科学创业
林传科 刘军 丁芹伟
◆ 内容简介
定方向、创模式、搭班子、做产品、树品牌、促增长、带团队七大关
◆ 推荐序
企业家的三大核心职能（发现机会、整合资源、承担风险）
我希望本书能唤起所有创业者对科学创业的重视：一切红利都是认知红利，最大的优势是认知优势。先实现科学创业的创业者，将会拥有热兵器对冷兵器般的竞争优势。
◆ 引言 从经验创业到科学创业
愚者建立高墙，智者建立桥梁。——电影《黑豹》
◆ 0.4 从精益创业到科学创业
天图投资CEO冯卫东认为，品牌从无到有，再到主导某个品类或占据某个定位，最后随着品类或定位一同衰落，这个生命周期可以划分为五个阶段：原点期、扩张期、进攻期、防御期、撤退期。原点期通过低成本试错，获得创建新品牌所需的认知成果；扩张期则将认知成果快速兑现为第一波商业成果，但避免与领导品牌直接竞争；进攻期则向领导品牌发起进攻，扩大商业成果；防御期则是在站稳定位后，抵御后来者的进攻；撤退期则是面对品类或定位的衰退，理性撤退，最大化品牌生命周期现金流，折现价值。
创业起步时，宁可慢一点，也不要犯大错，所以叫作“创业验证期”，也就是品牌战略五阶段的“原点期”，通俗点理解就是“从0到1”。这一阶段从最重要的事业方向、商业模式、股权架构开始，这是顶层设计的三大模块；然后，立稳产品、品牌、增长路径、团队这落地的四大支柱。
所以，一方面业务线需做好充分准备，备齐作战的“粮草”、扩大市场份额、保证产能供应；另一方面组织线也必须跟紧，这相当于“练内功”，构建起组织结构、文化制度、薪酬人才等体系。两手都要抓。
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其实企业从诞生之初，每个阶段要做的事可能都在穿插并行，比如文化、财务、人才激励等这些在扩张期的关键任务，只要企业有团队、有业务就会存在，只是验证期不宜放过多精力和时间在上面，基本够用、不出原则性错误就好，所以科学创业路线图上的顺序，是沿着企业生长的需求，写出每个阶段最需要集中全力去攻克的关键任务，绝非唯一任务。
我经常想象一个画面：当我摸着石头过河，千辛万苦摸到河中央时，抬头一看，不远处就有一座别人早已搭好的桥。
企业发展要做出很多关键决策，所涉及的知识领域各异，比如商业模式、股权、产品、团队等，因此本书知识浓度较高、知识点密集，且每一关都是不同的知识模块，所以跳跃感相对明显。
◆ 1.2 识别机会价值最大化的创业赛道
开创并主导一个新品类，是打造强势品牌的捷径。
在创业过程中，常识永远都很重要。因为你不可能把所有的风险，都用MVP实际验证一遍。可能10个里面有9个，你是通过常识去判断真伪的，只有1个去做了MVP。
[插图]图1-3 创业方向盘
◆ 1.3 准确定义自己的品类名和品牌名
简而言之，给品牌起名时应当遵从的四大要点是品牌反应、定位反应、易于传播、避免混淆。
◆ 1.4 品类类别
三大品类类别的区分——也就是你做的是产品品类、渠道品类还是导购品类。
比如三只松鼠的创始人章燎原，他是位很有魄力和想法的人，带领三只松鼠把坚果这个品类做到国人皆知，但他还是犯了一个错误：混淆了产品品牌和企业品牌。
作为一个纯互联网食品品牌，三只松鼠却一直在同时操着渠道品牌的心，所以配称不可能做到高效，后果就是一直高速增长却无法或者很难盈利。按实际利润率来说，它像是渠道品牌，因为渠道品牌的利润一般来说是5%左右，产品品牌的利润率则平均在10%以上。
产品品牌的基本策略是扩渠道做品牌，管理渠道冲突；渠道品牌的基本策略则是扩产品，做选择题，管理认知边界。
冯卫东认为根据品类与购买决策三大问题的关系，同样可以把纷繁复杂的品类划分成三大界别：回答“买什么”这个问题的，是产品品类，比如家用空调、智能手机、汉堡快餐，能够关联到的品牌就是产品品牌，比如格力、华为、麦当劳；回答“去哪买”这个问题的，是渠道品类，比如超市、电器店、水果店，能够关联到的品牌就是渠道品牌，比如沃尔玛、国美、百果园；回答“如何选择”这个问题的，是导购品类，比如搜索引擎、餐饮指南、旅游攻略，能够关联到的品牌就是导购品牌，比如百度、大众点评、马蜂窝。
随着新型零售渠道兴起，周黑鸭正在进入网购、外卖和新型便利店，实现产销分离。
因此，区分产品品类和渠道品类，首要标准就是看它回答的是“买什么”还是“去哪买”的顾客决策问题。其次就是看该品类是否有明显的生产性增值活动，因为产品品类是为顾客创造使用价值的，必然涉及明显的生产性增值活动。
经济学的内在逻辑要求渠道品牌必须善用自己掌握的顾客需求的信息优势，降低交易费用，提升整个产业链的分工合作效率，比如沃尔玛就通过向供应商开放零售数据，提高了供应商的生产和研发效率。
渠道品类的三大特性是：便宜（同样的货卖得更便宜，而不是卖低价货）；便利（降低直接价格之外的交易费用，比如顾客的通勤成本、决策成本等）；特色（降低特定人群的交易费用，比如所谓的“垂直渠道”）。
产品品牌和渠道品牌存在分工与合作的博弈，渠道品牌和导购品牌之间也存在分工与合作的博弈。
◆ 1.5 高维学友通关案例
里斯先生在《品牌的起源》一书中讲到，影响品牌价值数量级差异的根本因素是品类——品类价值决定了品牌价值的天花板；品牌价值决定了企业价值的天花板（如果企业只经营一个品牌的话）。
◆ 第二关 创模式：创新和验证效率最高的商业模式
对一个商业模式的真正评价不在于它是否新奇，而在于调整设计后能否提高持续盈利能力。——林桂平
◆ 2.1 第二关为什么是商业模式
商业模式最关键的三个要素就是价值、效率和可持续性。创业会面临很多选择题，当下的最优解往往不是一个长远的可持续的选择，所以要牢牢记住这三点：有没有降低行业成本，有没有提高行业效率；关注总量价值、长远价值而不是当下利益；设计出来的商业模式有没有可持续盈利能力。商业模式设计好了，企业越往后走壁垒越高。
◆ 2.2 从交易结构入手，构建企业核心能力
本书里，我们用的商业模式定义来源于魏炜和朱武祥两位老师：商业模式就是利益相关者的交易结构。这个定义里有两个核心词：利益相关者和交易结构。利益相关者是指具备独立的利益诉求，有相对独立的资源和利益的输入输出，可作为交易结构分析的独立对象。利益相关者包括内部利益相关者和外部利益相关者。与所有利益相关者的交易组合，即整个交易结构。
交易结构一般围绕四个维度展开：一是跟谁交易（交易对象），二是交易什么（交易内容），三是怎么交易（交易方式），四是如何定价（交易定价）。
跟谁交易就是选择你的战场，界定谁是你的客户，谁又是你的竞争对手；交易什么则是通过分析双方的需求和资源能力，重构市场活动的环节；怎么交易，涉及责任、权利和利益的分配；如何定价，则是需要考虑到你的收入、支出和交易的时间节点。
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[插图]图2-1 商业模式画布
◆ 2.4 判断商业模式好坏的两大指标：效率和成本
3．成本任何一种商业模式，如果不能够把这个行业的成本降低，最后都是有问题的。
◆ 第三关 搭班子：选对创始合伙人，分对股权
人生最悲惨的事，莫过于初恋时不懂爱情，创业时不懂股权。——徐小平
◆ 3.1 第三关为什么是搭班子
这也是为什么在找到方向和商业模式之后，我们认为，科学创业的第三关是分好股权，这是企业三大顶层设计（方向、商业模式、股权）里的最后一环。
就是这样一个异地不同股同权的股权结构为日后埋下了一颗地雷。
所以我特别想说的是，不同股同权的股份千万不要在一开始设置，会“死”得很惨很痛。
第二个坑到了2011年，这时候A跟我说：“兄弟，感情出了点问题，我要离婚。”离婚是他的私事，我不能干预，但是他们的离婚协议除了分财产还要分股权，这样公司就多了一个股东，而且我还无能为力，那个股东是B。
我觉得D怎么能这样忘恩负义呢？但我知道最终问题不在他，而是因为股权过于分散，给了股权政治成长的沃土。
我注册了一家投资公司叫广西志公投资公司，股东一模一样，他们同意了，但是这家公司的股东章程我做了约定，分4年成熟，也就是说我变相完成了我的老股东的退出机制和调整机制。
第一，股权比例一定要合理
第二，要和合伙人进行了解，也就是“先谈恋爱再结婚”，一定要“确认过眼神，那是对的人”。
第三，一定要签署相关条款，建议各位一定要约定好股东章程，当出现问题的时候，章程的约定大于公司法，之后的争论都比不上之前的一纸协议，协议真的很重要！
第四，不要贸然进入不同的项目、不同的股权，这些都是坑
◆ 3.2 关键任务：选对合伙人
这四个人之间到底应该怎么分配股权呢？这个股权分配方案难在什么地方？第一个难点是如何对人定价。比如这个经营团队，他们贡献的是技术、管理能力，那么这些能力应该如何估值？如何对人力进行定价？这是件很麻烦的事情。第二个难点是如何对钱定价。投资人投了200万元，到底是应该占大股还是占小股？第三个难点是对于创始团队来讲，他们既出钱又出力，到底应该怎么定价？这几乎是每个创业的人或即将创业的人都要面临的难题。
搭建创始团队的四大核心因素一个成熟的创始团队，必须考虑四个核心因素：互相信任、能力互补、分工明确和出钱出力。
比如，小米创立时，雷军很早就提出要创办一家“铁人三项”（软件+硬件+互联网服务）的公司，小米的整个合伙人团队搭建也是和这个定位高度匹配的。
“腾讯五虎”也有清晰明确的分工，比如马化腾负责产品的战略、张志东负责技术、曾李青负责销售，另外两个合伙人也是各管一部分事情。
第四个核心因素是出钱出力。
◆ 3.3 关键任务：分对股权
股权分配，涉及价值创造、价值评估、价值分配三个环节
而他们的分钱模式通常是二八开，资金管理人（GP）拿20%，有限合伙人（LP）拿80%。
对人力驱动型的企业而言，团队是其核心竞争力。这类公司有华为、阿里巴巴、腾讯等。
公司价值的创造，更多是靠人力去创造增量价值。
比如华为，公司的创业启动资金为2.1万元人民币，2016年华为的财务数据是5200亿元；阿里巴巴的启动资金才50万元人民币，它的市值早已经超过3000亿美元；腾讯的启动资金也是50万元人民币，现在市值超2万亿元人民币。
《华为基本法》第16条中提到，“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。”
股权分配的本质是价值创造、价值评估和价值分配，这是它的底层逻辑。
人力资本驱动型的股份分配制度的三大要素是
第一，从人的角度来讲，要区分货币出资股东跟人力股东
第二，从钱的角度来讲，一方面要尊重货币出资的存量价值贡献，讨论人力资本不是完全不认可钱的价值；另一方面要能激励人力出资股东创造更大的增量价值，因为大家早期的货币出资代表公司的存量价值，但是存量价值部分要加入人的因素才有可能做出更大的增量价值。
第三，从权的角度来讲，要基于公司价值最大化进行权力分配。
把公司的经营控制权分配给他们，才能做出更大的增量价值。
股权设计本质上是一家公司组织的三个规则：人的规则、钱的规则、权的规则。
人力资本模式是典型的“有钱的出钱，有力的出力”，让资本与人力各尽所能，充分发挥资本与人力两种生产要素的优势。
比如创始股东股权分期兑现制度。
例如，参与创业的股东可以做完半个月就离职走人，留下其他创业团队成员为他打工，这对团队来说是极不公平的。
如何设计退出机制
合伙创业，就跟婚姻一样，一开始都是冲着“白头偕老”的目标去的，可是走着走着彼此分崩离析，导致夫妻分离、兄弟反目的案例比比皆是
股权的分期兑现通常是通过“限制性股权”的方式来实施。限制性的股权一般有以下四种兑现方式：
第一种方式是每年兑现25%，这种比较常见。第二种方式是满两年兑现50%，第三年兑现25%，第四年兑现25%。小米是用这种模式的。
第三种方式是逐渐递增模式，比如第一年兑现10%、第二年兑现20%、第三年兑现30%、第四年兑现40%。
第四种方式是第一年兑现25%，剩余股权在三年内每月兑现1/48。
股权绑定的好处是，一方面可以避免因为某个合伙人中途离开而带走大量股权，而使公司陷入困境的局面；另一方面，能够有效平衡合伙人之间股权分配不均的情况。
在股权回购时，要考虑“一个原则，一个方法”。
一个原则，是指对于退出的合伙人，一方面可以全部或部分收回股权，另一方面必须承认合伙人的历史贡献，按照一定溢价或折价回购股权。
而一个方法，是关于如何确定具体的退出价格。
（1）按照合伙人原始购买价格进行一定溢价回购，例如银行利息的两倍左右的溢价。
2）参照公司的净资产，例如依据合伙人按照其持股比例可参与分配公司净资产或净利润的一定溢价。
（3）参照公司最近一轮融资估值的一定折价回购。
因此，对于具体回购价格的确定，需要分析公司具体的商业模式，既让退出合伙人可以分享企业成长收益，又不让公司有过大现金流压力，还要预留一定调整空间和灵活性。
最后，关于股权退出机制，请谨记一句话：事后一箩筐道理，都抵不过事前的一纸协议。
后来，公司实现了连锁标准化。餐饮是个非标行业，很难解决规模化的问题，但是真功夫解决了这个问题。
要实现股权控制有两种模式，一种是绝对控股，就是大股东占股2/3以上（亦即67%以上）；另外一种是相对控股，大股东占股半数以上（亦即51%以上）。
3.3.5 如何设计控制机制
1．公司股权结构的三种模型根据中国公司法和公司章程，公司的最高决策机构是股东会，股东会的普通表决事项，多为1/2以上多数表决权通过，而少数重大事项如公司章程修改还需要2/3以上表决权通过。掌握了控股权，就能够控制股东会决策，进而控制公司。
公司的股权结构有三种，分别是绝对控股、相对控股和不控股。
（1）绝对控股型。这涉及中国公司法的一个关键数字：2/3以上，亦即67%以上，就是绝对控股。
绝对控股有两种不同的实现方式。一种情况是大股东绝对控股；另一种情况是，如果两个股东之间相互信任，两个人加起来占2/3以上的股份，也是一种实现方式。
（2）相对控股型。公司法规定，如果股东占了半数以上的股权，就是相对控股。大股东除了少数几个事情不能一个人做主决定，其他的绝大部分事情他都能做主决定。
不能做主决定的事，主要涉及公司的程序是否损害其他股东的利益，比如公司兼并、解散和清算、分红，以及修改公司章程、增加公司注册资本。
3）不控股型。创始团队占股50%以下时，创始股东只有一票否决权，但它不是一票决定权，而且不是对所有事项的一票否决权。
2．不控股，如何控制公司
1）投票权委托。
公司股东通过协议约定，将自己的投票权委托给其他特定股东（如创始股东）行使。
（2）一致行动人协议。
“一致行动人”即通过协议约定，某些股东就特定事项采取一致行动；意见不一致时，某些股东跟随一致行动人投票。这种方式在A股上市公司中也比较常见。
（3）持股平台模式。持股平台的方式又分两种，一种是有限合伙的模式，另一种是有限责任公司的模式。
1）有限合伙模式。
在这个模式里，合伙人有两种：普通合伙人（GP）和有限合伙人（LP）
普通合伙人承担管理职能，而有限合伙人作为出资方，不参与企业管理，只享受收益。
普通合伙人的控制权跟他的股权比例没有关系，而是跟他的身份相关。
蚂蚁金服就是有限合伙人模式。蚂蚁金服有两个大股东：杭州君瀚、杭州君澳。这两个公司都是有限合伙人模式。它们有一个共同的普通合伙人——杭州云柏，投票权基本在它手里。而这些公司背后指向同一个人——马云。
通过这种设计，蚂蚁金服把一大部分利益分给了团队，但100%的控制权是掌握在马云手里的。蚂蚁金服合伙人彭蕾接受采访时表示：“马云持有蚂蚁金服的股份不超过他在阿里集团的股份，即低于10%。”马云只是共享了利益，但是没有共享控制权。
2）有限责任公司模式。这个模式就是在股东层面再设置一个有限责任公司，通过它来行使股东的权利。海底捞就是这个结构。
海底捞50%的股份都是以一个有限责任公司的形式持有，这个公司即静远投资。
在这家有限责任公司里，创始人张勇和他太太加起来占到2/3以上股权，属于绝对控股，实质上是把他合伙人的投票权集中到了他手里。而静远投资的其他两名股东只有分红权，没有投票权。
但是，在这种模式里，只有持股51%以上才有控制权。因为有限责任公司的投票权是跟股权比例挂钩的。
同股不同权（4）AB股计划。这种方式是把公司股票拆成两类，一类叫A类股，由外部投资方持有，1股对应1个投票权；一类叫B类股，由经营团队持有，1股有多个投票权。比如，陌陌的创始人唐岩1股有10个投票权、Twitter创始人1股有70个投票权。但AB股计划有它的适用空间，在香港资本市场与内地A股资本市场目前还不被接受。
3.3.6 离婚、去世……怎么办
一场婚变，不仅影响到一家企业的生死前途，而且还改写了一个行业的游戏规则。因为王微离婚事件的影响，投资方也损失惨重。为了避免出现类似事件，创投圈内发明了对冲条款，并将其命名为“土豆条款”，约定创始人配偶放弃对公司股权的所有权利。
如果合伙人夫妻之间没有做财产约定，那么股权依法属于夫妻共同财产。一旦合伙人离婚，他所持有的股权将被视为夫妻共同财产进行分割，这显然不利于公司发展。
对于创始人来讲，如果没签署“土豆条款”，婚变会对公司影响巨大。但签署“土豆条款”，很可能导致创业尚未成功，婚姻先“亮红灯”。
其实除了“土豆条款”，对于配偶股权，还可以通过两种不同模式解决：一是股权回购，夫妻通过协商，以合适的价格把对方手里的股权买回来；二是钱权分离，即双方约定，对方只享有股权的收益，但没有决策权。这两种处理方式，既可以保护股东与公司利益，也更公平合理，有利于减少配偶博弈。
公司大股东的离世必然导致其所持有的公司股权处理的问题。股东持有的股权，一端连接着他的继承人（配偶、父母与子女等），一端连接着其他股东（合伙人、员工与投资方）。
创始大股东去世后，利益相关者要面对三个问题：股权如何处理，谁有权继承，如何继承。
按照中国的法律规定，逝者股权处理方式的优先级顺序是：第一，按照公司章程规定处理。第二，按照逝者遗嘱处理。第三，按照法定继承处理。
创业成功的最重要因素是长寿。只要你活得足够久，最后你会发现你的敌人已经没有了。不信你看，著名华人企业家李嘉诚、王永庆与邵逸夫，这些人都有着共同的标签：辛劳一生、巨富、长寿。
◆ 3.4 支线任务：建设公司的合伙文化和合伙机制
3.4 支线任务：建设公司的合伙文化和合伙机制
江山代有才人出。一个有理想有抱负的员工，一旦企业无法满足他们的需求或提供施展其抱负的平台，那么他离开是迟早的事。
股权激励要因地制宜。不同的行业、不同的企业，面临的问题不一样，采取的模式也不同。
放眼看去，既有BAT模式，也有华为、vivo/oppo模式，它们都取得了巨大成功。
3.4.1 四大维度看股权激励
1．判断是否做股权激励要不要做股权激励，一般是从三个方面考虑。
第一往内看，即股权激励是否能激发团队的事业心。
股权激励的目的是鼓励大家“利出一孔，力出一孔”，提高员工积极性，激励大家共同把蛋糕做大，再一起分蛋糕。
第二往外看，即股权激励是否有利于提高公司在人才市场的竞争力。
第三往后看，即股权激励是否有利于提升公司的经营业绩。
2．现金激励和股权激励
发现金和发股权背后都涉及钱的问题，但是带给员工的感觉却截然不同。
一是身份感。
员工成为公司的股东后，就是公司的合伙人，公司未来长期的发展都其息息相关，他在心态上更多是为自己干而不是打工，这是仅仅给钱满足不了的。
二是参与感。成为公司的股东后，员工能够参与公司重大事情的讨论决策，会带给员工更多的参与感。
三是危机感。一般来说，股权激励最好要出钱。因为钱所在，心所在，只有付出了才会珍惜，这是人性的基本问题。
四是成长成就感。德鲁克曾说，“一个组织或者公司，一定是成就员工的。”因为创业的过程就是大家一起“打群架”“打胜仗”的过程，员工在创业过程得到成长、取得成就，就是给他的最大激励。
五是协同感。一旦成为股东以后，员工与公司就是一条绳子上的蚂蚱，分红是跟公司整体业绩挂钩的，而不是仅仅跟个人表现挂钩，这样员工的协同性也更高。
今日投资的徐新曾经分享过永辉超市的事业合伙人制度，她讲了其中的一个重大的区别：“很多人成为事业合伙人之前都拿回扣，但是成为合伙人后，就不敢吃回扣了。
3．如何提升股权激励的价值感
第一，要做好预期管理。分股权，分的是公司未来的增量价值，公司做不成、做不大，大家的收益都是零，股权激励就没有任何意义。
第二，股权激励要让员工感到相对公平。
第三，股权激励要有门槛。
不是所有员工都可以享受股权激励，只有那些表现优秀或者在公司服务了一段时间并做出了历史贡献的员工才可以分到股权。让员工清楚股权激励的规则，不仅可以避免同事之间的矛盾，也提高了价值感。
第四，做股权激励时，最好让员工出钱。
授予价一般说来，员工股权激励，价格都会比较便宜，我们可以采取买一股送一股的形式，一方面让员工感到占了便宜，另一方面又让员工觉得有价值。就跟超市促销一样，买一送一与直接打5折带给顾客的感觉是不一样的。
一般说来，员工股权激励，价格都会比较便宜，我们可以采取买一股送一股的形式，一方面让员工感到占了便宜，另一方面又让员工觉得有价值。就跟超市促销一样，买一送一与直接打5折带给顾客的感觉是不一样的。
4．是否披露财务报表
关于是否披露财务报表，我的建议是要公开。
我们建议跟华为一样，请专业的第三方来做财务披露，这样能使员工更加信任。
3.4.2 股权激励要有用户思维
分蛋糕，是为了做大蛋糕。合伙，是基于未来的长期利益，公司未来不值钱，员工的股票就是一张废纸。
小米创始人雷军就很有经验。小米创办初期雷军就设定了一个弹性工资制度，一共分三个等级：工资+股票、70%工资+股票、生活费+股票。
最后的结果是，15%的人选择原来的工资，70%的人选择70%的工资，还有15%的人选生活费。
创业公司并不是要给员工很低的报酬，而是要给有弹性、有选择的报酬，这样员工也变成了创业者，他们可以全身心地投入，整个公司也能良好运作。
雷军就非常懂得股权激励的“用户思维”：给对方需要的才是最好的。
3.4.3 五种股权激励机制辨析
当然，除了雷军的弹性激励机制，与股权相关的激励机制还包括：项目分成、虚拟股票、股票期权、限制性股权和股权。
第一种是项目分成，其更多针对单个项目短期的合作分配机制。
第二种是虚拟股票，是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以享受分红权和股价增值收益。但没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失效。
第三种是股票期权，是指激励对象被授予在未来一定期限内，以预先确定的价格和条件购买一定数量股份的权利。
把期权变成股权是需要具备前提条件的，通常会跟服务期限挂钩，有些甚至跟业绩挂钩。符合条件后，员工还需要花钱行权才能“修成正果”，即让期权变成股票，所以期权是一个可期待的权利。
股票期权有两个特征：一是，股票期权是获得以确定价格购买一定数量股票的权利；二是，如果股票期权的股价跌至行权价格，激励对象会放弃行权，无法获得收益。互联网公司普遍都实行股票期权，包括百度、阿里、腾讯、京东、小米、360等。它是初创公司能够吸引人才并且留住人才的最大法宝。
第四种是限制性股权。顾名思义，第一，它是股权；第二，它有权利限制，是有权利限制的股权。
对于限制性股权，激励对象取得的时间前置，是在授予时就将股票过户给激励对象，其以股东身份开始参与公司的决策管理与分红。但是股票的出售或转让受到限制。
限制性的股权一般有以下四种兑现方式：第一种方式是每年兑现25%；第二种方式是满两年兑现50%，第三年兑现25%，第四年兑现25%，这是为了预防短期投机行为，小米的员工股权激励就是采用这种模式
第三种方式是逐渐递增模式，比如第一年兑现10%
第四种方式是第一年兑现25%，剩余股权在三年内每月兑现1/48
限制性股权和期权相比，相同点是附条件完全兑现，通常会和服务期限与支付成本挂钩，不同点是发放对象不同与取得股东身份、股东权利的时间节点不同。
被授予期权的员工在行权之前不具备股东身份与股东权利，限制性股权一经发放通常就具备股东身份与股东权利，只是公司可以附条件回购。
期权更像是月饼券，未来可以兑换月饼；限制性股权更像是可回收的月饼，月饼给出去以后还可以附条件收回来。
第五种是股权，股权有完整的投票权和分红权。投资方按照真实的公司估值购买持有的通常是股权，期权与限制性股权条件成熟后，也是升级为股权。
3.4.4 从股权激励到内部创业
为了应对高管离职创业，同时也为了自身战略布局或者业务创新发展，大公司纷纷鼓励内部创业。
1．阿里巴巴的野蛮生长模式
虽然阿里巴巴很有钱了，但是马云只批了200万元人民币作为启动资金，员工们都觉得不可思议。
马云说：“1999年，我们十几个人凑了50万元人民币，在2008年做到了两三百亿美元。在充分考虑中国通货膨胀的前提下，我认为2008年的200万元，还是比1999年的50万元值钱。
最后，为了降低办公成本，他们就去找财务要已经报废了的服务器，
当时的阿里巴巴执行副总裁卫哲觉得，新团队都是以工程师为主，去成立一个公司，工商、税务方面都不懂，便提议让公司的法务部、财务部去帮他们办理。马云坚决否定了，他说：“你这样做，会让工程师都变成圈养的动物，但创业需要的是野生动物。谁说工程师不应该学着办工商登记？谁说工程师不应该学税务、搞关系？他必须去，这就是他的生存能力。一旦外包了他们就不是野生动物了，而是圈养的动物。”
阿里巴巴的内部创业成功，卫哲归因于这四个因素：一是回归创业环境，公司内部创业项目立项后，凡是申请参与创业团队的，均需要将持有的全部股权、期权清零，背水一战，避免投机行为；二是共同出资设立，作为项目的创始团队成员，以出资获得20%～30%的持股比例；三是内部风险投资，在后续资金需求上，按照项目的市场估值，由集团进行追加投资；四是换股收购合并，在项目成熟后，由集团收购，内部创业团队持有集团股权、期权。
2．西贝凭什么一年做到50多亿元
2015年开始实施西贝莜面村独创的合伙人计划（即“创业分部+赛场制”）后，门店和业绩都实现了快速增长，成为中国餐饮业里除了海底捞之外的另一面旗帜。
（1）把利润分给奋斗者。
他说：“如果老板学不了任正非舍得分钱，企业学华为白学。”
贾国龙曾和高管们探讨一个问题：西贝作为餐饮企业，到底人对企业发展的贡献更大还是资本更大？结论是，人的作用更大。
暗合了华为的基本理念，《华为基本法》第9条就强调，人力资本的增值要优先于财务资本的增值。
在西贝，每开一家新店，总部占股60%，团队自己投资40%，利润也是六四开。西贝总部给了他们最大程度的股权下放，他们只需要向总部上缴60%的利润，余下的40%由管理团队自行分配。贾国龙将西贝的组织模式总结为共创共享，就是团队共同创造价值，然后按价值评价的方式把钱分配出去。
善于分钱，才能赚更多的钱。
2018年1月西贝年会，贾国龙现场发出7000万元的“喜悦奖”。贾国龙还给分部老板、总部高管立下一条规矩：年收入超出1000万元的部分，拿出50%激励自己团队里的各级奋斗者。
（2）独创的合伙人机制：创业分部+赛场制。
餐饮行业的扩张，往往是以地域作为依据，将部门划分为不同的经营单位。
创业分部的另一个独特之处在于，它不仅打破了传统企业按照地域划分的方法，还在同一区域让多个创业分部同时开店，引入竞争机制。
这就是西贝内部的“赛场制”，据说这是体育赛场的“裁判员制度”带来的灵感。赛场制，顾名思义，员工之间要有竞赛，比、学、赶、帮、超，贾国龙希望通过各种比赛把奖金分下去。
西贝的价值观里边有一个‘不争第一我们干什么’，其实就是一种竞赛文化。我要往下分，分给谁呢？比如三个人比赛，我就分给第一名，那第二名和第三名也得想方设法做得更好，我觉得这个其实才是关键。就是不能平均分配，否则就成了大锅饭。
创业分部负责在前线“打仗”，而总部则负责后台赋能。
西贝的系统开发、硬件全部是总部做，分部带着人直接入驻就好了。而且供应链也是打通的，从采购到中央厨房再到门店。
贾国龙说：“门店开发也是总部的，财务由门店中控，分部招人自己招，培训自己培训。当然，整个培训的体系是总部有标准，然后每个分部有对应的一个培训体系，这样的机制更能够让他们在西贝里面自己创业。”
（3）用一张经营牌照实现团队“裂变”。
这些标准不仅仅是为了考核门店，它还是一种倒逼机制。为了达到这些标准，西贝的各个分店必须不断提升门店的品质，才能避免因为落后被收回牌照。最直观的效果就是让顾客体验逐步提升。如果顾客在买单时评价某个菜不好吃，门店必须免单，而损耗的成本由管理团队负担。
◆ 4.2 为什么要精益产品创新
因此工厂的工作重点是生产出物美价廉的产品。“物美”指商品的质量要好，“价廉”就是价格低，所以工厂进行大规模生产，降低原材料、人工成本，提高生产效率和分销效率。现在这种商业导向的企业仍然存在。
只关注产品质量的提高，不仅会出现产品过度服务的情况，还会导致企业失去开拓新市场的机会。IBM为了聚焦自己在大型计算机市场的核心竞争力、生产出质量更好的大型计算机，把微处理器业务交给英特尔生产，操作系统使用微软的产品，而忽略了这两个在将来大有可为的市场，导致IBM最终在个人电脑市场错失了机遇。
产品不是从上到下的战略性的指挥做出来的，而是自下而上不断改进出来的。比如微信，张小龙接受访问时，记者问他下一版本要设计出什么不得了的功能吗？他很自然地回答说：“4.0版本刚出来也不知道用户是什么感受，根本没办法回答。5.0版本不是设计出来的，是基于4.0版本的用户反馈调整出来的。”这就是产品设计的核心：没有用户，就没有第一推动力。也就是说以前的“人货场”里，“人”是以消费者为中心，“场”是以渠道为主，“货”的特色就是标准化、刚需和量产（见图4-1）。
[插图]图4-1 传统“人货场”示意图
而在新的“人货场”中，人的定义是用户，从管理消费者和客户到管理用户，无论企业过去是to B还是to C，在新商业里都需要找到最终用户。
互联网企业在“人”的定义方面，做得非常明确。腾讯的“一切以用户价值为依归”，网易的“只有做到比用户更挑剔，才能成就一款产品”以及小米的“参与感”，都是建立在以最终用户为中心的基础上。
再看“货”，新商业中的“货”不再是标品，强调重心也不再限制于品质管控，更多是强调“产品+服务”、强调用户感知。比如同样是卖栗子，我们在线下买栗子的时候，栗子的标准化程度非常高，线下店很多。卖点是谁的栗子皮更薄、甜度更高、个头更大，但是这种竞争永远没有尽头，没人能说自己的栗子是全中国最大、最甜的。
而三只松鼠卖的是吃坚果的一套完整体验：一袋栗子，会附赠一个果壳袋，方便用户收拾吃坚果过程中产生的垃圾；附赠封口夹，在一袋栗子吃不完时用户可以把开口封住，防止栗子受潮；附赠湿纸巾，用户吃完后可以擦手，免去了专门洗手的麻烦。提供一整套完整的产品体验，让过去单卖产品的模式显得苍白无力，栗子的甜度和大小也不再是用户考虑的最重要因素。
“场”的变化是，新商业中不再提卖场、商场，而是提场景。梁宁在“产品30讲”里讲过，“场”是时间和空间的概念，一个场就是时间加空间，用户可以在这个空间里停留和消费。如果一个人不能在某个空间去停留、消费，这个场就是不存在的。“景”是什么意思呢？景就是情景和互动。当用户停留在这个空间的时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见，这就是场景。
一旦场景不对，根本就卖不出去。新的“人货场”，如图4-2所示。
[插图]图4-2 新“人货场”示意图
现实中大批企业仍然在传统的“人货场”基础上做产品，所以会感到怎么都找不到“用户感”。企业要找到一条路与用户最高效地连接，势在必行，这也是打通第四关的必备技能，精益产品创新正因此而生。
4.2.2 重构用户认知1．移动互联时代的用户特征
商业上一切问题的出发点，归根结底是用户的需求，被需求、被需要绝对是第一重要的。产品只是满足用户需求的工具，只是商家触达用户的媒介。
移动互联网时代的用户特征可以总结为以下四点：（1）从在意“有没有”到在意“好不好”。
（2）从标准化到个性化。
用户在意的是高价值产品与付出的价格是否匹配。
（3）从被动信息接收到多层信息获取。在所有的广告渠道中，来自朋友和家人的推荐是最受用户信任的广告类型，品牌网站的广告排第二，第三受信任的广告类型来自于其他消费者，而目前很多消费者查询其他消费者态度的渠道是来自于社交网络等互联网渠道。
（4）从单向消费到双向参与。产品每次迭代的方向都来自于用户的反馈。
2．用户洞察
蘑菇思维是产品经理的必修课，洞察用户需要使用同理心，典型的同理心方法就是蘑菇思维。企业要将自己完全当作用户，并充分收集和理解用户的反馈。让用户驱动产品的设计与迭代，并在设计产品的过程中始终秉承一切以用户价值为依归的最高原则。
用户洞察不同于用户调研、用户访谈，其核心的差别在于洞察是要去发现内在的、本质的心理诉求，而这些内容是无法通过直接研究获得的。
用户洞察的具体操作方法有以下五步。
第一步，信息收集。首先要对市场上的竞争主体及其相关信息进行梳理，了解市场当前的局势及其发展历程。
第二步，角色识别。“千人一面”的思路是无法打动用户内心的，不能因为用户使用同一款产品，就将他们定义为一类人，要了解这背后的原因，对用户的心理属性进行分解。
角色属性可以按照人口学属性、行为属性和心理属性三个维度进行划分。
第三步，定性研究。所谓定性研究是指通过发掘问题、理解事件现象、分析用户的行为，挖掘用户对产品的需求、痛点和看法，来获得关于产品“为什么”的研究。
第四步，定量研究。定量研究是与定性研究相对的概念，又称量化研究。定量研究将问题与现象用数量来表示，进而去分析、考验、解释。
第五步，用户洞察。定量问卷信息回收后，再综合原有访谈信息进行分析处理便可以生成更为详细的用户画像。

图4-3 用户洞察五步法示意图但现状是从用户角度出发的问题大部分都是不确定的。用户很难描述清楚什么才是自己想要的，而当自己真的用到好的产品时才能敏锐地感知到。
做一个用户驱动型的产品，在这点上，微信做到了，小米也做得不错，还有另外一家公司更是将用户驱动文化深入骨髓和基因。
基于这种用户驱动共创的认知，我们总结出以下三个要点。
1．建立通畅的用户反馈渠道
2．用户参与是最有效的手段
3M公司以产品类目多、产品创新驱动著称。可以说全球50%的人每天都会直接或间接地接触到3M公司的产品。
3．做好用户的翻译官
亨利·福特有一个名言：如果问用户他们需要什么，他们肯定说需要一匹跑得更快的马，而不会是一辆汽车。这说明用户的实际需求只是更快地到达想去的地方，用户可能会说“要是马能跑得更快就好了”，但事实上，能够更好地解决用户需求的产品并不是更快的马。
马化腾曾这样分享过这样一段话：
产品研发中最容易犯的一个错误是研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护，认为这是他的心血结晶。好的产品是有灵魂的，优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念。有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好，但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计或者什么。觉得自己特别厉害的人有时就会故意做一些体现自己厉害，但用户不需要的东西，那就是舍本逐末了。
我想强调的是，在研究用户需求上没有什么捷径可以走，不要以为自己可以想当然地猜测用户习惯。比如有些自认为定位于低端用户的产品，想都不想就滥用卡通头像和一些花哨的页面装饰，以为这样就是满足了用户需求；有些自认为定位于高端用户的产品，又喜欢自命清高。
不管什么年龄和背景，所有人都喜欢清晰、简单、自然、好用的设计和产品，这是人对美最自然的感受和追求。
用户也是做产品的起点，找到你的用户，摸索他们的需求，满足他们的“痛点”“爽点”和“痒点”，就是一个好产品不错的开始。
在升级了“人货场”认知和洞察用户理论之后，就可以输出初步的产品方案和原型设计了，然后是不是就能推到市场面向用户了呢？
◆ 4.3 精益产品创新怎么做
过长的研发过程加上长时间与市场脱节，“憋大招”最后换来的也许是完美的产品，但却是市场无法接受的商品。
精益产品创新三原则是必须要记住并消化的，它来源于在前面章节里已经数次提起并阐述过的“精益创业”理论，其三大法宝是最小可用品（MVP）、客户反馈和快速迭代。据此演化出来的产品创新三原则如下：
一是保持动作多次，不再要求一次做好，要迭代更新、小步快跑。
二是保持时间尽早，尽早将产品的概念原型化、可视化，尽早寻求用户的批评意见。
“小循环”在精益产品创新中的五个商业实践规则如下：
（1）单个用户的反馈建议不超过三条，永远让用户反馈最希望解决的问题。
2）用户的反馈不一定都是对的，必要时要进行头脑风暴分析并对反馈进行有效管理。
（3）反馈意见形成新的需求后应当进行分类。
4）需求是无止境的，也是做不完的，因此需求一定要合理排布优先级。与产品特性关联度越大需求优先级越高。
（5）永远只做最重要的事情，永远只做优先级第一的事情。

图4-4 “小循环”示意图在精益产品创新中，新产品从“小循环”到量产的“大循环”之前，需要通过支付意愿测试，在产品量产前先验证用户是否愿意付费购买产品。
支付意愿测试中有一个重要的概念叫作TippingPoint（拆分点），一个产品的全量使用者被细分为五类：创新者、尝鲜者、早期大众、后期大众以及落后者。而这五种使用者的数量呈现正态分布。
动态运营有以下三大原则。
1．核心裂变原则在互联网时代，完全可以通过动态运营来避免豪赌性的投入。通过种子用户的核心裂变，将产品推向市场可将风险降低。
2．动态匹配原则
3．数据驱动原则
数据驱动决策是打破传统“拍脑袋”决策的有效方式，根据数据进行决策能够帮助产品更加快速、高效地找到成长路径，避免“无头苍蝇”式的无谓尝试。动态运营的终极目标就是人货合一，在人、货、场三大商业要素中，场存在的意义是让人与货尽量“重”。
◆ 4.4 产品价值观
梁宁对存在感的定义是“存在感之于人就好像生存之于动物一样，是触发情绪和推动行动的开关，这是一个人的内核”，所以存在感跟价值观密切相关，会决定你最终选择做一个什么样的产品。
2．朴素的产品价值观
如果确定了你爱的、能的、愿意的产品方向，那么你该学习一下张小龙的内部讲话——《警惕KPI和复杂流程》，其对产品价值观做了最好的诠释：张小龙讲到了敏捷开发的重要性，讲到了不要带KPI初心去做产品设计。做产品过程中画原型、设计架构和功能细节，貌似很容易，甚至刚毕业的学生都可以根据竞争对手的样子抄一个出来。但是最终到了激烈竞争的层面，一些看不到的内在的行为和思维模式最终决定了产品能达到的高度。
产品的价值观就是产品的“道”。做产品是需要相信一些东西的，如果你觉得用户是任你摆布的，在短期内看不到影响，但长期来看，用户一定可以感受到你的“诚意”。
◆ 5.2 校准品牌之品牌三问
管理学之父彼得·德鲁克曾说：“企业的经营成果在企业外部，在企业内部只有成本。”
定位理论则对此给出了明确的回答：企业经营的核心成果在顾客的心智中，左右着顾客的选择，这个核心成果，就是品牌。品牌的含义就是它进入了消费者的心智，从而被消费者优先选择。
真正的产品主义，不仅要极致的产品，还要会做品牌宣传，在顾客心智中建立极致的品牌认知，否则就会产生大量没有成果的内部成本。
第一个问题是，你是什么？答案就是品牌所归属的品类。
第二个问题是，有何不同？答案就是品牌对顾客有意义的竞争性差异，这个差异在定位理论中被称为“特性”。
第三个问题是，何以见得？答案就是让品牌差异化显得可信的证据，这种证据在定位理论中被称为“信任状”。品类就是顾客在购买决策中所涉及的最后一级商品分类，由该分类可以关联到品牌，并且在该分类上可以完成相应的购买选择。
品牌只有明确品类归属，才能有效对接顾客需求
海底捞已经有很大的名气，但它依然在门店招牌上标明“海底捞火锅”，就是为了明确品类以有效对接顾客需求。
因此需要品牌拿出有力的证据，顾客才会将品牌关联到品牌所主张的定位上。定位理论把这种证据叫作“信任状”，信任状就是让品牌定位显得可信的事实。
作为信任状的事实不一定是客观事实，也可以是“认知事实”，2．三类信任状
第一类，权威第三方证明。
第二类，顾客自行验证。
第三类，品牌有效承诺。
◆ 5.3 如何打造品牌：配称与相关设计
这节开始之前先介绍一个基本的定位概念——配称，它可以串联起广告语、视觉锤和关键时刻（moment of truth, MOT）的打造。树品牌之前应先打好科学方法论基础。
品牌战略=定位×配称
从找到定位到占据定位，还有一道鸿沟需跨越，但这并非一朝一夕之力，背后需要做很多工作，定位界称这些运营动作为“配称”。这其实是一个行话，由迈克尔·波特发明，没学过定位理论的人可能不太了解，它是指为占据定位而展开的全部运营活动，重点是建立以顾客为核心的商业模式。定位发生在心智战场，配称发生在物理战场。
如果只被一个品牌使用，就叫作“独立配称”；如果被多个品牌共用，就叫作“共用配称”。
依据是否为顾客接触点，可以将配称分成两大类：界面级配称和非界面级配称。
定位之父艾·里斯先生、杰克·特劳特先生都反复强调：公关建立品牌，广告维护品牌。
我们第一个划分依据是企业有钱还是没有钱。没有钱，基本上就做不起大广告，此时建立品牌，要依靠广告之外的手段，比如公关和渠道。
第二个划分依据是品类成熟度。什么是品类成熟度？即接受新品类的潜在顾客比例。
天图投资CEO冯卫东在其“升级定位24讲”课程里总结了广告语的“二语三性”法则，它和品牌三问、品牌起名四要一样科学、简洁，用起来的效果是立竿见影的。
1．销售用语
“二语三性”的第一个“语”是“销售用语”，也就是一线销售人员会使用的话语；即使不是原话使用，也会以广告的意思为基础，演绎成更口语化的表达。比如“怕上火，喝王老吉”，一线销售人员就会按照它的意思，演绎成“王老吉凉茶可以预防上火”“吃火锅容易上火，要喝王老吉”。
2．顾客用语
“二语三性”的第二个“语”是“顾客用语”，指的是应当考虑顾客转介绍你的品牌时，他会怎么说。因此，广告语应当符合顾客的用语习惯，以利于顾客转介绍你的品牌。比如某个鲜奶品牌的售奶亭，招牌上的广告语是“新鲜每一天”，这就是标准的“广告腔”，顾客并不会这么转介绍。如果改成“不卖隔夜奶”，就更容易被顾客转介绍。
3．可信性
“二语三性”法则中的第一个“性”是“可信性”。那么，顾客要怎样才会相信广告的内容呢？有三个要点：具体、归因、信任状。
．竞争性
“二语三性”法则的第二个“性”是“竞争性”，就是广告语要能够把顾客从竞争对手那里转化过来。一个重要的判断标准就是你的广告发布后，竞争对手会不会有反应。竞争对手有反应，就说明广告的顾客转化效果明显，让竞争对手感受到了压力。5．传染性
“二语三性”法则的最后一个“性”是“传染性”，就是要让广告不仅具备侵入顾客大脑的能力，还要具备让顾客主动二次传播的能力。传染性是广告文案中最需要创意、最难做到的要求，也是广告公司的价值所在。正因为“传染性”是一个难度极高的要求，所以通常需请专业的人来做专业的事。在这里我只能提出几条简化的原则，那就是“冲突戏剧，简单易记；高频诱因，社交货币”。
被很多人诟病的广告“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”，就利用了冲突：不收礼却收脑白金。
而“过节”“送礼”就是该广告包含的高频诱因，因为一年内人们会多次碰到节日和送礼场景，这时候很多人大脑就不受控制地冒出了脑白金的广告。而脑白金广告能被诟病，说明它以特殊的方式创造了社交货币，让批评它的人可以彰显高级品味，但批评过程帮助脑白金实现了二次传播。史玉柱说他创造的广告永远得不到广告界的大奖，但一直都在获得消费者的大奖。
这就要提到《思考，快与慢》一书，在此书中，2002年诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）用系统1和系统2来描述人的思维活动。
系统1产生快思考，它的运行是无意识且快速的，不怎么费脑力，完全处于自主控制状态。系统2产生慢思考，它将注意力转移到需要费脑力的大脑活动上来，例如复杂的运算。
记豪是国内视觉锤理论领域内的代表人物，他认为：有传播胜无传播，有定位的传播胜无定位的传播，有视觉锤的定位胜无视觉锤的定位。优秀的设计，给品牌带来直接的竞争优势，而“视觉锤”是更优秀的设计指导思想，它不仅是一个符号、一个形象，它能帮助品牌在整个的视觉竞争层面奠定优势地位。
视觉锤是指，一个可用于品牌识别的视觉非语言信息。这个定义中有3个要点：视觉、品牌识别、非语言信息。
视觉锤的作用首先就是对视觉产生刺激，从而捕获消费者的注意力，抢夺认知资源。
品牌的视觉识别”的范围从来就很广，它不仅仅可以是一个符号，也可以是一个颜色、一个风格、一个造型；它也不仅仅存在于平面设计中，也可以存在于工业外观设计上、室内设计上、建筑设计上
品牌视觉是一个与语言既相关又具独立性的战场：左半脑是语言概念的战场，右半脑是视觉概念的战场。
这就是我们需要理解的视觉锤“砸”语言钉的第二种方式：占据视觉心智高地。
劳拉·里斯在《视觉锤》里强调：如果领先者缺少一个有力的视觉锤，那么，就相当于给了第二品牌一个绝好的机会。
不得不说，作为一个市场领导者，“苏联红牌”过于轻敌了。在对手强大的视觉攻击下，“苏联红牌”在视觉方面几乎没有防守的意识和力量。如果“苏联红牌”能创造一个视觉锤来持续不断地夯实它的领导地位，情况或许就不一样了。
第五关找准品牌定位时，企业的关键任务就是打造品牌、升级品牌，品牌三问、定位公关、广告语、视觉锤都是“拳拳到肉”的科学方法论，都能做到清单化、工具化，让企业厘清做品牌的关键决策并用于实践。
章方法论的最后，我们再引出一个关键概念——关键时刻（moments of truth, MOT）——“让用户在关键时刻体验到我们想要传递的品牌信息，并做出我们所期待的事情”。
在视觉锤系列文章里，记豪也提到了关键时刻，这是在20世纪80年代，由北欧航空公司CEO卡尔森提出的概念，他认为：任何时候，当一名顾客和一项商业的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是一个形成印象的机会。这些微小的机会就是一个个的品牌接触点，正是这一个个小小的关键时刻，组成了品牌进入顾客心智的革命性力量。
．如何捕捉“关键时刻”——峰终定律
航空公司是商务舱赚钱还是经济舱赚钱？答案是商务舱。事实上，每家公司都有赚钱的产品，也有不赚钱的产品。在捕捉“关键时刻”方面，我们通常会遇到两大难题：第一，我们要确定它是最重要的；第二，我们要确定这个时刻只有我们做得到，而别人做不到。不然你做到了，别人也做到了，就无法形成差异化。
因此，若要让消费者在某些“关键时刻”记住你，你就要创造峰值。这就是美国诺贝尔获奖者丹尼尔·卡尼曼提出的“峰终定律”：人们对一项事物的体验之后，所能记住的就只是峰值（正向的或负向的）与终时的体验，即消费者只会在这几个个关键时刻记住你。它们便是最重要的“关键时刻”。因此，你要创造峰值，消费者才会记住你。
找到了睡觉这个关键时刻，这就是洞察。在这个时刻里面，我们要让消费者记住这个航空公司，并且下次还会乘坐该公司的航班。这就是“关键时刻”的落地。
体验设计有一个很重要的核心，叫作仪式感。比如，通过一系列的仪式感服务后，让乘客感到自己受到了礼遇。但我们要做的不仅是让他开心，而是让他在对比了其他航空公司之后，觉得你们更胜一筹。
做用户体验设计，如果不能带来裂变、自发宣传，不能影响用户决策，那么一切都是徒劳。
消费者记不住那么多，他们只会记住一两件事。消费者会记得的，就是最终体验、最满意和最不满意的时刻。这就是峰终定律的重要概念，因此我们尽量不要创造低峰值，并将重点放在如何创造高峰值方面。
◆ 第六关 促增长：验证增长路径和增长引擎
增长成功的秘诀不在于同时做很多事，而在于找到目前影响增长率的最关键的那一两件事。找到做什么和怎么做，比做本身要重要得多。——曲卉
◆ 6.2 探寻适合自己的最优增长路径
在开始促增长之前，先要确定企业更适合发动哪种增长引擎，在了解三种增长引擎前先来了解一个相关概念——海盗指标，即AARRR模型。
6.2.1 AARRR模型[插图]所谓AARRR模型其实就是“获取”（acquisition）、“激活”（activation）、“留存”（retention）、“变现”（revenue）、“传播”（referral），五个步骤从上至下像一个漏斗，所以也称作漏斗模型，如图6-1所示。[插图]图6-1 AARRR模型（漏斗模型）
6.2.2 三种增长引擎1．黏着式增长引擎黏着式增长引擎关注流失率，流失率指在任意一段时间内，没有继续使用公司产品的顾客占顾客总数的比率。黏着式增长引擎的重点是让更多的顾客成为回头客，关注AARRR模型的第一个R，即让顾客反复使用，表现出黏性行为。所以，使用黏着式增长引擎的公司要非常仔细地追踪顾客流失率。
2．付费式增长引擎付费式增长引擎关注边际利润，即产品生命周期价值和获取每位顾客的成本的差值。
3．病毒式增长引擎病毒式引擎和其他增长引擎一样，由量化的反馈循环提供动力。这种循环称作“病毒循环”，其速度取决于“病毒系数”。
如果一个产品的病毒系数为0.1，即每十位顾客中有一位会介绍一位朋友，这就不是一个可持续的循环。
反之，系数大于1的话，病毒循环将呈几何级数增长，因为每个注册成员会平均带来超过一位顾客。不过Facebook前总裁有一个更科学的公式：病毒性=有效载荷×转化率×频率
◆ 6.3 增长黑客方法论
肖恩·埃利斯也认为增长是一个呈金字塔式的模式，而金字塔的最底层就是首先有一个大家都喜欢的产品并和市场相匹配，简称PMF （product-market fit）
搭建增长团队所需步骤如图6-2所示。[插图]图6-2 搭建增长团队示意图
曲卉对增长团队的定义是：一个以用户和利润增长为目标的产品团队。增长团队的核心要素是：跨功能的团队，打破产品和市场之间的隔阂；利用定性和定量的数据分析深入了解用户行为；快速地做产品迭代和测试新的想法，并使用深入的分析来指导行为。搭建增长团队的前提条件是：产品建立了核心价值，能够得到高层领导的理解和支持，能获得需要的资源和工具，想好增长团队如何运作，能找到合适的人才
确定增长杠杆的步骤如图6-3所示。[插图]图6-3 确定增长杠杆示意图
北极星指标是指唯一重要的指标，一旦确立，就像北极星一样，指引着全公司所有人向同一个方向迈进。
和北极星指标相对的是“虚荣指标”（vanity metric），比如注册用户数。用户注册了不代表他真的喜欢你的产品，他可能只访问了一次就不再来了。
确定目标之后，找到所有领域里杠杆效应最明显的地方，进行试验改进。杠杆效应就是指性价比最高，相对而言资源投入小的地方。
构建增长模型曲卉认为，目标定好之后，就是构建增长模型，之所以叫“模型”，是因为它很像一个数学方程，包含了对用户或利润增长有影响的主要变量。此模型有三个元素：输出变量、输入变量和方程。
《硅谷增长黑客实战笔记》里提供了一个以总活跃用户为北极星指标的基本模型：总活跃用户=新增活跃用户（访客流量×新用户激活率）+已有活跃用户（已有用户数×老用户留存率）
◆ 7.2 人效为什么越来越低
如何才能建立以客户为中心的流程呢？我们先看一下什么是流程及好流程的特点。（1）完整性：“端到端”而不是“段到段”，从客户需求中来到客户需求中去。
（2）为客户创造价值。前文讲过，企业存在的目的是创造客户，创造客户的前提是要创造客户价值，所以企业的流程除了要“端到端”，还要为客户创造价值才行。
◆ 7.3 创业公司要找什么样的人
我认为小公司，不光要在战略方向、路径上做减法，组织上也要做减法。组织上如何做减法呢？我给大家四点建议。第一，找尽可能少的人
第二，你找到的员工是什么样子，你便是什么样子。
◆ 7.5 成为有效的管理者
未来的组织模式中，知识工作者是主体，给他们赋能是核心，只有这样组织才能持续创新、保持旺盛的生命力。那么这样的组织对管理者又有什么样的要求呢？德鲁克在其著作《卓有成效的管理者》[插图]中提出了一个核心词：有效。
那么，专业人员应如何发挥自己的才干呢？德鲁克认为专业人员发挥才干的领域有以下两个。
第一，专业人员必须有他的专业战场。
句话说，专业人员真正建功立业的战场不应该是他所在的专业部门，而应该是在业务线。
第二，专业人员要有自己的专业圈子。
对于管理者在日常工作中如何有效提问，给出了以下三点实操建议：用开放式问题代替封闭式问题；用未来导向型问题代替过去导向型问题；多用如何型问题，少用为什么型问题。
开放式问题的范畴就是5W2H,5W是what、why、where、when和who,2H是how much和how。下面用5W2H举例：● 今天教练式领导力的课程，你们学到了什么？
◆ 7.6 用OKR管理绩效
本关的最后，我们带来对知识型组织尤其有效的绩效管理工具——OKR（objectives andkey results，目标与关键结果），其从英特尔源起，在谷歌成熟，已为不少知名公司与企业所采用。
KPI只是规划目标和执行目标过程中可衡量的组成部分，而OKR则是一个总体目标管理系统。
KR本质上包含KPI，因为KR必须量化。但是KR更容易写出来，因为不需要提取KPI指标。
OKR可以帮助你摆脱现状，带你进入创新的，往往是未知的领域。一方面，如果你有一个伟大的梦想或一个鼓舞人心的愿景，你需要OKR带你到那里，因为OKR象征着野心；另一方面，KPI衡量的是正在进行的流程或活动的数量或质量，所以其衡量已经存在的流程或活动更合适。
KPI是成功的指标，是工作的结果或衡量标准，而OKR代表目标和关键结果。
OKR代表目标和关键结果，简单地说，目标告诉你要去哪里，关键结果将让你知道自己是否到达那里。
1）O别设置太多。最多设定5个O，每个O最多含有4个KR。保证每个人的OKR工作单都简洁明了，没有长篇大论
2）O需要有挑战性，KR必须具体。OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很容易就能达到的目标就不要写了
需要“跳起来”才能实现的O，方是合格的O。
[插图]图7-1 OKR的制定步骤
◆ 尾声
创业，是从幻想到梦想，中间隔着行动。而梦想与现实，中间隔着验证。
不要错误地只追求商业成果，而忽略认知成果。
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