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第一周

动机理论

是什么在激励着你

  • 误区：谈起激励，就是奖金、工资、股票、期权。
  • 所有的人类行为都是因为受到了某种激励，而激励的背后最根本的因素是动机。
  • 动机是一种心理状态，这种心理状态可以因为内在的，或者外在的因素而被激发，它可以让人一直朝向目标的方向而努力。强烈的动机可以维持高强度的努力，这种努力可以非常持久。而一旦动机消失了，努力也随之消失。
  • 激励的方式因人而异，要成为有效的管理者，必须要了解每一个员工的动机，用最适合他们的激励方式去促使他们努力工作。
  • 三种典型的激励
    1. 来自于对于领导者的信任。要成为一个好的领导者，首先要在员工中建立信任，给员工以信心。
    2. 工作内容和组织环境。比如，内容丰富的工作比单一的工作更具有激励性。再比如，赋予工作的意义感，满足员工的成长需求，就可以产生激励效果，刺激员工形成良好动机。
    3. 物质激励。后续再展开讲。

超级门槛

目标设定理论

  • 当管理者给员工设定很具体的、困难的，但是员工有意愿接受的目标，这就会产生激励作用，产生出高业绩的结果。适当的高目标，会取得高业绩。
  • 这个理论有两个前提：
    1. 员工具备完成目标的能力；
    2. 是员工可以接收到目标完成的反馈信息。
  • 目标设定理论要点：
    1. 难不要紧，重点是要明确
    2. 员工必须要知道怎样努力，才可以完成这个有难度的目标；
    3. 员工必须要能够看到其行动结果的及时反馈，以便让他们知道，他们正在向“目标”进军，这涉及到持续承诺的建立。

承诺升级

最强大的激励

  • 做一件事“一根筋”，形象地说，就是承诺升级。
  • 承诺，会把你自己和一件事，以及你预想的做这件事的目标紧密地联系在一起。甚至，不给钱我也会去做。更极端的情况，为了这件事，我倒贴钱、牺牲个人的生命，都愿意。这就是承诺。有了这种承诺，人就会一根筋。一根筋，其实是激励的最高境界。
  • 我们常常以为很多决策错误，问题是出在最初的决策错误，而无论是在实验室条件下对人们决策之后行为过程的研究，还是在加拿大世博会这样一个实际案例中，行为过程的承诺升级更是一个真正的动因。
  • 从内在激励的角度来说，承诺，或者我们换一个词，相对稳定的动机和需要，是一种行为能够持续的根源。
  • 维护先前决策的动机，会极大程度地形成在行动过程中的承诺，进而唤起极为强烈的心理动机，形成强有力的承诺。

激励 - 图1

工作特性

责任也能产生激励

  • 调动他人，最重要的是征服内心，而征服内心，一个办法就是让他意识到所面临工作的重要性。
  • 哈克曼和奥尔德姆在1980年提出的“工作特性模型”，见下图
  • 工作的特性会影响到员工的心理状态，进而影响他们的工作态度和工作行为，再进一步影响到个人和工作的结果。这就是一种内在动机和激励的逻辑。
  • 工作特性的五个维度：技能多样性、任务一致性、任务重要性、工作自主权和工作反馈。
  • 按照工作特性理论的观念，如果一个人对于自身成长的需求高，他就会特别关注工作所提供的成就感和成长导向机遇。这就要求领导者必须要注重工作特性的五个维度，力争都要处于较高水平。

激励 - 图2

工作再设计

省钱的激励方式

  • 工作再设计，它是对工作过程的一种整理，通过这种整理，真的可以改善员工的心理感觉，增强内在激励，这是不需要花钱的激励。因为激励发自于内心，是最高境界的激励。
  • 轮岗是一种最简单的工作再设计，具有激励的作用。一个人在不同的岗位上工作，可以收获到比在一个固定岗位上工作更多的经验和工作乐趣，以及成长的机会。
  • 工作再设计的目标就是希望让工作内容更有趣、更充实、更多样化，以及更具有责任感、意义感，也更具有挑战性。
  • 考虑工作时可以从下面五个角度切入：
    1. 就是考虑是否可以将不同的工作任务进行合并，把一些零碎的工作任务加以重新整合，形成新的工作模块，以通过“技能多样性”和“任务完整性”这样两个因素，激励员工感受到工作的意义。
    2. 考虑能不能让工作单元和工作结果连接起来，通过将工作任务归结为完整的整体，增强工作的反馈性质，让员工可以及时看到努力的结果，进而增强员工对工作的“拥有感”。
    3. 让员工不再闷在工位上，而是看看是否有机会和客户形成连接，甚至包括跨部门形成连接。这种直接联系，有助于员工通过技能多样性、工作自主性和工作反馈，来增加工作激励。
    4. 看有没有可能纵向拓展工作，让员工拥有自主决策的责任，以此提高员工的工作自主性。
    5. 看怎样进行工作安排，可以让员工了解到他们在工作中的表现，感受到努力和改善之间的关系。

激励 - 图3

周末复盘

激励的心理学视角

  • 动机产生激励
    • 激励并不仅仅来自于金钱，很多内在的动机都可以产生激励，而且有可能比金钱激励更加强大。
      • 比如，自我成长的内在动机，可以产生出极其强烈的激励，任由外部环境的顺逆，这种激励都会让人产生承诺，甚至在追求目标的过程中不断升级这个承诺。
    • 承诺升级是一把双刃剑。
      • 最初的判断是正确的，承诺升级叫百折不挠；
      • 如果最初的判断是错误的，承诺升级叫一错再错。
  • 环境与内容产生激励
    • 工作环境、工作内容可以产生出一定程度的激励。
    • 这就是设置好的组织结构，不断完善组织文化的意义。
    • 环境好了，不仅可以使一个人有舒畅的心情，同时也可以产生工作的激励。
  • 工作目标设定理论
    • 设定较高的、员工可以完成的，同时员工认账的目标，可以产生出激励的效果。
      • 在这个理论中，员工认账非常重要，这一点请你记得。
  • https://m.igetget.com/subscribe/EBz8y7WnAK5eYv3bqaXOMjxzNQZOJk1XImUbN5PkgR96d4Er2DmlG1JVoLZB0aqn?ts=1522630182592

第二周

物质激励

为什么要给够钱？

  • 天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。
  • 理论上说，取酬的唯一标准，就是付出的水平——按劳取酬。但因为很难科学地算出到底“劳”是多少。于是，我们一般采用对比的方式，来去判断一个岗位、一个人员的报酬是不是合理。
  • 管理者报酬的总水平多少是合适的？骨子里，就是要找到一个合适的参照。然后，报酬的总水平要与此接近。

激励性报酬

什么岗位的报酬要给高

  • 正常的报酬水平，不容易产生较强的激励效果。大家也就是完成工作的基本要求，不会有追求更高目标的动机和动力。
  • 如果报酬水平高于市场价格，多数人会产生一种工作岗位的珍贵感，认为这个工作机会来之不易。会产生激励感，就是一定要努力工作，一定要严格要求自己，以免被老板开掉，失去这个工作机会。
    • 效率工资：通过报酬水平安排，可以引发出高质量的工作，所以，这个工资是引发出高效率工作的工资。
    • 失败成本：就是给了高于市场水平的效率工资，员工还不努力付出，他一旦被解雇，就没有办法挣到多出来的那部分工资。那部分工资，就是一种失败成本。
  • 员工的工作越难以在过程中被外部人监督到，越依赖于工作者的责任心和自我激励，就越应该给予比较高的报酬水平。
  • 考核和淘汰，是整个逻辑链条的一个关键。

报酬结构

观察业绩是关键

  • 报酬结构：我们一般把报酬的结构分成基本薪酬和业绩薪酬这样两个部分。
  • 报酬设计的比例主要取决于这样一些内容：
    1. 业绩和努力的关联程度；
    2. 业绩的可观察性；
    3. 管理水平；
    4. 你对业绩的观察能力，等等。
  • 虽然影响因素比较多，但请你记得，核心就是一点：你最后能不能观察到业绩，进而从你观察到的业绩水平推断出这个人的努力水平。
  • 如果你能够很轻松地观察到业绩和努力，其实，你真的不需要多给，也不需要设置激励性报酬的部分。
  • 像销售员、经理人这一类工作，激励性报酬一定要占有较大的比例，是要和业绩挂钩的。
  • 小技巧：让前来应聘的销售人员进行信息的“自我披露”，面试的时候通过设置多种不同的薪酬结构让应聘者选择。

报酬设计

出租车为什么有起步价？

  • 现代管理学，涉及到很多基础性的学科。比如：现代心理学、现代经济学等。
  • 现代经济学最早叫做“信息经济学”，因为最基础、最核心的概念是“信息不对称”。在信息不对称的状况下，有信息的一方就会欺负没有信息的一方。比如说，经理人会不尽力，但他却向股东隐瞒真实的情况，欺负没有信息的股东。
  • 在现代经济学看来，只要符合以下三个条件，都需要设计有效的激励机制：
    1. 信息不对称；
    2. 利益不一致；
    3. 监督困难。
  • 出租车为什么有起步价，很可能是通过有效的激励机制解决信息不对称的问题。有很多激励机制，可能我们每天都会见到，但是，我们并没有意识到，也没有对它们背后的逻辑进行刻意的分析。
  • 与心理学的研究不同，经济学的研究是赤裸裸的利益导向，一切都是用钱说话。
  • 下级干活，上级观察监督，根据不同的情况设置不同的激励方式，这是一个基本的情境。在这个情境下，四种常见的报酬方式：
    1. 固定报酬合同。
      • 建立在上级如果能够观察到下级的努力过程，能够观察到业绩成果，并且知道业绩成果在多大程度上是由下级的努力带来的这个情境下。
      • 在这种情况下，风险也主要由上级来承担。
      • 这种报酬合同比较适用于技术较为简单的制造业工人。如果制造技术复杂，则努力程度较难观测，固定报酬合同就会失效。
    2. 租赁合同。
      • 租赁合同形式中的风险与收益，都在下级。
      • 具体来说，在这种形式下，上级收取固定的租赁费用，经营活动的全部后果由下级承担，除了租金之外的所有剩余与上级无关，风险也全部由下级承担。
      • 显然，在这种激励模式下，因为下级获得了全部的剩余收益权，他们就会充分发挥自己的努力，从而追求最大化的产出。当收益情况与下级的努力程度高度相关时，这种激励方式是最佳的。
    3. 计件合同。
      • 就是按照产量向下级发放工资，这种激励方式能够吸引那些生产率高、工作努力的雇员。
      • 但这种方式只适用于一些能够清楚观察到员工生产率的行业与企业，并且需要能够很好地控制单件产品的质量，否则雇员会以降低质量为代价来追求数量。
      • 注意：计件报酬的合同不适用于团队生产的情况。
    4. “分成合同”。
      • 是用业绩的一部分比例作为雇员的报酬。
      • 分成合同的最大问题，是风险分担问题。这种方式的激励强度较高，但如果风险分担的方式不合理，也很难持续。

长期激励

经理人有“隐蔽行动”怎么办

  • 为什么要给经营班子、骨干员工，甚至全体员工股权报酬呢？本质上，是要抑制相关人员的隐蔽信息和隐蔽行动，解决前面的课中所说的利益不一致问题、信息不对称问题，以及由此而带来的监督困难问题。
  • 经理人有“隐蔽行动”怎么办
    • 以经理人员为例，他们的任期通常都是有限的，这就使得他们的自身利益与股东的利益高度不一致。经理人的所有努力，都是隐蔽行动，我们从外界无法观察，或者是观察的成本太高，无法实施。所以，只能在激励机制上做些文章。这个文章就做在报酬的短期和长期结构上。也就是说，经理人的报酬不仅有短期的报酬，还有长期的报酬。
    • 下面是一张逻辑关系图。这个图示的逻辑，是针对经理人激励机制的，但应用的场景不仅仅局限在经理人身上，很多岗位都可以套用。这里面最核心的一点，是报酬支付，它本身不是目的，而是手段，或者说是为了牵引，为了诱导出你想要的行为。在事先就讲好业绩目标，并且将业绩目标和支付报酬之间的关系说清楚，至关重要。
    • 管理的一个原则，就是“谁抱球，谁着急”。股东设计好了激励的结构，其实就意味着把球发出去了，这时候，着急的就是经理人了。
    • 因为有大的报酬结构那个框架把路线给锁死了，经理人一定会按照这个逻辑想问题，思考问题，作出判断。
  • 给人报酬的三个要点：
    1. 总量上一定不能少，这才会有激励效果；
    2. 结构一定要给对，不仅要有基本薪酬，也要有激励性薪酬，而且两者之间的比例要合适。
    3. 短期报酬和长期报酬的匹配问题。

激励 - 图4

周末复盘

激励的经济学原理

  • 之前，我们是从心理学的角度来讨论激励问题。上五讲，图穷匕首见，我们主要从物质的角度、金钱的角度，来讨论激励的逻辑和操作原则。这也就是从经济学的角度来思考激励问题。
  • 经济学有关这部分内容的基础知识，叫做“信息经济学”，信息经济学的核心概念是“信息不对称”。
  • 激励机制的设计应用场景很多，我们的课，只讲了激励设计的最基本逻辑，帮你入个门。
  • https://m.igetget.com/subscribe/ZVnN13Rj6qk9D5z0ZLdxWrJy7QNZomEai1Uo5GQEaMeKmGO8nolV4XA2vgBbYzA6?ts=1523239628647

第三周

递延法则

长期激励的核心逻辑

  • “递延性”或称“递延法则”是长期激励的底层逻辑。
  • 今天我能付给你的，就是工资和奖金。至于那些与长期努力、长期业绩对应的报酬，要等到将来长期业绩显现出来之后，我再根据情况付给你。这就是报酬的“递延性”。
  • 对于当事人来说，被递延支付的报酬有点像一种实现业绩目标的保证金，为了获得这部分报酬，经理就要努力分配自己对于长期业绩的注意力和相应投入，以便实现收益的最大化。

什么是“股票认购期权”

  • 期权不是股权，而是一种拥有股权的权利。是指在未来的某一个时期，用事先约定的某一个价格（这个价格可以是零），来购买一定数量的股票的权利。
  • 股票认购期权的激励逻辑：我越努力，我的长期性努力越多，公司的未来业绩就会越好，这些业绩体现在股价上，股东获得了收益，我个人也可以分享到公司成长的好处，获得回报。
  • 期权，是一种在未来的选择权，你觉得划算，你就行使权利，购买股票；你觉得不划算，你就放弃行权。所以，认购期权的本质是一种选择权。
  • 期权存在的合理性
    1. 这种激励方式的逻辑是合理的、顺畅的，符合物质激励的基本原则。也就是说，管理人员工作得越好，公司的业绩一般就会越好，公司的股票市场价格就可能会越高。于是，管理人员可以从股票认购期权中获得较大的利益，所以，这种激励方式有助于减少短期行为，让管理人员在一定程度上和股东的利益取得一致，进而更好地分配他们的长短期努力。
    2. 股票认购期权，是一种基准型的长期报酬形式，基于它可以产生出很多变种。所以，理解和认识了股票认购期权的原理，有助于选择和设计其它的长期报酬形式。
  • 期权的具体操作有很多形式。

复合激励

报酬是个组合拳

  • 报酬的结构从大类上就可以分为三个部分：
    1. 基本的薪酬，也就是相对固定的工资部分；
    2. 短期的激励性报酬，也就是和短期业绩挂钩的奖金部分；
    3. 以及与长期业绩挂钩的长期激励性报酬。
  • “现金升值权”，或者“股票升值权”，与股票认购期权有着相似的激励效果，但是，当事人并不需要花钱去购买股票，而只是针对股票的升值部分要求兑现。例如，股票价格从6.5元上涨为了16.5元，当事人可以和公司签订协议，在满足条件的情况下，公司支付给他每股10块钱的收益，而不用在市场上通过购买股票来获得这一块收入了。其实就相当于得到股票奖励后直接卖掉，这样带来的坏处是没办法带来后续的激励作用。
  • “限制性股权”是为了防止当事人拿了股权就离开了，或者不尽力的情况。比如要求你必须在公司工作，你如果不工作了，这些股权你也就不能拥有，公司有权要求你把股权买回去。只要限制性条件设置得合理，这种方式就可以扬长避短，最大程度地激励经理人和企业骨干。
  • “影子股权”也叫“虚拟股权”，用这种方式给予管理者或者骨干的，并不是真正的股权，而是一种虚拟的收益权。这种收益权只是借助于股票的形式来衡量报酬的多少，通过衡量业绩来发放。通过影子股票发放报酬，借助于股票，但又不实际发放股票，是一种参照物。
  • “账面价值股票”，它的最大特点是，股票价格是按照账面价值来衡量的，而不是证券市场价格。这种方式的麻烦在于，每次衡量公司的账面价值，核算起来非常麻烦，这也就是为什么并不是太多的公司采用这种形式。
  • 不同的激励方式，都是有适用条件的。凡事有一利，就会有一弊。

报酬封顶

为什么第二名的奖金要少很多

  • 经济学上有一个很重要的法则，叫做“边际回报递减法则”。具体来说，就是当其它影响因素都不变的情况下，每多投入一份努力，所获得的回报是边际递减的。
  • 与投入努力“边际收益递减法则”相对应的，给予激励性报酬时，必须要考虑的“报酬上的边际递增原则”。
  • 水平越高，你要鼓励他再进步，就必须给予他超过一般水平的回报，要勇于拉大回报的差距。只有拉大回报上的差距，才会有人愿意在极致状态下，还坚持努力。否则，大家就会差不多就行了，不会付出超乎常人的努力。
  • 现实中的很多时候，影响业绩的，并不完全是努力，还包括很多外界因素，比如环境、运气等多方面的因素。
  • 设置报酬封顶制度，或者在报酬合同中写上类似的条款，是为了防止业绩因为突如其来的外在因素而呈现出巨大的波动，从而保证激励机制的有效性。

总结长期激励性报酬的三种形式

  • 激励报酬的发展趋势
    • 长期激励性报酬的发展速度在短短二十年就有90%的公司采用了某种形式的长期激励性报酬。现在，在市场经济的环境下，普及率更是进一步提高。因为：人们普遍认识到，管理者、管理骨干是公司最宝贵的财富，必须要给有能力的人比较多的报酬。
    • 长期激励性报酬在未来会越来越多样化，普及化，低层化。
    • 长期激励性方式，是管理学的必修内容。
  • 排序激励
    • 基本逻辑
      1. 设定奖金池
      2. 选择5-7家公司作为对标公司，并进行排序。
      3. 确定比赛时间。
      4. 时间到了以后，按照所在的排名进行发放长期激励性报酬。
    • 水平越高，激励人进步，报酬的增加越不能是线性的，增量必须要越来越多才行。
    • 这种激励方法，有几点是格外需要注意的：
      • 怎样选择对比组。标杆一定要有可比性，和这些标杆相比，企业一定要有进步的空间。
      • 排序的评价标准问题。使用这种激励方式，非常重要的就是要事先确定一个好的评价标准。标准，对于后面的评价非常重要，它更是在事前的一种引导，可以诱导出我们所需要的行为。
      • 激励评价的时间长度。要选择合适的时间长度，也可以考虑分期发放。
  • 长期激励性报酬可以分为三大类
    1. 是期权类，对于外部环境、业绩衡量等环节要求较高；
    2. 是排序激励类，对于业绩衡量要求很高；
    3. 是股权类，实施起来的要求相对较低。这是一种按照难度的分类。
  • 最后在实践中使用的形式，通常是各种方式的组合。

周末复盘

比尔·盖茨的工资其实很低

  • 上五讲，主要讨论的是长期激励性报酬，我把前面的课程逻辑帮你梳理一下。
  • 所有人的报酬可以从三部分的角度去看。
    1. 工资
      • 它是最基本的部分，是预先设定的，水平不会太高
      • 通常根据在职时间、竞争条件、消费水平、业绩等决定。
    2. 奖金
      • 年度奖金的数额，一般根据当年的业绩进行确定，基于几个方面，比如公司当年的经营业绩，包括增长性、财务指标、市场份额等方面；
      • 另外就是个人为公司发展过程中取得的贡献。
      • 当然，还要看市场上的可比的报酬水平。
    3. 长期激励性报酬
      • 长期激励性报酬，属于递延报酬，就是在未来支付你今天劳动所取得的收入。在创业类型的公司，递延性的期权，是特别常用的报酬形式。
      • 比如股票认购期权、限制性股票、影子股票等等，所有这些形式都有它们的适用性。
      • 我们通过了解这些激励形式的特点，可以做变换、做组合，可以设计出很多适合你的独特情况的方式。
  • https://m.igetget.com/subscribe/BzKgdrv4x03ElnDGYjBLRq6ZXQkGeW61HnUeB4Qme8Ky97Wa52NAJbok1zOMVk2n

到目前为止，我们已经讲了三周的激励了，从心理学的角度，以及从经济学的角度。这一周，我们再拾遗补缺，讲一些重要的激励观念和做法。

第四周

激励相容

财散人聚，财聚人散

  • 关于激励，有两个约束特别重要
    1. 参与约束
      • 就是一个人，如果踏踏实实地做一件事，他在这件事上的收益，一定要大于他的机会成本。
      • 人在某种意义上都是经济动物，人们时时刻刻都在做选择。人的选择，本质上就是要决定把宝贵的时间资源投入在哪一件事情上。经过权衡比较，一个人最后决定做某一件事，一定意味着做这件事可以带给他最大的收益。这就是所谓的一定要满足“参与约束”。
      • “参与约束”是讨论激励的前提
    2. 激励相容
      • 激励者和被激励的人之间，一定是共赢的。
      • 绝不能是一个人的赢，是以另外一个人的输为前提、为代价。毫无疑问，股权关系，有机会实现双方的共赢。股东出大头，让经理人占小头，经理人通过追求自己的利益，把股东的利益带出来，这就是共赢。
  • 参与约束的动态特性
    • 参与约束是“动态”的。“人时时刻刻进行选择”这句话，其实就意味着他的机会成本是历时而变的。先前满足参与约束，不见得保证以后总是能够满足参与约束，当情景变了的时候，股权的味道也有可能发生变化，从帮手变成了麻烦。
    • 满足“参与约束”。不仅仅是入伙的时候，要满足参与约束，以后，时时刻刻都要满足参与约束。作为领导者、作为管理者、作为老板，必须要对下属的参与约束有动态的洞察。
  • 股权是一把双刃剑
    • 很多股东之间的矛盾，其实都是由于权力欲和控制权的争夺而来的。
    • 无论是什么样的方法，只要是有助于能够找到双方利益的平衡点，让大家的利益追求的方向趋于一致化，就是好的激励方式。

晋升激励

为什么有人愿意当小喽啰

  • 只要等级制存在，人就有爬梯子，出人头地的渴求，就会有追求晋升的动机。
  • 晋升体系设计得非常好，依然可以产生较大的激励作用。核心是两点：
    1. 分出序列；
      • 分出不同的晋升序列，比如技术序列、管理序列、市场序列。
      • 分出序列，可以增加工作的专业性，让每一个人都在特定的专业序列中有发展的机会，也有努力和收获的空间。
    2. 设置与企业发展阶段相适应的足够多的层级。
      • 每爬一级，都可以获得收入和待遇的提升，包括奖金的水平不一样，补贴的水平不一样，甚至连住酒店的待遇都不一样。所以，大家会专注地投入下去，专注地沿着阶梯爬上去。
  • 有两个问题需要注意
    1. 晋升的标准是不是制定得正确，或者说合适？
      • 它有助于保证真正合适的人总是能够被选拔上去，而不是在晋升的过程中，派系、人情等因素不断地发挥作用，选上去的并不是最符合要求的，对组织最有用的人。
    2. 就是对于晋升过程中的失败者，组织是不是有一个恰当的安排？
      • 如果对于上不去的人，没有一个恰当的安排，这些人自己也看不到出路，这个晋升体系通常会运作失灵。

享乐编辑

负向激励的逻辑

  • 不要吝惜表扬，要学会把一次大表扬拆成多次小表扬。当然，你要控制不能把人表扬骄傲了。同时，不要经常批评人。批评人，一定要学会减少不痛不痒的小批评，要学会通过触及灵魂的一次大批评，就把批评一步做到位。
  • 交易效用
    • 在传统的经济学理念中，交易的目的，是为了获取你需要的商品和服务，重要的是那个结果，交易过程退居到其次的位置，甚至是无关紧要的东西。但是，塞勒的研究发现，交易过程其实非常重要，甚至有时会不逊于交易的内容。
    • 塞勒认为，人们在任何交易中所获得的效用包含两个部分：
      1. 是从所交易的物品中获得到的价值；
      2. 就是在交易活动的过程中所感受到的价值。后一种价值，塞勒将它称为“交易效用”。
    • 塞勒说，交易效用本质上来自于当事人在交易过程中的心理感受。当交易活动的实际成交价格高于当事人的价格“参考点”的时候，他在内心中所获得的满足就不仅仅是所谓的“消费者剩余”了，还包括一种心理上的满足感。
    • 每个人上班都是出售自己的劳动力，而在这个过程中，表扬或者批评，其实也伴随着交易效用的问题。一件工作，做得开心不开心，其实，就是劳动力的“交易效用”问题。受到表扬，毫无疑问就是正的交易效用；而受到批评，就是负的交易效用。
  • 享乐编辑
    • 享乐编辑，是指当人们面对关联结果时，会在心理上有规律地评估这些结果，并且综合性地感受着快乐和痛苦。
    • 说得更具体一点，人们会对自己的心理感受进行编辑。当表扬和表扬一块来的时候，表扬和批评一块来的时候，批评和批评一块来的时候，人们的感受是不一样的。
  • 如何利用好正负向激励
    1. 在工作中要学会将较大的收益和较小的损失放在一起。
    2. 将小的收益和较大的损失分开处理。

XY理论

从给保姆的激励看企业的人性面

  • X理论假设，大部分人生来就是懒惰的，会逃避工作；Y理论说，大部分人并非天生就厌倦工作，当对于各种因素控制得得当的时候，工作会成为满足人们需求的一种资源。
  • 当金钱成为唯一的激励方式，是雇主让员工把金钱变成了最感兴趣的目标，员工会把注意力都放在金钱报酬上面。
  • 当上级认为下属是聪明优秀的，则下属心中会形成自我肯定的正向力量，不仅努力完成困难的工作，甚至激发潜能、自我突破，达成超乎预期的表现。
  • 坦率地说，你要让我完全接受人性假设的Y理论，我是不肯的。但我也不认为人性理论就是X理论那么简单，那么具有单面性。比如，人毕竟是群居动物，他有着社会需求的倾向，每一个人都是社会中的人，他都有着人的社会性驱动力，并在这种驱动力下作出行为。再比如，人都有喜怒哀乐，人都有相互分享和承担喜怒哀乐的愿望和需求，这都是人的社会属性。这些社会属性也会影响到人的需求和动机，影响到激励的尺度和手段的选择。

模块复盘

激励就这四句话

激励 - 图5

以上内容是我学习得到app课程《宁向东的清华管理学课》整理的笔记，订阅专栏了解更多。