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第一周
塑造愿景
每个人都该想的事
- 战略
- 这个概念,最早来自于军事领域,应用的范围也不仅仅限于商业竞争。
- 大到国际政治,小到人生智慧,战略的观念无所不在。
- 我们这一个模块,就从多个角度讨论战略问题,希望在你的事业和人生上,都能起到一点帮助作用。
- 这个概念,最早来自于军事领域,应用的范围也不仅仅限于商业竞争。
- 战略与目标
- 进行战略管理,一定要首先明确“目标是什么”。战略,一定要体现为一个目标,一个方向。只有体现为目标和方向,才可以达到指导每一次行动的目的。
- 《战争论》作者克劳塞维茨曾说过:商业也好、军事也好,甚至政治斗争,最重要的一点就是一切人、一切活动都要围绕总体目标。
- 他还告诉我们:每一次小战斗,都是大战役的一部分,指挥官必须要知道我们的小行动都是为了大战役的胜利,这个唯一目标。
- 《战争论》作者克劳塞维茨曾说过:商业也好、军事也好,甚至政治斗争,最重要的一点就是一切人、一切活动都要围绕总体目标。
- 战略的任务,是为了保持行动的一致性,保持团队成员、不同的人都高度理解团队目标,彼此能够协同一致。
- 为了动作的“连贯”与成员的“协同”,是我们需要一个明确战略的理由。所以,战略的一个重要要素,就是要有一个目标。
- 不过,一定要注意,目标是战略的重要部分,但绝对不能把战略简单地等同于一个“目标”。
- 请你一定要注意,千万不要把战略简单地等同于“目标”,战略还应该包括实现目标的指导思想。
- 为了动作的“连贯”与成员的“协同”,是我们需要一个明确战略的理由。所以,战略的一个重要要素,就是要有一个目标。
- 进行战略管理,一定要首先明确“目标是什么”。战略,一定要体现为一个目标,一个方向。只有体现为目标和方向,才可以达到指导每一次行动的目的。
- 战略目标的层次
- 离你最近的战略层次,就是你平时经常见到的各种年度目的,那是以数字来体现的、非常具象的战略。
- 很多时候,好战略就是体现在一个一个的 “ 小目标 ” 上。
- 也正因此,很多管理学者在讲战略管理的时候,都从“目标管理”这个概念开始。
- 甚至,在一些人看来,如果没有了目标,就没有战略管理。
- 其实,目标固然很重要,战略落地要体现在目标上,但战略比目标的含义要深刻得多。
- 很多时候,好战略就是体现在一个一个的 “ 小目标 ” 上。
- 战略的深刻,体现在目标背后的“愿景”上。
- 什么是“愿景”?愿景就是你想成为的样子。我一举例子,你一定马上懂这个“愿景”。如果你是一个有愿景的人,你就会总要花点时间想想自己应该成为一个怎样的人, 自己能不能成为这样的人。而如果你是一个公司,就是你常常会想到这家公司应该成为一个怎样的公司。经常想想这种问题,就是懂了愿景分析,就是除了有小目标,还有大目标。
- 愿景,这件事,非常主观,所以,很多时候给人的感觉比较虚,于是,很多人不太爱在这方面花心思。很多人,活了一辈子,也很努力,但总觉得不够满意。问题出在哪里?有时,可能就出在一个“愿景”上。
- 什么是“愿景”?愿景就是你想成为的样子。我一举例子,你一定马上懂这个“愿景”。如果你是一个有愿景的人,你就会总要花点时间想想自己应该成为一个怎样的人, 自己能不能成为这样的人。而如果你是一个公司,就是你常常会想到这家公司应该成为一个怎样的公司。经常想想这种问题,就是懂了愿景分析,就是除了有小目标,还有大目标。
- 离你最近的战略层次,就是你平时经常见到的各种年度目的,那是以数字来体现的、非常具象的战略。
- 基业长青的秘诀
- 首先,有愿景,能够基业长青的公司,都有一个核心的理念,或者叫做“核心价值观”。
- 这一点,坚如磐石。公司什么东西都可以变,但这一点,是不能变的。这些老牌公司对于这一点的坚守,有点像我们中国人讲的:威武不能屈,富贵不能淫,贫贱不能移。其实,西方人讲愿景,更讲使命,对应的词叫Mission。
- 使命在中国人这里讲得比较虚,讲得也比较少,也许是因为我们没有宗教,所以不太谈一个人,他来到这个世界上,是为了什么;一个组织,它被建立在这个世界上,究竟是为什么,是要干什么。
- 中国的很多企业,之所以缺乏持久的竞争力,组织缺乏凝聚力,其实和领导者的心胸、格局有很大关系。
- 这一点,坚如磐石。公司什么东西都可以变,但这一点,是不能变的。这些老牌公司对于这一点的坚守,有点像我们中国人讲的:威武不能屈,富贵不能淫,贫贱不能移。其实,西方人讲愿景,更讲使命,对应的词叫Mission。
- 第二点,我想和你分享的,就是《基业长青》的作者通过研究发现,企业的愿景和战略都是历时而变的。
- 很多人都觉得,伟大的公司都是来自于一个伟大的构想,一个伟大的、正确的起点,但现实的情况是,伟大的公司最初甚至可能是从错误中不断起步的。
- 但是,它们都是凭借着强大的价值观,不断地调整自己的愿景,不断调整自己的战略,一点一点走向成功。
- 我自己的理解也是这样。好公司的发展都应了中国人的一句老话,草鞋无样,边打边像。
- 很多人都觉得,伟大的公司都是来自于一个伟大的构想,一个伟大的、正确的起点,但现实的情况是,伟大的公司最初甚至可能是从错误中不断起步的。
- 第三点我要分享的,就是有愿景的公司,不会把竞争对手放在很重要的位置上去考虑。
- 它们更加关注的是能不能战胜自己,不管它们做得已经多么好了,它们更关心是不是还可以更好,像自己的愿景一样好。
- 把愿景转化成目标,自己和自己比,而不是和对手比,是这些百年公司战略实施的一个重要特征。
- 它们更加关注的是能不能战胜自己,不管它们做得已经多么好了,它们更关心是不是还可以更好,像自己的愿景一样好。
- 首先,有愿景,能够基业长青的公司,都有一个核心的理念,或者叫做“核心价值观”。
战略架构
从麻将到SWOT分析
- SWOT战略分析框架:S,优势;W,劣势;O,机会;T,威胁。
- 遇到大选择,从“三C”入手想问题:客户、竞争对手、自己。
- 考虑外部环境的同时,你一定要配合着同时考虑自己的本钱。
- 关于SWOT分析,你会发现这个专业工具很有价值,在于:你按照它的套路,很容易总结出外部环境正在或即将发生的变化,你会发现一些趋势性的东西。
- SWOT的局限性:很多时候优劣势是没有办法分清的。
- 战略就是要“扬长避短、顺势而为”。
外部分析
如何抓住技术趋势
- 研究判断外部宏观环境的基本套路,叫做PESTEL框架(政治、经济、社会、技术、环境、法律),就是从六个方面来去理解你所经历的外部环境。
- Gartner咨询公司的Hype曲线,可以有效帮你判断技术趋势。
- 对于不同规模、不同发展阶段的企业,了解环境的方式是有区别的。可以从一个具体的点,逐渐放大你的视野,先关注产品、客户、对手、行业,再去关注宏观上的机会,而宏观上的研究和关注也不是胡子眉毛一把抓的,而是要选择和自己有关的内容。大企业战略部的领导,可能就要关注更多宏观上的信息,从大的方面逐渐走向小的细节。
五力分析
威胁来自哪里
- 五力分析模型
- 威胁主要来自于五个方面:
- 现有竞争对手的压力;
- 替代品的压力;
- 新进入者的压力;
- 供应商的压力;
- 来自于客户的压力。
- 现有竞争对手的压力;
- 我在清华教课,多年来是要求学生必须要像背“九九口诀表”一样牢记这个图示,牢记着五个方面的影响。
- 我常常对学生说,做管理者,对于行业竞争一定要敏感。
- 这种敏感力如何培养,首先是要知道什么东西对自己影响最大,之后,再去深入体会每一种压力发生的细节。
- 我常常对学生说,做管理者,对于行业竞争一定要敏感。
- 威胁主要来自于五个方面:
- 行业内的压力关系
- 下游企业一般都愿意选择几家上游企业来供货,上游企业也会努力让自己成为几家下游企业的战略供应商,这就是行业内的生态。
- 跨界会打破行业之间的界限,以前从来没有想过的什么企业,有一天会突然成为你的竞争对手。
- 下游企业一般都愿意选择几家上游企业来供货,上游企业也会努力让自己成为几家下游企业的战略供应商,这就是行业内的生态。
- 对环境进行梳理
- 我有一个学生正在创业,做中式的家庭便餐。他在决策时,就用了“五力模型”来做行业分析。
- 首先,他对人们的用餐需求做了一个他自己的分类,然后在这个分类中给自己做了一个定位。
- 它定义了一个家庭的健康正餐场景,这就是他的客群。
- 接着他就想:在这样的场景下,客户为什么会认同他的产品?自己怎样做,客户就会接受自己?
- 你看,这就是五力之中的客户分析。
- 它定义了一个家庭的健康正餐场景,这就是他的客群。
- 第二步,他就想有没有办法获得健康、安全的食材?他和供应商,乃至更上游的供应链形成一个怎样的关系?然后,他要通过怎样的安排,把这种关系透明地传递下去,可以让客户感受到其原料选择的健康和安全?
- 这就是供应商分析加上客户分析。
- 比如,最近他就在考虑让食客可以看到那些即将被烹饪的原料。
- 这就是供应商分析加上客户分析。
- 第三步,也是他花费脑筋想得最多的,就是如何形成与现有竞争对手的区隔。
- 学生的餐厅叫“罗勒轻食”。我问他,“轻食”这两个字能够让他在竞争对手面前更加凸显出独特性吗?学生说:差不多,我在不断充实“轻食”的含义。
- 比如,他的每个菜都只有“三克油”,他说就是要像西餐中的色拉一样,做得健康。
- 但他却是做中餐,除了健康,还要富有营养,要有鱼有肉,要好吃。
- 比如,他的每个菜都只有“三克油”,他说就是要像西餐中的色拉一样,做得健康。
- 前几天,他发给我一个做菜的短视频,名字居然叫“长肉算我输”。
- 当然,我的学生还做了如何防止新进入者和替代品的分析,因为涉及到商业秘密,我在这里就不多说了。
- 学生的餐厅叫“罗勒轻食”。我问他,“轻食”这两个字能够让他在竞争对手面前更加凸显出独特性吗?学生说:差不多,我在不断充实“轻食”的含义。
- 首先,他对人们的用餐需求做了一个他自己的分类,然后在这个分类中给自己做了一个定位。
- 总之,波特的五力分析是个很好用的工具。
- 我的很多创业成功的学生,和正在创业的学生都在使用这个工具。
- 所以,今天我反复推荐你要把这个框架记牢。
- 我的很多创业成功的学生,和正在创业的学生都在使用这个工具。
- 我有一个学生正在创业,做中式的家庭便餐。他在决策时,就用了“五力模型”来做行业分析。
战略集团
如何看清对手
- 竞争对手分析的第一步,就是要搞清谁是你的竞争对手。凡是竞争战略相似的,就属于一个战略集团(准确的翻译应该是“竞争对手群”),而属于一个战略集团的,都是竞争对手。
- 竞争对手很可能是跨界过来的。搞清你在哪个战略集团之中,搞清你的竞争对手是谁,非常重要。
- 确认竞争对手后
- 确认竞争对手最容易受到攻击的领域,然后,不断评估自己的战略性行动,积攒实力,逐渐从对竞争对手的劣势,到相对优势,再到绝对优势,最后取而代之。这叫“攻击策略”。
- 同时,还要确认竞争对手可能采取的、会威胁到自己市场地位的举措,采取措施,积极防范。这叫“防御策略”。
- 确认竞争对手最容易受到攻击的领域,然后,不断评估自己的战略性行动,积攒实力,逐渐从对竞争对手的劣势,到相对优势,再到绝对优势,最后取而代之。这叫“攻击策略”。
- 应该责成专门人员去系统搜集竞争对手的信息,并且有一个关于搜集竞争对手信息的协调人。
- 从公开资料上进行分析。比如,分析关于对手活动的文章,竞争对手所在地的报纸、网站、招聘广告、政府文件等等,都会透露出一些有价值的信息;
- 必须要通过实地调查才能得到的信息,这就需要有针对性地索取,包括从销售、工程、分销渠道、供应商等处去索取,甚至有时还需要动用市场调查公司等等。
- 从公开资料上进行分析。比如,分析关于对手活动的文章,竞争对手所在地的报纸、网站、招聘广告、政府文件等等,都会透露出一些有价值的信息;
- 召开战略研讨会分析竞争对手,例如:
- 我们的竞争对手,这一年来和我们自己相比,差距是不是拉大了?彼此的竞争态势是不是发生了一点变化?如果有变化,在哪一点上可以明确地判断,确实发生了变化?
- 这些变化,是因为竞争对手的目标和战略发生变化而引起的吗?
- 在对手的客户满意度、销售额和盈利上,我们能够看到产生这些变化的原因吗?
- 这个行业在整体上有没有发生变化?在竞争对手的变化中,能不能找到一些痕迹,让我们意识到这个行业正在朝向某个趋势变动?而竞争对手的变化是对这个趋势作出的反应吗?
- 考虑到主要竞争对手的状况,我们有没有必要改变我们的策略,重新思考我们的努力在方向和节奏上是不是恰当的?
- 我们在这个行业是进步了,还是落后了?影响这种竞争地位变化的关键因素是什么?
- 我们的竞争对手,这一年来和我们自己相比,差距是不是拉大了?彼此的竞争态势是不是发生了一点变化?如果有变化,在哪一点上可以明确地判断,确实发生了变化?
复盘
追问:管理的技术
- 这五讲的课,从一个叫做“愿景”的概念开始。战略管理,本质上是为了找到一种指导思想,可以保证一个团队,甚至是一个人,在一段时间里面的行动可以保持连贯,不同人的行动可以彼此协调。所以,取得愿景上的共识,非常重要。
- 愿景要与外部环境、内部资源能力相协调。所以,在架构上我这两周的课,是基于所谓的“SWOT分析”的套路来进行设计。后面,我会讲到,尽管我对这种分析本身的简单性会表示“不服”,但是,作为初学者的思考路径,我觉得SWOT分析,还是有价值的。所以,课程还是按照这种基本套路来安排。
- 等你以后有机会学到高级的战略管理课程时,你就会忘记SWOT,忘记PESTEL框架,忘记五力框架。搜集这些框架中相关的信息,成为了每天看报纸、看朋友圈中信息的搜索框架。如果你在头脑中形成了这样一个书架,每天遇到不同的信息,你知道要把它放在不同的框架中,你就厉害了。
- 外部环境分析的结果,是希望找到“机会”和“威胁”。SWOT分析中的O和T,就来自于机会和威胁这两个概念。这一周我们主要集中在讨论外部的环境,从宏观到产业、从产业到竞争对手,一点一点聚焦。
- 复习:追问的技术
- https://m.igetget.com/subscribe/oq5y6ZqNB0ombaMg5GnOY32zjQOzgq7kUZUXkypR7DvdekWAK1VXJ9r8Elx4Lr2N?ts=1517933551334
第二周
资源能力
什么是你的本钱
- 资源,一般指的就是我们平时看得见的各种有形资产和无形资产。有形资产包括实物资产,诸如厂房、设备等,包括人力资本;资源也包括各种无形资产,比如技术专利、管理经验、品牌商誉等等。
- 与资源相比,能力是更深的一层。资源更加具象,能够看到;但能力则非常隐蔽,不容易被识别,被看出来。
- 在管理学上,能力往往被区分为个人能力和组织能力
- 个人能力包括:
- 与特定产品相关联的创新与专业技术能力;
- 统领企业的管理能力;
- 人际关系能力。
- 与特定产品相关联的创新与专业技术能力;
- 组织能力,与个人能力相对,是不随领导者和特定的个人变化,而与组织相关联的一种能力。它包括:
- 业务运作的能力;
- 技术创新,以及源源不断把新技术转化成商品的能力,等等。
- 业务运作的能力;
- 个人能力包括:
- 企业的发展,个人的发展,都要注重资源和能力的积累,因为这两样东西是 “ 从内向外 ” 看世界、壮大自己的本钱。
- 资源学派和能力学派,是现在所有研究企业问题和战略问题的人,都不能绕过的两大学术阵营。
核心能力
风浪后还能活下来
- 核心竞争力是超越产品和市场的一种组织能力,当一个企业可以用它的核心竞争力来去协调它的技术、知识和各种资源时,这个企业就能够产生出核心产品,这些产品就可以撑起一块业务。
- 核心竞争力的三个标准:产品能够给客户带来明显的、可以感知到的价值;产品充满差异性,别人完全模仿不了;帮助企业在不同的情况下、在不同的时间点上,进入到不同的市场之中。
组织能力
日本制造凭什么崛起
- “丰田生产方式”,简称TPS,隐含了一种最深层的竞争力:基于人的组织能力。
- 丰田的经验:一线人员有权力决定怎样做才可以最大程度地发挥机器的效能,生产线的设计人员、维修人员和一线的作业工人,一起参与改善生产,联手让作业效率不断提高。
- 资源、能力、核心能力等等背后更深层的内容,其实是人,是人的组织能力。
VRIO模型
发现自己的本钱
- 这一讲的课,讲两个重要的知识点,一个叫“价值链”,一个叫“VRIO框架”。
- 这两个东西,都是看清自己的实力、进而制定出好战略的关键。
- 这两个概念,是我在清华教课,每年考试都必考的内容,而且是闭卷考试必考的内容。
- 闭卷考试的目的,是希望学生死记硬背,记住那些一辈子都不能忘的东西。
- 所以,我的考试考的东西不多,但都是看家的东西,有些东西一时不理解,没有关系,先记住,反正你有一辈子时间去理解。
- 闭卷考试的目的,是希望学生死记硬背,记住那些一辈子都不能忘的东西。
- 这两个东西,都是看清自己的实力、进而制定出好战略的关键。
- 价值链分析(见图1)
- 价值链分析,是了解商业过程的一个基本工具,也是由此发现自己本钱的好工具。
- 所有的企业,包括大学,都要经过一个业务活动的过程,通过一个垂直的业务活动,实现价值创造。这个从原材料一步步增加价值的过程,画出来就是“价值链”。
- 就拿大学举例子:
- 第一步是招生,招到最有培养前途的学生,就像企业购买生产所需要的物料。
- 接下来,是让学生上课,这是价值链创造的第二步。学生要上基础课、专业基础课、专业课,同时,还要让学生上一些他自己有兴趣的课,以及增加他的修养的课程。
- 价值链的第三个环节,就是培养学生做研究的能力,因为学习再多的知识,最后也是要应用在实践之中去。所以,要锻炼他们理论联系实际,解决具体问题的能力。
- 做研究,包括两条路径。
- 一种就是少数的学生,最后要读博士,去探索我们不知道的世界;
- 还有更多的学生,要去参与实习,逐渐进入到工作岗位。
- 一种就是少数的学生,最后要读博士,去探索我们不知道的世界;
- 做研究,包括两条路径。
- 价值链的下一步,是要把学生“卖出去”,帮助他们找到好的职业发展路径,帮助他们起步。
- 再往下一步,就是做好售后服务,通过有效的校友联络,让学生可以很快融入到社会这个大家庭,找到有利于他们进一步发展的职业圈子。
- 以上说的,就是大学这个业务的主要价值创造过程。与这个主要价值创造过程同步进行的,是大学的辅助流程,也是支持性活动。比如,大学要去找各种财务支持,创造好的办学条件;要招聘到好的老师,为老师的教学科研活动创造条件;要有效地为师生解决后顾之忧,建设好的后勤体系,等等。
- 第一步是招生,招到最有培养前途的学生,就像企业购买生产所需要的物料。
- 总之,把价值链画出来,画清楚,画细致,是非常重要的第一步。
- 很多时候,把价值链一画出来,好多事情就清楚了。
- 哪些事情做得好,哪些事情做得不好,就一目了然了。
- 很多时候,把价值链一画出来,好多事情就清楚了。
- 价值链分析,是了解商业过程的一个基本工具,也是由此发现自己本钱的好工具。
- VRIO框架(见图2)
- 不过,虽然光看“价值链”本身,我们就可以得到很多直观的看法,但我今天还是要给你提供一个分析架构,用来找到你的核心资源与核心能力。
- VRIO,V是Value,价值;R是Rarity,稀缺;I是inimitability,不可复制;O是Organization,组织。
- 在VRIO四个方面具有核心资源和能力,会给企业带来竞争优势。
- 不过,虽然光看“价值链”本身,我们就可以得到很多直观的看法,但我今天还是要给你提供一个分析架构,用来找到你的核心资源与核心能力。
- 总结
- 今天的课,我们讲了要用画价值链的方法去清理企业的每一个环节,要争取能够找出最核心的资源和能力。
- 同时,我们也介绍了核心能力与竞争优势的关系,只有在VRIO四个方面都能得到好答案的资源,才会为企业带来竞争优势。
- 今天的课,我们讲了要用画价值链的方法去清理企业的每一个环节,要争取能够找出最核心的资源和能力。
复盘
再说SWOT,一个“没用”的工具
- 复盘
- 我用三个词来概括前两周的内容。它们分别是:愿景、趋势、特点。还有一个词,我们还没有讲到,就是“问题”。
- 这四个词来自于我多年来的理论学习和企业实践。
- 我认为,所谓的“战略设计”,本质上就是通过这四个词的综合权衡与匹配,找到最有助于指导你行动的一套思想。
- 这四个词来自于我多年来的理论学习和企业实践。
- 愿景是推动战略过程的力量。
- 伟大,但现实的愿景,是对战略的牵引。
- 愿景是自己对自己的期许。
- 不过,愿景要顺应潮流,顺应趋势。没有大趋势,人是没有成功可能的,更不要说取得大成功。
- 同时,愿景要符合自己的资源能力,要最有利于发挥出你的特点。
- 所以,有两句话非常重要:一句叫做 “ 顺势而为 ” ;一句叫做 “ 扬长避短 ” 。
- 伟大,但现实的愿景,是对战略的牵引。
- 最后,我要提示你:战略是指导行动的,行动是要解决问题的。所以,制定战略,一定要针对具体的问题,做到问题拉动。
- 我用三个词来概括前两周的内容。它们分别是:愿景、趋势、特点。还有一个词,我们还没有讲到,就是“问题”。
- SWOT方法
- SWOT框架是做战略分析的经典套路,甚至可以说是第一个进行战略分析的套路,其历史可以追溯到上世纪60年代。当时,哈佛商学院的安迪(Andrews)和斯坦福的韩弗瑞(Humphrey)两位学者,一东一西,几乎同时提出了这个分析框架。按照他们的想法,人们只要进行外部分析,理出机会(O)有几条、威胁(T)有几条,同时通过内部资源分析,找到优势(S)有几点、劣势(W)有几点,就可以依次组合,找出四种战略。
- 第一种战略,就是SO战略,利用你的优势、抓住机会。
- 第二种战略,是WO战略,是弥补你的劣势,通过改善自己,来抓住机会。
- 第三种战略,是ST战略,就是发挥自己的优势,规避企业面临的威胁。
- 第四种战略,是WT战略,就是将你的劣势最小化,或者快速弥补劣势,来规避威胁。
- 第一种战略,就是SO战略,利用你的优势、抓住机会。
- 坦率地说,我在二十年前最初为企业做顾问,思考战略问题的时候,就是使用这样的思考框架入手的,后来,也渐渐理解了这个思考方法的妙处。我在第一次直播的时候,曾经和同学们分享了一个观念。我所理解的管理学,一定意义上就是在没有套路、充满个人卓越智慧的管理做法中,去探索出一套标准做法,而这些做法背后,则蕴含着深刻的管理智慧和一般性的管理逻辑。
- 应用步骤
- 第一步先要进行外部环境分析,像上一周我们讨论过的,依次进行宏观分析、产业分析、竞争对手分析,还要进行我们在上一模块所讲的客户分析,找到客户的价值主张,找到新客户没有被满足的需求。
- 第二步,就是把机会总结成几点,1、2、3、4;威胁也总结出几点,也是1、2、3、4。
- 第三步,再对企业的内部资源能力进行分析,知道有什么资源,在价值链上,这些资源背后都蕴含着什么能力,什么是核心能力,等等。
- 然后,第四步,把内部分析的结果概括为优势是什么,劣势是什么,也总结为1、2、3、4这样几点。
- 第一步先要进行外部环境分析,像上一周我们讨论过的,依次进行宏观分析、产业分析、竞争对手分析,还要进行我们在上一模块所讲的客户分析,找到客户的价值主张,找到新客户没有被满足的需求。
- 这样,你就得到了一个SWOT矩阵,然后,根据这个矩阵,你就可以大致判断出自己该选择何种策略,是SO战略、WO战略,还是ST战略、WT战略。很多先前完全看不清的东西,通过这个矩阵就一目了然了。这就是管理学的价值。
- 通过一个工具,先前完全无法把握的东西,就有了思考的套路。即使是普通的管理者,借助于这个管理工具,也可以进行有逻辑的管理学思考,你可以由此上手。我再强调一遍,这就是管理学的价值。
- SWOT框架是做战略分析的经典套路,甚至可以说是第一个进行战略分析的套路,其历史可以追溯到上世纪60年代。当时,哈佛商学院的安迪(Andrews)和斯坦福的韩弗瑞(Humphrey)两位学者,一东一西,几乎同时提出了这个分析框架。按照他们的想法,人们只要进行外部分析,理出机会(O)有几条、威胁(T)有几条,同时通过内部资源分析,找到优势(S)有几点、劣势(W)有几点,就可以依次组合,找出四种战略。
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第三周
差异化策略
马桶盖也可以不一样
- 差异化是企业竞争的一个基本策略,其核心内容就是要创造出产业中独一无二的东西。
- 为什么差异化可以成为一个策略:当你的产品在市场上是独一无二的,你在五力分析模型中的,来自于什么供应商、客户、潜在竞争对手、替代品、现有竞争对手的五个方面的压力,都会小很多。
蓝海战略
四步帮你找到自己的蓝海创意
- 波特教授的三种标准化“竞争战略”:差异化战略、成本领先战略,还有聚焦战略。
- 战略布局图:要画出客户的需求要素,前提是深刻地洞察客户,理解客户,找到客户的价值主张所在,然后画出与众不同的“价值曲线”。
- 蓝海战略四步框架:
- 那些行业里面大家都提供的产品要素,有没有可能把它剔除掉呢?——剔除
- 哪些产品要素,行业里从来没有想过,但客户非常需要——创造
- 产品中的哪些要素可以被减少到同行所提供的标准之下——减少
- 哪些要素的含量可以增加到产业标准的水平以上——增加
- 那些行业里面大家都提供的产品要素,有没有可能把它剔除掉呢?——剔除
成本领导者战略
不是“低成本”
- 成本领导者战略,是指一个企业采用了靠成本领先来保持竞争优势的策略,其结果就是总能保持比别人更低的成本,由此来获得竞争优势。
- 必须要明确地认识到:成本是通过什么方式来降低的,而不是简单地、绝对地看成本是不是高,是不是有竞争力。
聚焦策略
房地产还是朝阳产业么?
- 差异化和成本领先是不矛盾的,核心是怎样在增加一点点成本的同时,让差异化变得更加鲜明。
- 在当下中国人说的各种养老模式中,最现实的还是居家养老,顶多是社区养老。
- 聚焦老年群体,可能是房地产企业今后可施行的一条战略。
- 对于房地产企业,真正的财富,不是品牌,不是物业,而是住在小区里的人。
复盘
为什么居家养老是蓝海产业
- 复盘
- 上五讲,我们主要讲波特的三种标准化策略:差异化,成本领导者和聚焦。
- 在我个人看来,这三种策略是可以在不同的时间、不同的环境,针对不同的客户群进行组合的。
- 波特自己就组合出了:聚焦特定市场或特定客户的差异化,或成本领导者的竞争策略。
- 我们也用了两讲时间讲了《蓝海战略》这本书,讲了价值曲线和四步动作框架。
- 有时间请你连续阅读一下有关的文稿,把这些东西整合起来。
- 上五讲,我们主要讲波特的三种标准化策略:差异化,成本领导者和聚焦。
- 养老产业
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第四周
问题导向
如何得到一个好战略
- 好战略一定是问题导向的。
- 战略被制定成为一个“华丽空洞的口号”,导致了企业战略说起来很高大上,但实际上却是空洞无物的,结果就是无法直接面对问题,迎接挑战。
- 制定好战略的四个步骤:
- 察觉到各种隐而未发的因素和力量,并推断其发展趋势;
- 在内外部形势分析之后,找出所面对的关键问题;
- 找到解决关键问题的指导思想和原则,注意,一定是粗线条的;
- 解决组织内的障碍和瓶颈。
- 察觉到各种隐而未发的因素和力量,并推断其发展趋势;
决断力
三点建议帮助你打造决断力
- 决断力,是一种非常重要的战略能力。
- 它是一种预见和补救的能力,
- 是一种比较和取舍的能力,
- 也是一种处理不确定性的能力。
- 它是一种预见和补救的能力,
- 赫伯特•西蒙:人的行为是“过程理性”的,人的理性取决于产生它的过程,涉及到人们在过程中的思考。
- 富兰克·奈特:企业的利润由企业家处理“不确定性”的能力决定。
公司战略
你要不要多元化发展
- 企业要选择多元化战略!三个理由:
- 抓住机会;
- 分散风险;
- 协同效应。
- 抓住机会;
- 如果纵向链条出现断裂,将对企业经营造成很大的影响,在这个时候,选择垂直整合产业链,就是一个好的选择。
- 多元化发展很多时候是从财务角度出发的。
- BCG矩阵可以帮助你关键时刻理清思路,分清轻重缓急。
- BCG矩阵的横轴,是市场的成长性;纵轴是市场份额。
- 市场份额高,市场成长潜力大的,就是“明星”业务。市场份额低,市场成长潜力大的,就是你的“问号”业务。市场份额高,但市场成长潜力小的,就是“金牛”业务。市场份额低,市场成长潜力也小的,就是“瘦狗”业务。
- 明星业务,要大力发展;瘦狗业务,需要考虑放弃;金牛业务,要抓紧收割;而问号业务,则需要明确是否该大力投入。
- 是有助于一个人、一个企业在关键时刻理清思路,分清轻重缓急的分析工具
- BCG矩阵的横轴,是市场的成长性;纵轴是市场份额。
核心扩张
追求盈利性成长
- 真正给企业发展带来帮助的,是“盈利性成长”。
- 企业只有在这种盈利性成长的轨道上,才是真的给股东创造价值,给员工带来快乐。
- 否则,只是表面的“成长”,而不是盈利性的成长,就会形成事实上的反向力量,成为摧毁价值的破坏性力量。
- 企业只有在这种盈利性成长的轨道上,才是真的给股东创造价值,给员工带来快乐。
- 要获得盈利性成长,你自己发展的每一步,都要有利于强化已有的核心业务和核心能力,或者是发展了自己新的核心业务和核心能力。
- 企业进行扩张时,一定要注意判断所做的事情离你的核心业务距离到底是近,还是远。
- 要经常性地问自己这样三个问题:
- 你现在做的事情,和你的核心业务是不是相关?是不是有你的核心能力作支撑?
- 你现在做的事情,是不是在形成你的“新”的核心能力,什么才是这种核心能力形成的标志?
- 你现在做的事,与你的看家本事是个什么关系,当你把努力都放在扩张上,你的核心能力,是不是在消融?你会不会回不去你的老巢?
- 你现在做的事情,和你的核心业务是不是相关?是不是有你的核心能力作支撑?
- 企业进行扩张时,一定要注意判断所做的事情离你的核心业务距离到底是近,还是远。
- 用可重复的模式来发展企业,甚至是发展个人能力,是获得盈利性成长的一个途径。
- 有两点非常重要
- 对于事情的专精
- 对于环境的掌控
- 对于事情的专精
- 有两点非常重要
模块复盘
战略其实并不远
- 这一讲,我们对整个战略模块做一个总复盘,帮你把一些问题串联起来。请你一定要认真思考我为你梳理的逻辑框架图(下图),思考一下那些概念之间的逻辑关系。坦率地说,这张逻辑框图,是我自己多年研究管理问题、研究战略问题的心得整理,希望给你提供一个有参考价值的心法。
- 内容很重要,建议点击下面链接完整地读一遍。
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以上内容是我学习得到app课程《宁向东的清华管理学课》整理的笔记,订阅专栏了解更多。