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第一周

塑造愿景

每个人都该想的事

  • 战略
    • 这个概念，最早来自于军事领域，应用的范围也不仅仅限于商业竞争。
    • 大到国际政治，小到人生智慧，战略的观念无所不在。
    • 我们这一个模块，就从多个角度讨论战略问题，希望在你的事业和人生上，都能起到一点帮助作用。
  • 战略与目标
    • 进行战略管理，一定要首先明确“目标是什么”。战略，一定要体现为一个目标，一个方向。只有体现为目标和方向，才可以达到指导每一次行动的目的。
      • 《战争论》作者克劳塞维茨曾说过：商业也好、军事也好，甚至政治斗争，最重要的一点就是一切人、一切活动都要围绕总体目标。
      • 他还告诉我们：每一次小战斗，都是大战役的一部分，指挥官必须要知道我们的小行动都是为了大战役的胜利，这个唯一目标。
    • 战略的任务，是为了保持行动的一致性，保持团队成员、不同的人都高度理解团队目标，彼此能够协同一致。
      • 为了动作的“连贯”与成员的“协同”，是我们需要一个明确战略的理由。所以，战略的一个重要要素，就是要有一个目标。
      • 不过，一定要注意，目标是战略的重要部分，但绝对不能把战略简单地等同于一个“目标”。
      • 请你一定要注意，千万不要把战略简单地等同于“目标”，战略还应该包括实现目标的指导思想。
  • 战略目标的层次
    • 离你最近的战略层次，就是你平时经常见到的各种年度目的，那是以数字来体现的、非常具象的战略。
      • 很多时候，好战略就是体现在一个一个的 “ 小目标 ” 上。
      • 也正因此，很多管理学者在讲战略管理的时候，都从“目标管理”这个概念开始。
      • 甚至，在一些人看来，如果没有了目标，就没有战略管理。
      • 其实，目标固然很重要，战略落地要体现在目标上，但战略比目标的含义要深刻得多。
    • 战略的深刻，体现在目标背后的“愿景”上。
      • 什么是“愿景”？愿景就是你想成为的样子。我一举例子，你一定马上懂这个“愿景”。如果你是一个有愿景的人，你就会总要花点时间想想自己应该成为一个怎样的人， 自己能不能成为这样的人。而如果你是一个公司，就是你常常会想到这家公司应该成为一个怎样的公司。经常想想这种问题，就是懂了愿景分析，就是除了有小目标，还有大目标。
      • 愿景，这件事，非常主观，所以，很多时候给人的感觉比较虚，于是，很多人不太爱在这方面花心思。很多人，活了一辈子，也很努力，但总觉得不够满意。问题出在哪里？有时，可能就出在一个“愿景”上。
  • 基业长青的秘诀
    • 首先，有愿景，能够基业长青的公司，都有一个核心的理念，或者叫做“核心价值观”。
      • 这一点，坚如磐石。公司什么东西都可以变，但这一点，是不能变的。这些老牌公司对于这一点的坚守，有点像我们中国人讲的：威武不能屈，富贵不能淫，贫贱不能移。其实，西方人讲愿景，更讲使命，对应的词叫Mission。
      • 使命在中国人这里讲得比较虚，讲得也比较少，也许是因为我们没有宗教，所以不太谈一个人，他来到这个世界上，是为了什么；一个组织，它被建立在这个世界上，究竟是为什么，是要干什么。
      • 中国的很多企业，之所以缺乏持久的竞争力，组织缺乏凝聚力，其实和领导者的心胸、格局有很大关系。
    • 第二点，我想和你分享的，就是《基业长青》的作者通过研究发现，企业的愿景和战略都是历时而变的。
      • 很多人都觉得，伟大的公司都是来自于一个伟大的构想，一个伟大的、正确的起点，但现实的情况是，伟大的公司最初甚至可能是从错误中不断起步的。
      • 但是，它们都是凭借着强大的价值观，不断地调整自己的愿景，不断调整自己的战略，一点一点走向成功。
      • 我自己的理解也是这样。好公司的发展都应了中国人的一句老话，草鞋无样，边打边像。
    • 第三点我要分享的，就是有愿景的公司，不会把竞争对手放在很重要的位置上去考虑。
      • 它们更加关注的是能不能战胜自己，不管它们做得已经多么好了，它们更关心是不是还可以更好，像自己的愿景一样好。
      • 把愿景转化成目标，自己和自己比，而不是和对手比，是这些百年公司战略实施的一个重要特征。

战略架构

从麻将到SWOT分析

  • SWOT战略分析框架：S，优势；W，劣势；O，机会；T，威胁。
  • 遇到大选择，从“三C”入手想问题：客户、竞争对手、自己。
  • 考虑外部环境的同时，你一定要配合着同时考虑自己的本钱。
  • 关于SWOT分析，你会发现这个专业工具很有价值，在于：你按照它的套路，很容易总结出外部环境正在或即将发生的变化，你会发现一些趋势性的东西。
  • SWOT的局限性：很多时候优劣势是没有办法分清的。
  • 战略就是要“扬长避短、顺势而为”。

战略管理 - 图1

外部分析

如何抓住技术趋势

  • 研究判断外部宏观环境的基本套路，叫做PESTEL框架（政治、经济、社会、技术、环境、法律），就是从六个方面来去理解你所经历的外部环境。
  • Gartner咨询公司的Hype曲线，可以有效帮你判断技术趋势。
  • 对于不同规模、不同发展阶段的企业，了解环境的方式是有区别的。可以从一个具体的点，逐渐放大你的视野，先关注产品、客户、对手、行业，再去关注宏观上的机会，而宏观上的研究和关注也不是胡子眉毛一把抓的，而是要选择和自己有关的内容。大企业战略部的领导，可能就要关注更多宏观上的信息，从大的方面逐渐走向小的细节。

战略管理 - 图2

五力分析

威胁来自哪里

  • 五力分析模型
    • 威胁主要来自于五个方面：
      1. 现有竞争对手的压力；
      2. 替代品的压力；
      3. 新进入者的压力；
      4. 供应商的压力；
      5. 来自于客户的压力。
    • 我在清华教课，多年来是要求学生必须要像背“九九口诀表”一样牢记这个图示，牢记着五个方面的影响。
      • 我常常对学生说，做管理者，对于行业竞争一定要敏感。
      • 这种敏感力如何培养，首先是要知道什么东西对自己影响最大，之后，再去深入体会每一种压力发生的细节。
  • 行业内的压力关系
    • 下游企业一般都愿意选择几家上游企业来供货，上游企业也会努力让自己成为几家下游企业的战略供应商，这就是行业内的生态。
    • 跨界会打破行业之间的界限，以前从来没有想过的什么企业，有一天会突然成为你的竞争对手。
  • 对环境进行梳理
    • 我有一个学生正在创业，做中式的家庭便餐。他在决策时，就用了“五力模型”来做行业分析。
      1. 首先，他对人们的用餐需求做了一个他自己的分类，然后在这个分类中给自己做了一个定位。
        • 它定义了一个家庭的健康正餐场景，这就是他的客群。
        • 接着他就想：在这样的场景下，客户为什么会认同他的产品？自己怎样做，客户就会接受自己？
        • 你看，这就是五力之中的客户分析。
      2. 第二步，他就想有没有办法获得健康、安全的食材？他和供应商，乃至更上游的供应链形成一个怎样的关系？然后，他要通过怎样的安排，把这种关系透明地传递下去，可以让客户感受到其原料选择的健康和安全？
        • 这就是供应商分析加上客户分析。
        • 比如，最近他就在考虑让食客可以看到那些即将被烹饪的原料。
      3. 第三步，也是他花费脑筋想得最多的，就是如何形成与现有竞争对手的区隔。
        • 学生的餐厅叫“罗勒轻食”。我问他，“轻食”这两个字能够让他在竞争对手面前更加凸显出独特性吗？学生说：差不多，我在不断充实“轻食”的含义。
          • 比如，他的每个菜都只有“三克油”，他说就是要像西餐中的色拉一样，做得健康。
          • 但他却是做中餐，除了健康，还要富有营养，要有鱼有肉，要好吃。
        • 前几天，他发给我一个做菜的短视频，名字居然叫“长肉算我输”。
        • 当然，我的学生还做了如何防止新进入者和替代品的分析，因为涉及到商业秘密，我在这里就不多说了。
    • 总之，波特的五力分析是个很好用的工具。
      • 我的很多创业成功的学生，和正在创业的学生都在使用这个工具。
      • 所以，今天我反复推荐你要把这个框架记牢。

战略管理 - 图3

战略集团

如何看清对手

  • 竞争对手分析的第一步，就是要搞清谁是你的竞争对手。凡是竞争战略相似的，就属于一个战略集团（准确的翻译应该是“竞争对手群”），而属于一个战略集团的，都是竞争对手。
  • 竞争对手很可能是跨界过来的。搞清你在哪个战略集团之中，搞清你的竞争对手是谁，非常重要。
  • 确认竞争对手后
    • 确认竞争对手最容易受到攻击的领域，然后，不断评估自己的战略性行动，积攒实力，逐渐从对竞争对手的劣势，到相对优势，再到绝对优势，最后取而代之。这叫“攻击策略”。
    • 同时，还要确认竞争对手可能采取的、会威胁到自己市场地位的举措，采取措施，积极防范。这叫“防御策略”。
  • 应该责成专门人员去系统搜集竞争对手的信息，并且有一个关于搜集竞争对手信息的协调人。
    • 从公开资料上进行分析。比如，分析关于对手活动的文章，竞争对手所在地的报纸、网站、招聘广告、政府文件等等，都会透露出一些有价值的信息；
    • 必须要通过实地调查才能得到的信息，这就需要有针对性地索取，包括从销售、工程、分销渠道、供应商等处去索取，甚至有时还需要动用市场调查公司等等。
  • 召开战略研讨会分析竞争对手，例如：
    1. 我们的竞争对手，这一年来和我们自己相比，差距是不是拉大了？彼此的竞争态势是不是发生了一点变化？如果有变化，在哪一点上可以明确地判断，确实发生了变化？
    2. 这些变化，是因为竞争对手的目标和战略发生变化而引起的吗？
    3. 在对手的客户满意度、销售额和盈利上，我们能够看到产生这些变化的原因吗？
    4. 这个行业在整体上有没有发生变化？在竞争对手的变化中，能不能找到一些痕迹，让我们意识到这个行业正在朝向某个趋势变动？而竞争对手的变化是对这个趋势作出的反应吗？
    5. 考虑到主要竞争对手的状况，我们有没有必要改变我们的策略，重新思考我们的努力在方向和节奏上是不是恰当的？
    6. 我们在这个行业是进步了，还是落后了？影响这种竞争地位变化的关键因素是什么？

复盘

追问：管理的技术

  • 这五讲的课，从一个叫做“愿景”的概念开始。战略管理，本质上是为了找到一种指导思想，可以保证一个团队，甚至是一个人，在一段时间里面的行动可以保持连贯，不同人的行动可以彼此协调。所以，取得愿景上的共识，非常重要。
  • 愿景要与外部环境、内部资源能力相协调。所以，在架构上我这两周的课，是基于所谓的“SWOT分析”的套路来进行设计。后面，我会讲到，尽管我对这种分析本身的简单性会表示“不服”，但是，作为初学者的思考路径，我觉得SWOT分析，还是有价值的。所以，课程还是按照这种基本套路来安排。
  • 等你以后有机会学到高级的战略管理课程时，你就会忘记SWOT，忘记PESTEL框架，忘记五力框架。搜集这些框架中相关的信息，成为了每天看报纸、看朋友圈中信息的搜索框架。如果你在头脑中形成了这样一个书架，每天遇到不同的信息，你知道要把它放在不同的框架中，你就厉害了。
  • 外部环境分析的结果，是希望找到“机会”和“威胁”。SWOT分析中的O和T，就来自于机会和威胁这两个概念。这一周我们主要集中在讨论外部的环境，从宏观到产业、从产业到竞争对手，一点一点聚焦。
  • 复习：追问的技术
  • https://m.igetget.com/subscribe/oq5y6ZqNB0ombaMg5GnOY32zjQOzgq7kUZUXkypR7DvdekWAK1VXJ9r8Elx4Lr2N?ts=1517933551334

第二周

资源能力

什么是你的本钱

  • 资源，一般指的就是我们平时看得见的各种有形资产和无形资产。有形资产包括实物资产，诸如厂房、设备等，包括人力资本；资源也包括各种无形资产，比如技术专利、管理经验、品牌商誉等等。
  • 与资源相比，能力是更深的一层。资源更加具象，能够看到；但能力则非常隐蔽，不容易被识别，被看出来。
  • 在管理学上，能力往往被区分为个人能力和组织能力
    • 个人能力包括：
      1. 与特定产品相关联的创新与专业技术能力；
      2. 统领企业的管理能力；
      3. 人际关系能力。
    • 组织能力，与个人能力相对，是不随领导者和特定的个人变化，而与组织相关联的一种能力。它包括：
      1. 业务运作的能力；
      2. 技术创新，以及源源不断把新技术转化成商品的能力，等等。
  • 企业的发展，个人的发展，都要注重资源和能力的积累，因为这两样东西是 “ 从内向外 ” 看世界、壮大自己的本钱。
  • 资源学派和能力学派，是现在所有研究企业问题和战略问题的人，都不能绕过的两大学术阵营。

核心能力

风浪后还能活下来

  • 核心竞争力是超越产品和市场的一种组织能力，当一个企业可以用它的核心竞争力来去协调它的技术、知识和各种资源时，这个企业就能够产生出核心产品，这些产品就可以撑起一块业务。
  • 核心竞争力的三个标准：产品能够给客户带来明显的、可以感知到的价值；产品充满差异性，别人完全模仿不了；帮助企业在不同的情况下、在不同的时间点上，进入到不同的市场之中。

组织能力

日本制造凭什么崛起

  • “丰田生产方式”，简称TPS，隐含了一种最深层的竞争力：基于人的组织能力。
  • 丰田的经验：一线人员有权力决定怎样做才可以最大程度地发挥机器的效能，生产线的设计人员、维修人员和一线的作业工人，一起参与改善生产，联手让作业效率不断提高。
  • 资源、能力、核心能力等等背后更深层的内容，其实是人，是人的组织能力。

VRIO模型

发现自己的本钱

  • 这一讲的课，讲两个重要的知识点，一个叫“价值链”，一个叫“VRIO框架”。
    • 这两个东西，都是看清自己的实力、进而制定出好战略的关键。
    • 这两个概念，是我在清华教课，每年考试都必考的内容，而且是闭卷考试必考的内容。
      • 闭卷考试的目的，是希望学生死记硬背，记住那些一辈子都不能忘的东西。
      • 所以，我的考试考的东西不多，但都是看家的东西，有些东西一时不理解，没有关系，先记住，反正你有一辈子时间去理解。
  • 价值链分析（见图1）
    • 价值链分析，是了解商业过程的一个基本工具，也是由此发现自己本钱的好工具。
    • 所有的企业，包括大学，都要经过一个业务活动的过程，通过一个垂直的业务活动，实现价值创造。这个从原材料一步步增加价值的过程，画出来就是“价值链”。
    • 就拿大学举例子：
      • 第一步是招生，招到最有培养前途的学生，就像企业购买生产所需要的物料。
      • 接下来，是让学生上课，这是价值链创造的第二步。学生要上基础课、专业基础课、专业课，同时，还要让学生上一些他自己有兴趣的课，以及增加他的修养的课程。
      • 价值链的第三个环节，就是培养学生做研究的能力，因为学习再多的知识，最后也是要应用在实践之中去。所以，要锻炼他们理论联系实际，解决具体问题的能力。
        • 做研究，包括两条路径。
          1. 一种就是少数的学生，最后要读博士，去探索我们不知道的世界；
          2. 还有更多的学生，要去参与实习，逐渐进入到工作岗位。
      • 价值链的下一步，是要把学生“卖出去”，帮助他们找到好的职业发展路径，帮助他们起步。
      • 再往下一步，就是做好售后服务，通过有效的校友联络，让学生可以很快融入到社会这个大家庭，找到有利于他们进一步发展的职业圈子。
      • 以上说的，就是大学这个业务的主要价值创造过程。与这个主要价值创造过程同步进行的，是大学的辅助流程，也是支持性活动。比如，大学要去找各种财务支持，创造好的办学条件；要招聘到好的老师，为老师的教学科研活动创造条件；要有效地为师生解决后顾之忧，建设好的后勤体系，等等。
    • 总之，把价值链画出来，画清楚，画细致，是非常重要的第一步。
      • 很多时候，把价值链一画出来，好多事情就清楚了。
      • 哪些事情做得好，哪些事情做得不好，就一目了然了。
  • VRIO框架（见图2）
    • 不过，虽然光看“价值链”本身，我们就可以得到很多直观的看法，但我今天还是要给你提供一个分析架构，用来找到你的核心资源与核心能力。
    • VRIO，V是Value，价值；R是Rarity，稀缺；I是inimitability，不可复制；O是Organization，组织。
    • 在VRIO四个方面具有核心资源和能力，会给企业带来竞争优势。
  • 总结
    • 今天的课，我们讲了要用画价值链的方法去清理企业的每一个环节，要争取能够找出最核心的资源和能力。
    • 同时，我们也介绍了核心能力与竞争优势的关系，只有在VRIO四个方面都能得到好答案的资源，才会为企业带来竞争优势。

战略管理 - 图4
战略管理 - 图5

复盘

再说SWOT，一个“没用”的工具

  • 复盘
    • 我用三个词来概括前两周的内容。它们分别是：愿景、趋势、特点。还有一个词，我们还没有讲到，就是“问题”。
      • 这四个词来自于我多年来的理论学习和企业实践。
      • 我认为，所谓的“战略设计”，本质上就是通过这四个词的综合权衡与匹配，找到最有助于指导你行动的一套思想。
    • 愿景是推动战略过程的力量。
      • 伟大，但现实的愿景，是对战略的牵引。
      • 愿景是自己对自己的期许。
      • 不过，愿景要顺应潮流，顺应趋势。没有大趋势，人是没有成功可能的，更不要说取得大成功。
      • 同时，愿景要符合自己的资源能力，要最有利于发挥出你的特点。
      • 所以，有两句话非常重要：一句叫做 “ 顺势而为 ” ；一句叫做 “ 扬长避短 ” 。
    • 最后，我要提示你：战略是指导行动的，行动是要解决问题的。所以，制定战略，一定要针对具体的问题，做到问题拉动。
  • SWOT方法
    • SWOT框架是做战略分析的经典套路，甚至可以说是第一个进行战略分析的套路，其历史可以追溯到上世纪60年代。当时，哈佛商学院的安迪（Andrews）和斯坦福的韩弗瑞（Humphrey）两位学者，一东一西，几乎同时提出了这个分析框架。按照他们的想法，人们只要进行外部分析，理出机会（O）有几条、威胁（T）有几条，同时通过内部资源分析，找到优势（S）有几点、劣势（W）有几点，就可以依次组合，找出四种战略。
      1. 第一种战略，就是SO战略，利用你的优势、抓住机会。
      2. 第二种战略，是WO战略，是弥补你的劣势，通过改善自己，来抓住机会。
      3. 第三种战略，是ST战略，就是发挥自己的优势，规避企业面临的威胁。
      4. 第四种战略，是WT战略，就是将你的劣势最小化，或者快速弥补劣势，来规避威胁。
    • 坦率地说，我在二十年前最初为企业做顾问，思考战略问题的时候，就是使用这样的思考框架入手的，后来，也渐渐理解了这个思考方法的妙处。我在第一次直播的时候，曾经和同学们分享了一个观念。我所理解的管理学，一定意义上就是在没有套路、充满个人卓越智慧的管理做法中，去探索出一套标准做法，而这些做法背后，则蕴含着深刻的管理智慧和一般性的管理逻辑。
    • 应用步骤
      • 第一步先要进行外部环境分析，像上一周我们讨论过的，依次进行宏观分析、产业分析、竞争对手分析，还要进行我们在上一模块所讲的客户分析，找到客户的价值主张，找到新客户没有被满足的需求。
      • 第二步，就是把机会总结成几点，1、2、3、4；威胁也总结出几点，也是1、2、3、4。
      • 第三步，再对企业的内部资源能力进行分析，知道有什么资源，在价值链上，这些资源背后都蕴含着什么能力，什么是核心能力，等等。
      • 然后，第四步，把内部分析的结果概括为优势是什么，劣势是什么，也总结为1、2、3、4这样几点。
    • 这样，你就得到了一个SWOT矩阵，然后，根据这个矩阵，你就可以大致判断出自己该选择何种策略，是SO战略、WO战略，还是ST战略、WT战略。很多先前完全看不清的东西，通过这个矩阵就一目了然了。这就是管理学的价值。
    • 通过一个工具，先前完全无法把握的东西，就有了思考的套路。即使是普通的管理者，借助于这个管理工具，也可以进行有逻辑的管理学思考，你可以由此上手。我再强调一遍，这就是管理学的价值。
  • https://m.igetget.com/subscribe/GlraVDJro9GqjKLRBYbvXed2zp7jBRD2H8UWV7w8WA4NM5m306Z1gxknO7EylZ7e?from=singlemessage&isappinstalled=0&ts=1518022030402

战略管理 - 图6

第三周

差异化策略

马桶盖也可以不一样

  • 差异化是企业竞争的一个基本策略，其核心内容就是要创造出产业中独一无二的东西。
  • 为什么差异化可以成为一个策略：当你的产品在市场上是独一无二的，你在五力分析模型中的，来自于什么供应商、客户、潜在竞争对手、替代品、现有竞争对手的五个方面的压力，都会小很多。

蓝海战略

四步帮你找到自己的蓝海创意

  • 波特教授的三种标准化“竞争战略”：差异化战略、成本领先战略，还有聚焦战略。
  • 战略布局图：要画出客户的需求要素，前提是深刻地洞察客户，理解客户，找到客户的价值主张所在，然后画出与众不同的“价值曲线”。
  • 蓝海战略四步框架：
    1. 那些行业里面大家都提供的产品要素，有没有可能把它剔除掉呢？——剔除
    2. 哪些产品要素，行业里从来没有想过，但客户非常需要——创造
    3. 产品中的哪些要素可以被减少到同行所提供的标准之下——减少
    4. 哪些要素的含量可以增加到产业标准的水平以上——增加

战略管理 - 图7

战略管理 - 图8

成本领导者战略

不是“低成本”

  • 成本领导者战略，是指一个企业采用了靠成本领先来保持竞争优势的策略，其结果就是总能保持比别人更低的成本，由此来获得竞争优势。
  • 必须要明确地认识到：成本是通过什么方式来降低的，而不是简单地、绝对地看成本是不是高，是不是有竞争力。

战略管理 - 图9

聚焦策略

房地产还是朝阳产业么？

  • 差异化和成本领先是不矛盾的，核心是怎样在增加一点点成本的同时，让差异化变得更加鲜明。
  • 在当下中国人说的各种养老模式中，最现实的还是居家养老，顶多是社区养老。
  • 聚焦老年群体，可能是房地产企业今后可施行的一条战略。
  • 对于房地产企业，真正的财富，不是品牌，不是物业，而是住在小区里的人。

复盘

为什么居家养老是蓝海产业

第四周

问题导向

如何得到一个好战略

  • 好战略一定是问题导向的。
  • 战略被制定成为一个“华丽空洞的口号”，导致了企业战略说起来很高大上，但实际上却是空洞无物的，结果就是无法直接面对问题，迎接挑战。
  • 制定好战略的四个步骤：
    1. 察觉到各种隐而未发的因素和力量，并推断其发展趋势；
    2. 在内外部形势分析之后，找出所面对的关键问题；
    3. 找到解决关键问题的指导思想和原则，注意，一定是粗线条的；
    4. 解决组织内的障碍和瓶颈。

决断力

三点建议帮助你打造决断力

  • 决断力，是一种非常重要的战略能力。
    • 它是一种预见和补救的能力，
    • 是一种比较和取舍的能力，
    • 也是一种处理不确定性的能力。
  • 赫伯特•西蒙：人的行为是“过程理性”的，人的理性取决于产生它的过程，涉及到人们在过程中的思考。
  • 富兰克·奈特：企业的利润由企业家处理“不确定性”的能力决定。

公司战略

你要不要多元化发展

  • 企业要选择多元化战略！三个理由：
    1. 抓住机会；
    2. 分散风险；
    3. 协同效应。
  • 如果纵向链条出现断裂，将对企业经营造成很大的影响，在这个时候，选择垂直整合产业链，就是一个好的选择。
  • 多元化发展很多时候是从财务角度出发的。
  • BCG矩阵可以帮助你关键时刻理清思路，分清轻重缓急。
    • BCG矩阵的横轴，是市场的成长性；纵轴是市场份额。
    • 市场份额高，市场成长潜力大的，就是“明星”业务。市场份额低，市场成长潜力大的，就是你的“问号”业务。市场份额高，但市场成长潜力小的，就是“金牛”业务。市场份额低，市场成长潜力也小的，就是“瘦狗”业务。
    • 明星业务，要大力发展；瘦狗业务，需要考虑放弃；金牛业务，要抓紧收割；而问号业务，则需要明确是否该大力投入。
    • 是有助于一个人、一个企业在关键时刻理清思路，分清轻重缓急的分析工具

战略管理 - 图10

核心扩张

追求盈利性成长

  • 真正给企业发展带来帮助的，是“盈利性成长”。
    • 企业只有在这种盈利性成长的轨道上，才是真的给股东创造价值，给员工带来快乐。
    • 否则，只是表面的“成长”，而不是盈利性的成长，就会形成事实上的反向力量，成为摧毁价值的破坏性力量。
  • 要获得盈利性成长，你自己发展的每一步，都要有利于强化已有的核心业务和核心能力，或者是发展了自己新的核心业务和核心能力。
    • 企业进行扩张时，一定要注意判断所做的事情离你的核心业务距离到底是近，还是远。
    • 要经常性地问自己这样三个问题：
      1. 你现在做的事情，和你的核心业务是不是相关？是不是有你的核心能力作支撑？
      2. 你现在做的事情，是不是在形成你的“新”的核心能力，什么才是这种核心能力形成的标志？
      3. 你现在做的事，与你的看家本事是个什么关系，当你把努力都放在扩张上，你的核心能力，是不是在消融？你会不会回不去你的老巢？
  • 用可重复的模式来发展企业，甚至是发展个人能力，是获得盈利性成长的一个途径。
    • 有两点非常重要
      1. 对于事情的专精
      2. 对于环境的掌控

模块复盘

战略其实并不远

战略管理 - 图11

以上内容是我学习得到app课程《宁向东的清华管理学课》整理的笔记，订阅专栏了解更多。