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第一周

目标管理

为什么节日加班不是好兆头

  • 蔡格尼克效应
    • 蔡格尼克效应：人会把一件没有完成的事情，一直放在心里记着，直到有一天他把这件事做了，他才会忘掉。
    • 蔡格尼克效应的存在，提醒我们要去制订一个完成任务的计划，给自己一个内心看得见的目标。
    • 蔡格尼克效应的存在，并不是在提醒我们，有事情没有完成，而是提醒我们要去制订一个完成任务的计划，给自己一个内心看得见的目标。明确工作目标，明确完成目标的计划，是格外重要的。
  • 要事第一
    • 如果你处理的事情很多都是重要又紧迫的事情，在某种意义上，这意味着你一直是在一种危机的边缘上工作和生活。
    • “要事第一”的一个深层逻辑，就是：你每天干的事情里面，重要，但是不急迫的事情越多，说明你对于生活和工作的把控力越高；说明你在职场和商场上的主动权越大。
  • 什么才是对于管理者重要的事情呢？又如何保证这个重要的事情做好呢？请记住这样三个词：
    1. 角色，就是你要认清自己的角色是什么。我觉得：你的角色首先是一个亲人、一个家庭成员；其次，你是一个亲戚、是一个朋友、是一个职业人士。
    2. 目标。角色不同，就意味着你在假期给自己设定的目标会不同。只有这个目标达到了，才意味着你完成了最重要的事情。这才是“要事第一”。
    3. 时间。保证这些要事能够得到落实。

人际目标

请重视那些“弱连接”

  • 弱连接
    • 强连接与弱连接：亲属之间、朋友之间的强连接关系，以及与之相对的弱连接关系。
    • 相对于人跟人之间的强连接，弱连接都是在不经意之间建立的，建立这些关系都有很大的偶然性。
    • 不常见面的人很多时候在一个人的成长中会扮演着非常重要的角色，甚至对于某些人的成功所贡献的力量中，不常见面的人比每天见面的人贡献得还要多，帮助更加大。
    • 强连接的朋友之间，往往会形成一个成员非常相似的“社会结构区块”，所有人在认知上、信息上都是相似的，共享的东西很多，所以，交流起来不容易带来新的、重要的东西。相反，如果是来自于不同社会结构区块的人之间建立联系，就形成了弱连接，而弱连接可以带来新的信息，也会附着更大的价值。
    • 一系列的例证说明：很多人的日子过得好，就是因为他们通过一连串的意外机会，认识到了一些弱连接的关键人物，然后，正是这些不熟悉的弱连接人士给他们带来了前面完全没有想到的机会。所以，人脉，而且是不那么熟的人脉，有的时候给一个人带来的机会更多。
  • 人际目标
    • 你肯定经常参加各种朋友聚会。在这些聚会上，你会遇到一些新朋友，也一定会重新认识一些老朋友。这些人，都有可能成为你生命中的贵人，成为你的一个又一个弱连接，丰富你的人脉，帮助你事业成长。那么，还有两天就是春节假期了，你应该给自己定下一个人际目标，并为这个目标而努力。
    • 其实，新朋老友聚会的时候，特别是一年或者几年才见到一次的朋友，很多就是发现弱连接的时机，这些时机稍纵即逝，把握好了可能有助于改变你的人生。
    • “打好上半场”的故事
      • 有位同学在春节期间，要出门吃好多顿饭。他和我说，他给自己定的一个策略，叫“打好上半场”。每一餐饭，他都会早去早走，因为只有早去，才有可能有更清静的时间和别人谈一点正经话。因为节日聚会，越是往后，越是垃圾时间，就是只有一个话题：喝酒。所以，他除了少数不能走的场合，多数聚会都会早走，与其在外通宵达旦地喝酒，不如早点回家陪父母。
      • 当然，这只是一个人的所谓“经验”，我认为这个学生很有心计，也许你会认为这个人很滑头，你会对他不齿，但我个人认为，这也不失为一种人生策略。
      • 我没有别的意思，也不作评论，就是把这个故事分享给你。

时间管理

如何过好一个假日

  • 检讨，是目标管理中非常重要的一个环节。1954年，当德鲁克第一次用“目标管理”这个概念来讲解管理逻辑的时候，他就把检讨、评估（evaluation）作为了极其重要的一步。他强调管理目标不应该从上而下地建立，而应该是由工作者根据自己对于组织的目标进行理解，然后再制定个人目标，目的在于组织目标的达成。
  • 所有的“管理”，核心都是“自我管理”，而“自我管理”的核心，是“时间管理”。
  • 对事件进行复盘以后，用三部曲反省自己：
    1. 了解自己究竟是怎样利用时间的，还原这段时间做事情的全部轨迹。
    2. 反思自己是如何利用时间的，例如有些时间是可以不花的，有些会议和应酬是可以不去的。
    3. 时间管理的最后目标，是为了更好地作时间的整合。
  • 如果不对时间表象背后的行为过程，以及行为过程背后一个人心中的决策机制进行深入分析，这个人的境界是很难提高的，他对于时间的使用效率也很难有根本改善。
  • 改善时间利用效率，重在改变决定行为的底层观念。
  • 每个人都有时间管理问题，从每个人如何改善他的时间使用效率，就可以训练出他改造他人、改造组织的能力，他更有效地度过一生的能力。所以，时间管理貌似是非常简单的小事，但实际上是训练所有人精通管理逻辑的不二路径。

第二周

标杆管理

最实用的工具

  • 标杆管理，就是以最强大的竞争者，或者行业里公认的领导者作为标准，通过对比各种指标，持续不断地检讨、改善自己的产品、服务和做法，由此实现提升企业业绩的目标。
  • 家长常说“你看谁谁谁，成绩怎么样；你看谁谁谁，是怎么学习的”。对标，或者标杆管理，是我们骨子里面就有的东西，也是最简单、最直接、最容易上手的管理方法。
  • 标杆管理的逻辑
    • 他们首先发现自己的不足，然后，选定一个领先者作为学习目标，然后有针对性地学习成功经验。
    • 一般的做法是：建立一个标杆学习的小组，深入分析自己和成功者之间的业绩差距，然后来比较造成差距的原因。这里面有一个关键的一步是分析清楚成功者为什么会做得突出，自己怎样做才可以追上对标的领先者，甚至超越这个追赶目标。
  • 标杆管理，涉及到企业管理的不同层面，也可以深入到企业里面的每一个角落。标杆管理是一种可大可小、可高可低、适用性非常广的管理工具。
  • 标杆管理虽然不能比拟那种比较规范的战略管理，但是通过对标这种间接的方式，就有可能在方向不明的情况下，避免出现战略性失误。

对标核心

对什么？和谁对？

  • 对标的三个核心词
    • 方向。你一定要知道自己究竟要朝向哪个方向。这是非常重要的。
    • 成功要素。当方向确定了之后，你就可以进一步分析如果想达到目标，哪些因素是关键成功要素。也就是，必须要在哪些方面达到最基本的要求，也就是成功具有哪些必要条件。
    • 指标。在明确这些成功要素之后，还要再进一步细化到指标，通过具体的指标来衡量自己是不是在走向成功。
  • 对标管理表格
    • 下面有一个表格，把前面由三个关键词来定义的这个逻辑画在了一起。
    • 最左面一列就是方向，然后，为了朝着这样一个方向，有效地战胜竞争对手，你如果要成功了，一定是在哪些方面做得不错，也就是你的关键成功因素可以推导出来了，这可以画在第二列。紧接着第二列，只要找对了关键成功因素，接下来的度量指标就容易找到了。
  • 选择标杆，无非是三种
    1. 和自己的内部人对标。比如下属公司、下属业务部门，都可以成为其它公司、其它业务部门的对标标杆。
    2. 和同行业的先进公司对标
    3. 跨行业的标杆
  • 与内部人对标
    • 需要做到两点
      1. 内部人之间可以相互学的，很多是竞争关系。既然是竞争关系，民间去做这个事，很多时候事倍功半，而且效果不好，所以，必须要官方来组织。不仅要组织，还要安排得巧妙，解决好大家的积极性问题。记得一句话：教会了徒弟，饿死了师父。所以，必须要尊重人性。
      2. 在表彰先进的同时，还要把先进的做法总结出来，变成可以学习的“最佳做法”，起码是“最佳做法之一”，来供别人借鉴和学习。

运作 - 图1

竞争标杆

万科地产之路的启示

  • 竞争标杆，一般都选择同行里面的优秀企业，至少是比自己强的对手，进行比较。一般情况下，都是选择同行业的前几名企业作为学习对象。因为大家做的事比较像，业务流程、组织架构也比较接近，产品和服务的很多内容都可以比较，所以，对标管理就有了更好的施展空间。
  • 充分地了解竞争对手的意义有两条
    1. 大家面临着相同的产业环境，对手和自己都想争取优胜，所以，大家彼此之间是一种博弈关系，于是，就需要知己知彼
    2. 了解竞争对手，可以和对手进行标杆管理。我可以在指标上和你比较，和你对标。凡是你能够达到的指标，我都做得到，而且做得还比你好。
  • 改善策略的图标工具
    • 可以接着前面的表格进行进一步的分析。
    • 纵向，依次排列了你所提炼的成功要素和指标；横向，则排列着你的竞争对手。
    • 然后，你可以依次在这个表格里填充内容。比你差的，就可以在这一项中略过去，如果对手在这一项比你强，你就要考虑是否能够把它作为你的对标对象。
    • 比你强的那些竞争对手，哪个适合做你这个阶段的学习对象，哪个是下一步的学习对象

运作 - 图2

跨行业对标

让你超越边界超车

  • 当你成为了行业的领导者，在行业里面无人可以比对的时候，你其实还是可以使用对标管理来提升自己，这就是跨行业选择标杆，让自己变得更好。
  • 跨行业的标杆管理，是对标管理的最高境界，因为它超越了行业的限制，能够从“功能改善”的角度去选择标杆。也就是说，知道自己需要改善的是什么方面，要强化的是什么功能。所以，这种跨行业的标杆管理，也叫做功能性标杆管理。
  • 当你意识到自己的不足，需要提高的时候，你首先需要确定的是：到底用谁来作标杆，进行对标管理，究竟是选择同行业的标准来对标，还是选择跨行业的优秀企业的标准来对标？选择同行业的竞争对手来对标，它的好处是对标比较直接，场景也比较类似，信息很具象，也很容易模仿，容易发现对标过程中的问题，改善结果可能会比较明显地得到反馈。而选择跨行业的企业做对标对象，信息的相关性比较低，大家在对标的过程中所遇到的新情况会比较多，难度会比较大。
  • 不过，我个人还是非常倾向于跨行业对标的。我始终认为，一个企业，如果在标杆管理的过程中，可以超越产业疆界，可以不用考虑产品、服务的种类，可以超越业务活动的特点，可以把各种好的做法和关键成功因素，都纳入到自己的组织活动和作业流程之中，这个企业一定会逐渐成为伟大的企业。这就是中国人讲的“博采众长”。
  • 在和自己人对标的过程中，能够产生的新想法、新创意是有限的；在和竞争对手对标的时候，产生新想法的概率就会大大增加；而在跨行业对标的时候，新想法会层出不穷，其增加的数量是指数级的。

雷达图

发现差距的好工具

  • 借助雷达图，我们可以看到自己和他人的差距，进而可以找到最合适的对标对象。
  • 在没有标杆管理时，组织的行动更多地基于自己的历史来制定目标，每个问题可能只有一个答案；在进行标杆管理之后，企业会基于可能达到的最佳业绩水平来制定目标，每个问题都有许多答案。

运作 - 图3

模块复盘

对标管理就是边学边猜

  • 上五讲，我们讲了标杆管理的基础知识，是关于标杆管理的入门知识。关于上五讲的内容，我总结了这样几条关键的知识点。
    1. 第一，实施任何管理工作，使用任何管理工具，其实最关键的，都是一把手要重视。
      • 没有领导观念的真正转变，任何管理工具都会流于形式。
    2. 第二，对标是提高自己的好方式，无论是个人、还是组织，都是一样的。
      • 对标可以和自己人对，和对手对，也可以跨行业对。
    3. 第三，对标之前，先要找到差距，雷达图是一个好工具。
      • 对标不一定全面对比，也可以作为局部改善来使用。
  • 对标的数据怎么获得？
    • 对方不会完全把数据公开给你，那是他们赖以生存的本钱。
    • 需要自己一点点地去还原他的东西。一边学、一边猜、一边悟。
  • 这门课，是管理学的基础课。
    • 这门课的定位就是把管理学的基本逻辑展现给你，希望你通过这门课建立起关于管理工作的基本认知。
      • 我们有很多同学，都是有技术背景或其它背景的，通过这样一门课，学一点管理知识，武装到工作之中，我觉得课程目标就达到了。
    • 也正是因为这门课的定位，是一门开眼界的管理基础课，所以，很多工具都不可能讲得很深、很细。
      • 比如标杆管理中，有很多专门的工具和方法，我们以后有机会、有缘，我再讲给你。当然，这就不是这门课的任务了。
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