速变现的资产。
         
     • 算清了这个比率，如果指标还不错，说明眼前的危机是不用怕的。
       
     • 对于那些有竞争优势，市场表现良好的公司，这个指标不太重要，因为一大堆银行会围着你转，你不会用到这些指标。银行是典型的锦上添花的经济组织，它基本不太会雪中送炭。但天有不测风云，当企业遭遇危机的时候，这个指标就非常重要了。
       
• 用字头来帮助记忆：“资偿流”。可以用谐音的意思来帮助记忆：资金长远不断流。
  

业绩反思

企业只有一种发展模式么？

• 人和人的愿景是不一样的，不是每一个人都想造就一个自己的商业帝国。就像之前看到文章提到过，日本有很多米其林小店，和百年老店。人家不是不能够做大，或者不能做连锁经营。最本质的问题出于店家的愿景，这些店家愿把自己家经营的小生意流传下去。与其选择越来越大，不如细水长流，维持那份自己做为匠人去打理生意的感觉，做文化和家族的传承。这样对于他们来说更加有意义，实现了自己所期盼的人生价值。
  

复盘

如何创造业绩指标

• 这一周讲的都是最基本的财务概念，也就是财务型的业绩指标。这次复盘，我想强调两点：
  
  1. 就是业绩并不仅仅是财务数字，还有很多非财务型数字。
     
     • 这一点，在前面讲解平衡计分卡的时候，已经讲得比较多了，我们不再赘述。
       
     • 我这里就是再提醒你一下。
       
  2. 杜邦分析是一个很重要的方法。
     
     • 你看那个展开式就是通过分子分母同时乘上一个指标得出的，这样就可以把一个业绩指标，通过变换，变成了更多的指标。
       
     • 指标更细了，其实不仅仅更容易管理，也更容易落实到人头上，更容易落实到过程中，便于控制。
       
• https://m.igetget.com/subscribe/dDxmBknv0K68zRGZE2MO347N9PWaDkWXSOUnG1plxq1odyJgVaeYDbj5XALrWybl?from=singlemessage&isappinstalled=0&ts=1520751122343
  

第二周

鱼骨图

整合业绩体系的工具

• 杜邦公式与平衡计分卡
  
  • 这一周，我们讨论的核心话题，就是如何把一整套业绩目标体系，像一件衣服一样，给你的整个组织穿上，给每一个团队成员穿上。前面，我们讲过平衡计分卡，讲过战略地图，讲过标杆管理，好多同学一直在问，这些管理工具彼此之间究竟是个什么关系？包括在上一周，我们花了那么大的力气，讲过杜邦分解，讲过十几个我认为比较重要，也是在公司经营上最被关注的财务指标。那么，这些内容和前面的管理工具，它们之间究竟是一个什么关系？今天的课，我先把这一件事讲清楚。
    
  • 上周说的美孚的平衡计分卡体系最上面的一层，就是财务层面的分析，当时是按照“增长率”策略和“生产率”策略进行了划分。实际上，如果你理解了上一周所讲的杜邦分解，你就应该知道，杜邦分解、乃至于更细致的分解，其实，就是财务层面的底层逻辑。你要取得满意的投资回报率，就是要从销售利润率和资产周转率上去想办法，作更进一步的分解和逻辑梳理。
    
  • 杜邦分解和平衡计分卡的财务逻辑，在这里是相辅相成的。所以，你在这里可以把杜邦分解和平衡计分卡做一个连接。这相当于把同一件事，从两个不同的角度都想一遍了。你也许会问，这两者之间是不是矛盾的？其实，两者并不是矛盾的。当你发现两者有很多东西对不上了，说明你开始入门了。有一天，通过你自己的努力，觉得两者说的其实是一回事，我觉得，你就是真的入门了。
    
  • 总之，我觉得：杜邦分解有助于我们把组织的财务逻辑和投资回报率这个目标之间的关系，想得更清楚。同时，向下它也有助于我们把财务目标和客户、内部运作流程、人力成长的逻辑理得更清楚。
    
• 鱼骨图
  
  • 闲话不说，我们再回到课程的主线。可以说，杜邦分解，实际上是把平衡计分卡的战略落地逻辑又细化了一步。今天的课，相当于是两条线索的交汇点，知识在这里整合起来了。我把这个结果画成了文稿中的鱼骨图（下图）。
    
  • 韦尔奇曾经说过一句非常深刻的话：业绩管理，是建设一个伟大组织的全部秘密。我不能更赞同这句话了。今天的课，其实是一个角度、一种版本的解密。解密的工具，叫“鱼骨图”。
    
  • 这个图示方法，主要用来抽丝剥茧、分析一层层的因果关系，进而找到解决问题的逻辑。可以说，掌握了这个分析方法，在你想问题的时候，逻辑性、针对性一定会大大提高。
    
• 整合各种管理工具
  
  • 鱼骨图的意义就在于，我们可以因此推导出如何解决问题的方向和办法，包括什么样的问题，该由哪个部门来解决，解决到什么样的程度，有什么样的指标来衡量，等等。
    
  • 课程到现在介绍了很多管理工具，为了让它们彼此之间不产生冲突，都能为你所用，你就需要一个整合它们的工具。这就是我今天和你分享的鱼骨图法。平衡计分卡可以用鱼骨图的逻辑推导一遍；杜邦分解可以用鱼骨图推导一遍；标杆管理，在找到了差距之后，也可以用鱼骨图来分析产生差距的原因，推导一遍。多重推导之后，你一定有能力把不同的方法整合起来，能够取长补短，形成自己的业绩逻辑体系。
    

KPI体系

组织身上的业绩外衣

• KPI，是英文Key Performance Indicator的字头缩写，就是“关键业绩指标”的意思。
  
• 理想的、有效的KPI体系，我认为是应该从业绩的逻辑一点点展开的。最核心的指标，就是股东回报率。
  
• 我们可以把它称为组织的业绩衣服：一个有效的组织，一定是时时刻刻都穿着合身的业绩衣服的。（合身的业绩衣服，这里面有两层意思）
  
  1. 业绩体系，就是一件组织的衣服。穿上了业绩衣服的组织，身体的每一个关节，都有活动空间，有尺寸目标，同时又是受到控制的；
     
  2. 业绩指标，一定要合身。每一个部门，每一个下属员工，他的活动空间在哪里，怎样做到舒服、又不浪费布料，都是经过细致核算过的。
     
• KPI指标体系的获得
  
  • 关于战略方向、组织结构和业绩体系的关系，见下图一。
    
    • 业绩体系是由战略目标决定的，而业绩体系中的指标，又必须要分解到整个组织之中，才能够起到战略牵引的作用。
      
  • 用鱼骨图法，或者其它方法做因果关系分析，都好比在给组织量身。而战略目标的制定就好比决定要做一件什么样的衣服，是西装，还是运动装。不同的用途，就要有不同的装束。业绩体系的确定，就像给出一件衣服不同的尺寸。做西装，衣服就不能太宽松；而做太极拳的表演服，就不能太紧身。同样一个膝关节，做西装和做太极服，尺寸就会不一样。这就是为什么战略选择的不同，业绩指标就会不一样。
    
  • 业绩体系是由战略目标决定的，而业绩体系中的指标，又必须要分解到整个组织之中，才能够起到战略牵引的作用。
    
  • 在借用工具按照不同的路径，分析企业运营的时候，会得到很多不同的逻辑线索。与之相配合的，也会有很多方向、目标和指标。最后，决定目标和指标取舍的，是公司的愿景、方向和战略。可以说，业绩指标，是战略方向和战略节奏的反映。然后，才是这些经过取舍的指标落实到组织的整体和局部，落实到团队与个人身上。
    
  • 经过了一系列分析和取舍，企业最后应该得到一套KPI指标。这套指标就体现为企业的业绩体系，它既是整个组织行动的牵引指标，也是任务是否实现的结果检验指标，更是前进的控制指标。
    
• 拆解KPI体系
  
  • 80%的业绩实际上是由20%的关键行为完成的，这些行为常常发生在“关键结果领域”。所以，必须抓住这20%的关键行为，对之进行分析拆解、指标设定、考核评价、激励控制，只有这样，才能抓住业绩管理的核心。
    
  • 拆解KPI指标，有三个境界：
    
    1. 第一个境界，可以找到关键结果领域。达到这个境界已经相当不容易了。我们有时候讲，抓住主要矛盾，牵牛要牵牛鼻子之类。但是，很多管理者往往欠缺这种能力。每天东一榔头、西一棒子。领导者处于这个水平，底下的人就没有了方向。这就像没有一个磁场，所有的小磁针，方向全是乱的，组织没有合力。
       
    2. 第二个境界，就是不仅仅找到了关键结果领域，而且能够把握住核心成功要素，最后落实在关键业绩指标上。这样，就可以把目标和方向变成了可以量化衡量的指标，这就可以实施业绩控制了。
       
    3. 第三个境界，就是可以把大指标变成小指标，把结果指标变成原因指标、行为指标、过程指标，然后把这些指标分解下去，落实在不同的组织部门、不同的人头上。这样，就有助于指标之间形成联系。一旦不同的人，无论是上下级，还是相关部门之间的指标是有联系的，组织的合力就有可能形成，这就厉害了。
       
  • 可以通过下面的表格帮助我们达到第三个境界
    
    • 一个关键指标的分解，可以画出这样的一张表。十个关键业绩指标的分解，就可以形成十张表。把十张表放在一块，就可以得到某一个部门为了完成公司的一个关键业绩指标，它需要做些什么。
      
    • 而从某一个部门的角度看，分解下来的关键业绩指标中，它的任务有二十个，可这二十个指标的实现过程中，各个单一部门的影响力是不同的，作用也是不同的，于是，这就有了权重的概念。以前，经常有同学问，权重怎么给？经过了这样的分析，你知道了主要次要、轻重缓急，很自然就知道权重怎么给了。
      
• KPI体系有创建、运行和修正这样三个阶段。
  
  1. 首先，我前面所说的就是关键指标的确定、分解过程，这就是KPI体系的创建。当然，创建工作也包括把KPI指标落实到整个组织之中，确定目标数值，权重分配等工作。
     
  2. 其次，是KPI体系的运行，包括确定考核标准，如何获得数据，如何打分评判等等。
     
  3. 最后，是对KPI体系进行调整和修订。
     
• 一个善于用KPI体系进行管理的组织，要经常在经营分析会之后，对KPI体系的运行效果进行复盘和修订的。
  

部门业绩

识别公司的四种中心

• 人们一般会给下属部门贴出四类不同的标签，它们依次是：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心。一个部门，当它被冠以某类中心这样的标签之后，基本上，这个部门的业绩设定与考核的大方向就确定了。
  
  1. 利润中心
     
     • 就是总部把业务部门看成是一个投资对象，总部可以把所有与业务相关的决策权和经营权都交给部门的经理人。总部可以不再管经营上的细节，你怎么做生意，是你的事。我就看你的经营结果怎么样，看你的投资回报率有多少。
       
     • 以考核利润为中心的业务部门，在管理学上被称为“利润中心”。当然，利润中心在业绩目标和业绩考核上，并不意味着只考核利润率这一项，很多时候，它的考核指标也包括很多项目，但是，核心是盈利能力，是投资回报水平。对投资回报水平的衡量，可以用绝对数量，比如要超过12%；当然，也可以是相对水平，就是在对比组里要排进前几名。
       
  2. 收入中心
     
     • 一旦贴上这样一个标签，对它的考核就是以收入为中心了。可能收入指标是关键，费用指标是一些辅助指标。
       
     • 比如，资产规模加大，销售额要增加得更多。这就是收入中心的作用和价值，也是企业要把像营销这类的业务部门作为“收入中心”的意义。
       
  3. 成本中心
     
     • 成本中心，顾名思义，业绩指标的重点就是成本类指标。比如设备、原材料的使用效率，成品率，良品率这些过程性指标，这些指标无论叫什么名称，本质上都是一种成本类的业绩指标，可以反映在单一产品的成本消耗水平上。
       
     • 一般来说，营销部门容易被确定为收入中心，而生产制造部门则容易被确定为成本中心。
       
  4. 费用中心
     
     • 在企业中还有一些部门，它们花出去的钱只能算总账，没有办法直接核算到单一产品中，或者说，这些部门的投入产出都很难量化，所以，这些部门就被贴上第四类标签：“费用中心”。
       
     • 费用中心，都是花钱的部门，比如研发部门、公共关系部门，甚至是人力财务部门。原则上说，这些花钱的部门，钱也不是随便花的，费用中心也要通过一些业绩指标来考核它们花钱的水平。但实际上，在各类中心的业绩衡量中，最难衡量与考核的，就是费用中心。
       
• 当一个部门，它的中心性质确定之后，业绩目标的选择主调就变得很清晰，但是，这并不意味着它们不再间接地为其它类型的业绩指标服务。
  

目标管理

只知道有“SMART”还不够

• 好目标具有“SMART原则”：具体的、可衡量、可达成、结果导向、时效性。
  
• 敢于质疑，怀疑没有问题。怀疑之后，必须要自己去做调查，做研究。只要有研究，就会有心得。
  
• 德鲁克所讲的目标管理，本质不是上级定目标，下属来执行，然后再由上级考核下属。而是上级和下属一起理解公司的目标，一起制定业绩目标。
  

业绩性质

谁的工作卓尔不群

• 对于企业来说，只有在让提供资源的人获得了他们期望的正常回报之后，还有剩余，那这个业绩才可以说是卓尔不群的，企业在长期才有机会获得更大的发展。
  
• 管理者一定要会区分业绩的性质，知道怎样的业绩才算得上是卓尔不群的业绩。
  
• 所有提供了资源的人，只有在他们的回报要求得到满足之后，他们才会把自己的资源给企业继续使用，否则，他们就会彻底和你拜拜。
  

复盘

每天用功的你，请不要焦虑

• 一直有同学在后台留言给我，觉得学习了太多的管理学知识，可是，听的时候好像都听懂了，但记住的不多，问我怎么办。
  
  • 不瞒你说，我自己现在翻看中学语文课文中的文章，有些字我已经都不记得正确读音了，但我觉得没关系，需要的时候，查查字典就行了。虽然很多学过的细节我都忘记了，但轮廓我没有忘，大逻辑我没有忘，我觉得这就够了。
    
  • 当然，有一些东西，则是光学习课本，无法能够懂得的。第一遍学习，顶多只能是知道，知道之后，需要随着阅历的增加，才会渐渐有体会。涉及到这一类的知识，你不要着急，这个需要时间。
    
  • 学习管理学的道理，其实与此非常相似。你自我感觉记住的不多，真正理解的不多，这是正常的。管理学，是介于科学与人文之间的一门学科。因为管理活动中有逻辑的因素，所以它有科学的成分。科学成分的东西，你背一背，总是可以记一阵子的。但是，管理学中又有很多人文学科的内容，是需要时间来理解和消化的。所以，你不能把管理学当成物理学来学，它没有标准答案，也不可能学完了马上就会用。
    
  • 总之，管理学的学习，需要慢慢地磨练。你订阅了这门课，其实，就是买了随时上课的机会。你现在学不懂，以后经过一些事情可以再学，也许很容易就学懂了。
    
• https://m.igetget.com/subscribe/3MNylMjn1kXgVmBvxE9Gzb6eRpvYGWV7tDUMJ0wW4NA7D2rZq35YKLJO08ado1Er?ts=1521343023876
  

第三周

业绩规划

基层管理者摆人头的方法

• 一个技术能手，一个业务骨干，很容易就被提拔为领导者，这个时候考验你的不是你做业务的能力，而是你带团队的能力。带团队，最核心的工具，就是业绩管理。
  
• 做业绩规划，本质上就是做好两件事。第一件事，摆好人头；第二件事，算好时间。根据这个思路可以使用下面图示工具。
  
• “摆人头”的四步动作方法：
  
  1. 摆人头
     
     • 是中国人的传统说法，就是把“手下的每一个兵”，他的能力，他可能承担的任务，他需要的配合，他需要的能力，哪些能力还需要提升，都想清楚
       
  2. 摆“好”人头。
     
     • 这个“好”字，就是所谓的知人善任，任务分配“恰到好处”。
       
  3. 是要基于核心人员做业绩规划，摆好人头。
     
     • 一个组织的成长，一个组织的水平，不是由组织中的短板决定，而是由组织中的强手来引领。只有强手，才可能引领组织的成长。
       
     • 但是千万不要“鞭打快牛”！
       
  4. 要反复思考强手的安排是否合适。
     
• 做业绩规划，必须要算好时间。只有按照时间的维度进行细分，才有可能进行定时的管理。
  
• 甘特图也是工作进度图，在什么节点上必须要完成什么样的工作，一看图一目了然。
  
• 无论你用硬权力方式，还是协商式参与，与员工进行及时、有效的业绩沟通都是重要的。而在所有的业绩沟通中，业绩规划时的沟通是最重要的一次。
  

评估公平

四种隐藏的心理偏见

• 这个世界没有绝对的公平，公平本质上是一种感觉。所以，让大家感觉到公平，这件事格外重要。
  
• 领导者都是带着有色眼镜来看下属的。也许你不愿意承认，但如果你是管理者，你也一定有一副有色眼镜。眼镜是一定有的，差别就是深浅的程度可能不同。
  
• 管理者在进行业绩评估的时候，一定要努力剔除摆人头时所固有的内心偏见，尽可能地用客观的态度看待被评价者的当期业绩，特别是要争取做到剔除能力的影响来看待努力。
  
• 四种常见的评价偏误
  
  1. 评价归因偏误
     
     • 很多时候，一个下属没有完成业绩，很容易被上级管理者归因到他的能力上面，甚至被归因到这个人的性格特征上面。而这个能力和性格特征上的东西，很多时候并不代表着他没有努力。
       
     • 一个年轻人表现不好，很多时候不是他不想努力，而是因为他缺少很好的指点，生活的磨练还不够，还没有开窍。我身边有太多的例子告诉我，年轻人的可塑性非常大，一旦开窍，你不刮目相看都不行。
       
  2. 近因效应
     
     • 我们会因为对某一个人最近一段时间的表现记忆比较深，因此，会影响到对这个人的长期评价和整体评价。
       
     • 避免近因效应的一个方法，就是坚持对整个考核期的情况做记录，以便在评价时有可以依照的资料。
       
  3. 光环效应
     
     • 我们有的时候会对某些人有偏爱，因此，你会对他的评价有向上的倾向。
       
     • 与这个情况相反的心理影响，叫“犄角效应”
       
  4. 居中趋势
     
     • 有很多下属我们并不是很熟悉，但我们在评价打分的时候，一般都不太会把人搞得太惨，所以，我们在给人评价的时候，也不愿意给太低的分。在这种情况下，就会影响优秀员工的心理感受。
       

评估担责

不是评价，而是带人

• 这个概念与前面所讲的业绩规划、避免评估偏误一样，都是目前业绩管理中的盲点。
  
• 在整个业绩评估的过程中，只有评估者对于评价结果是负有责任的，业绩评估这件事，才真正形成了一个闭环。
  
• 谁对业绩结果负责，谁就有权用人；谁对业绩结果作评价，谁就应该对评价结果负责。这就是评估担责的含义。
  
• 如何真正担起责任
  
  1. 首先，业绩评估体系的设计，必须要让评估者认识到业绩评估这个环节的真正意义，同时让他理解到评估对于被评估者的意义和影响。业绩考核活动不仅仅是一种管理工作，而且是一种建立领导力和影响力的机会。
     
  2. 评估担责的第二层含义，是评估者有义务解释评估结果。担责的内在含义之一，就是要能够解释你是怎样得出这个结论的，你要能够对自己的评估方法进行说明，否则评估就是黑箱操作。
     
  3. 评估担责的第三层含义，就是评估者应该对评估结果负责。有了评估担责的这一层含义，“业绩评估”这四个字就真正意味着“过程改善”。由于评估者应该承担下属业绩表现不佳的责任，他就要花更多的力气考虑培养人的问题，更多地参与到过程改善的活动之中。
     
• 总之，业绩评估是管理中最重要的工作，一定要对下、对上、对结果承担责任。业绩评价，不是为了评价，而是为了带人。
  

业绩反馈

领导者就像导航仪

• 管理者要做的，就是扮演一个好的导航仪的角色，而业绩反馈，就相当于导航仪的提示。
  
• 领导者的两条工作线
  
  1. 下属的工作线，就像是一位开车的司机，他按照自己的判断和你按照事先商定好的目标行路。对于他来说，既有规定路线，又有他自己在局部做决策的权力。
     
  2. 管理者的线索，当下属的行动偏离了预先设定的业绩目标，你就可以及时找他进行业绩谈话，和他一起分析业绩没有达成的原因，找到解决问题的办法。
     
• 为了有效地进行这种两条线索的管理，我为你设计了一个应用表单，放在下面。这个表单来自于业绩规划的那张总表，内容来自于分阶段的任务。横向依次列示的是下属的名字。纵向是六行，依次是第一行，目标；第二行，是计划中应该完成的动作；第三行，目前的状态，包括已经达成的目标，和没有完成的任务；第四行，对于问题的分析，你的看法和指示，下属的看法和计划；第五行，上下级进行分析的综述；第六行，初步拟定的改进办法。这个表单，有一个执行周期。在这个执行周期中，管理者只需要根据差距去谈话，去调整就可以了。
  
• 即时管理
  
  • 走动式管理的本义，是说管理者应该把业绩管理的工作放在平时，随着大家一起工作，也许一边聊天，一边就把业绩沟通、业绩反馈的事情做了。它的核心是即时性，以及谈话环境的轻松。所以，我喜欢把这个概念改叫 “即时管理”。通过即时指导，有效地为下属赋能。但更重要的，我认为它可以帮助管理者及时进行业绩管理。
    
  • 当管理者和下属说话的时候，貌似很随意，但头脑中装着这个“六行表格”，谈话就不是盲目的，沟通也不仅仅是在术的层面上，而可以在总体控制的、有高度的层面上。
    
• 当领导累的原因
  
  1. 就是所有人的工作，该做什么，做了什么，做得怎么样，全要装在脑子里；
     
  2. 就是要反应快，足够敏捷，就是在洞察全局的基础上，你要做的事情，他全想在你前面，你一张嘴，他就知道你要讲什么，他的思考和判断全都在你前面；
     
  3. 对于复杂棘手的问题，他有办法指导你、点拨你，把事情做成。
     
• 管理工具的使用，就是要弥补管理者头脑反应和判断能力的不足。
  
• 下属的表现还是不尽如人意，你该怎么办？
  
  • 必须要去考虑这是不是激励因素上出现了问题。
    
    1. 如果是努力不够，十有八九是激励因素上出了问题。比如，你要反思是不是出现了鞭打快牛的情况。
       
    2. 如果属于能力不足，你就必须要亲自出手了。可是，凡是业绩不良都需要你亲自出手，你是忙不过来的。所以这时，你这个导航仪的指挥“颗粒度”是否适当，就变得格外重要。
       
  • 通过“三类”工作法提高工作效率
    
    1. 第一类，就是找出“打法型”下属。这一类下属，能力是够的，他的打法是没有问题的，问题在于历练的时间不够，经验不足。所以，你的业绩反馈就是要非常明确地告诉他：他只需要持续努力，就可以把业绩搞好。
       
    2. 第二类，属于“问题型”下属。这一类下属的能力也是够用的，但是，单靠下属自己，是无法把问题理清楚的。这个时候，导航仪非常重要的作用，就是告诉他：是不是要绕路走，最佳行驶路线是什么。
       
    3. 第三种情况，是导航仪失灵的情况。处于这种情况中的下属，领导者除了做业绩反馈，还要深度介入后期工作细节。我打个比方，就好比车陷在坑里，单靠导航仪是没用的，这个时候，管理者恐怕要调集力量、施以援手了。
       

模块复盘

整个课程的“课眼”

• 这一讲是业绩模块的最后一天，我们进行模块的整体复盘。从某种意义上，这个复盘不仅仅可以整合一下我们之前几讲所学到的知识，更重要的，也有助于统领整个课程。所以，在这个意义上，这个模块，是我们这门课的“课眼”。所谓“课眼”，好比蛇的七寸，承上启下，是要害中的要害。
  
• 业绩是管理活动的关键变量
  
  • 管理学的核心，是要追求业绩。我前面所谓的“整合资源，破局而出”，为的是什么？就是要获得好的业绩，无论是财务的业绩，还是综合的业绩。一切的领导活动，一切的管理工作，最后的目的，就是为了达到理想的业绩目标。
    
    • 比如，我们讲如何理解客户，我们要寻求恰当的战略，我们要有效地运作和组织团队，包括我们后面要讲的激励、控制和变革，为了什么，都是为了追求良好的、令人满意的业绩。所以，业绩，是一切管理活动的关键变量。
      
  • 我们这个模块从杜邦方程式入手，花了一周的时间讲企业的财务逻辑。
    
    • 杜邦方程式的核心，是资产收益率，或者投资收益率。
      
    • 股东投资企业，都是为了企业的长期价值最大化，为了长期的投资收益最大化。
      
    • 那么，怎样获得长期投资收益最大化？从杜邦方程式看，就是提高利润率，增加周转率，适当地建立财务杠杆。
      
  • 那么，如何提高利润率呢？
    
    • 根本上就是要找到最好的客户，通过你的战略，指导有效的行动，打败竞争对手，给客户提供最有价值的产品和服务。
      
    • 我们所讲的客户模块、战略模块，所有那些内容，其实都是为了一个共同的目标，通过优异的产品和服务，获取最大的利润回报。
      
    • 当你的资产不够大的时候，可以想办法寻找外部投资，无论是找股东投资、还是到银行借钱，都是为了实现最优的资产规模，通达客户，获取利润。
      
  • 钱多了，资产规模大了，就有了内部运营的问题，资产周转率要快，管理效率要提高。
    
    • 企业的内部管理就需要提升，我们前面讲的领导力、团队建设、组织运作等等一系列管理问题都需要迎刃而解。
      
    • 其实，在这里，财务指标就必须要转化为非财务指标。比如，决定资产周转率的一个重要因素，是应收账款的回收期。这个看上去是财务指标，但这个指标的改善和企业的产品质量是息息相关的，和售后服务团队的工作质量也是紧密联系的，它并不简简单单地就是个要账的问题。
      
  • 之前所讲的鱼骨图方法，包括以前讲的平衡计分卡、标杆管理，在这个时候都可以大显身手，总而言之，就是推导出一系列业绩的逻辑，然后找到对于组织实现最终创造股东价值的KPI，并且，把这套KPI落实到组织的各个环节中去。
    
  • 还记得我讲的要给组织穿上业绩的衣服吗？组织穿上了业绩的衣服，每一个班组、每一个团队，都有了明确的业绩指标。接下来的问题，就是如何在工作中做好业绩管理，打造高绩效的团队。我们在这一周的课程，讨论的都是这一类的话题。
    
• 业绩管理的四个步骤
  
  • 从一般的管理学逻辑上说，业绩管理的本质就是四步动作。
    
    1. 第一步，就是设定明确的业绩指标，然后进行业绩规划，业绩规划的核心不是强硬地把业绩指标压下去，而是与被管理者进行协商，达成对于业绩规划的共同认知。
       
       • 我自己的经验是，在硬权力模式下，业绩指标可以被强制地压下去，但是，执行的效果都不算太好。
         
    2. 第二步，就是要进行及时的、持续的业绩沟通与改善。在这一环节上，我帮你设计了一个“六行表单”，并且向你介绍了一个“导航仪”的观念，希望对你有帮助。
       
    3. 第三步，就是需要根据业绩考核的情况，学会进行业绩面谈。
       
       • 业绩面谈和业绩沟通非常重要，但因为这和场景、关系、人的性格有很大的关系，内容过于细碎，我没有细讲。
         
       • 今天的课后，我建议你花点时间复习一下有关MBTI的那一讲。不同性格的人，沟通技巧是完全不同的。如果不能掌握人的性格特点，有时候业绩谈话工作的结果，会适得其反。
         
       • 还记得我以前讲过的“加藤坐标”吗？课后，你不妨复习一下。说不定对你提高业绩面谈的能力有非常大的帮助。
         
    4. 第四步，就是要针对下属的业绩表现，要决定对于下属的奖励、惩罚，以及辅导训练。
       
• 带出一支优秀的队伍
  
  • 这一模块讲了那么多东西，你知道我最喜欢哪一讲吗？不是杜邦方程，也不是KPI，不是一般人所谓的“干货”。我最喜欢的，是目标管理那一讲。你知道为什么吗？
    
  • 中国足球队前任教练米卢说，中国足球的问题，是如何从“要我踢”转变成“我要踢”的问题。我猜中国足球队的业绩谈话应该不少了，但是，结果怎么样，国家这样重视、全国人民这么支持，业绩还是不行。为什么？我觉得根子上还是“要我出线”，而不是“我要出线”，更不是每一个球员都把“走向世界”作为职业生涯的唯一目标。在这样一个语境里，你搞出怎样的业绩谈话、业绩考核办法，都是形式上的，没有解决最核心的问题。
    
  • 业绩管理的目的，不仅仅是为了完成业绩，而是要通过业绩管理提升组织实现愿景的能力。一句话，业绩管理活动，不仅仅是要改善业绩，更重要的是通过改善业绩这件事，带出一支队伍，一批优秀的下属。
    
  • 我们在做业绩管理的时候，其实有两个东西是最重要的。
    
    • 第一样东西，就是通过业绩规划和考核，我们知道这个组织的每个成员在特定的时间里面要采取什么行动，以及预计可以取得怎样的业绩。一段时间过去了，在业绩显现之后，我们对业绩进行评估。如果这个业绩规划是恰当的，那就意味着采取了这些行动，就可以如愿地实现业绩目标。
      
    • 但如果是没有实现业绩规划的目标，那意味着什么呢？一定是我们的组织可能存在某种问题，这就引发出第二个重要的东西，包括调整组织的行动，比如说重新安排组织的资源的投入结构；也包括调整组织成员的行动，比如改变工作方法，等等。这些调整都是主动的，通过主动的调整，我们的组织能力就可以得到提升和进化。总之，我认为，改善能力比追求业绩指标的完成，更加重要。
      
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以上内容是我学习得到app课程《宁向东的清华管理学课》整理的笔记，订阅专栏了解更多。