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    1999年，还在北京大学读书的李永新有了创业的念头。
    从创立北大围墙外的一家小公司开始，李永新开启了屡败屡战的创业历程。他相继尝试了多个项目：高考状元演讲团、奥数培训、MPA考前培训……
    2001年，李永新尝试进入公务员考试培训领域，成立了国内第一批实战派的专业公考培训机构。并于次年，建立了中国公务员考试资讯网(简称：中公网)，从此开启了中公教育快速增长的时代。今年2月，中公教育在深交所敲钟上市。此后，股价多次超过15元，市值近千亿。
    中公教育如何做到营收近百亿、市值近千亿?有哪些方法经验值得学习?又有哪些坑和错可以避免?
    i黑马&火柴盒通过较长时间的深度调研，并广泛接触了熟悉中公教育情况的投行、投资及行业专家，希望通过本文，帮助大家了解这家神秘的企业。

    01 市值近千亿：中公的“金角银边草肚皮”
    2018年3月，《深化和国家机构改革方案》发布。2013年至2018 年，国家机关公务员考试每年的招录人数都维持在 2.8 万人上下，但到了 2019 年，这一数字一下子下降到 1.45 万人。
    教育界和资本市场的目光齐刷刷地望向中公教育，担忧和质疑的情绪盘绕交织，股价也曾连续下跌了几天。
    随后发生的事实证明这种担忧完全是多余的。2019年8月，中公教育披露半年报。公司实现营业总收入 36.37 亿元，同比增长 48.79%;实现归属于上市公司股东的净利润 4.93 亿元，同比增长 132.18%。同时，公司员工人数突破3万大关。随后，中公教育股价大涨，市值近千亿。
    结合i黑马&火柴盒的深度调研来看，中公营收和利润的双增长主要得益于两点：稳招录、扩新品。
    首先，招录培训业务在稳步提升。大学毕业生总数超过800 万，占全国每年新增劳动力就业需求的近6成。公务员序列的培训人次并未因招录形势剧烈波动而减少。同时，新增的招录多来自于教师以及医生、警察等基层岗位。值得注意的是，公务员的营收虽然还在逆势增长，但营收占比从上年同期的 58.89%下降到 50.0%，教师、综合及线上业务的合计营收占比达 43.41%，比去年同期提升超 10 个百分点。足见招录领域内在活力充沛，并非国考及公务员招录人数这一维能完全决定。
    其次，新品类在快速的扩张。其中，考研和IT 培训等职业能力提升新业务增长迅猛，新业务的营收同比增长高达 89.43%。据悉，中公教育也不断向金融、医药、管理等众多细分领域加码布局。
    i黑马&火柴盒通过深度调研发现，中公的业务品类的布局节奏如同下围棋，是“金角银边草肚皮”。公务员、教师等招录培训是“金角”，考研和专升本等职业提升领域是“银边”，同时也在广泛布局IT、财经、医疗等更细分的职业能力训练领域，也不排除布局职业院校，进入学历教育领域。
    随着中公教育和中国东方教育(新东方烹饪、新华教育的母公司)相继上市，企业数据得以披露。中国教育产业的巨头格局也逐渐清晰，前三名是好未来、新东方、中公教育，紧接着就是中国东方教育。

    02 大视角看教育：农村终将包围城市?
    经过深度调研，i黑马&火柴盒认为，通过技术和大众消费两个大的产业视角来看教育，会比较有意思，也会更清晰。
    第一，从技术产业的视角
    新技术研发出来后商业化，这个逻辑在科技互联网圈比较盛行。其实，教育也需要有自己的研发，比如教学内容的生成、更新、迭代，这也符合科研的视角。内容研发类似技术路线，只有不断累积才能够做大。
    回头来看，中国教育企业的TOP3都是优质内容研发的拥趸。
    新东方俞敏洪那批创始团队，就是中国教英语最好的老师，也在不断出教材内容。好未来也是做奥数起家，之后深入做K12辅导，创始人张邦鑫现在还会参与内容业务。中公教育李永新则是招录考试培训名师并一直在教研第一线。
    沿着这个思路，现在做在线教育的一些企业，如果不能把内容这个事处理好，纯用流量思维做平台很难有好的发展。丢了内容研发的在线教育路线，应该是行不通的。教学内容的研发，一直都应该是培训机构或者教育企业的核心能力。
    第二，从大众消费产业的视角
    在中国谈论大众消费，就要同中国的人口规模和战略体系联系着看。
    有一个数比较关键，每年考上大学的学生是700万，每年毕业的学生总数是830多万，占全国每年新增劳动力的一大半。此外，中国登记的劳动力的人口接近9个亿，美国是1.5个亿。还有，中国的大学扩张从1999年开始，1999年那一年招了160万，现在一年能招700万。
    并且，绝大多数的求职者，或者绝大多数的学生，甚至绝大多数的在职者，都跟中国城市的结构和人口分布结构密切相关。因为绝大多数的人都在非中心城市，所以最大众的市场也在非中心市场。当然，越非中心城市需求越分散，单个区域的需求规模也越小，市场的启动开发的难度也越大。
    如此看来，新东方的区域渗透，要比好未来要好的多。好未来是在中心城市的开发上，比新东方要好的多。但有一个趋势，现在中心城市的红利已经结束了。
    再反过来看大众消费，一般会形成两种模型。一种是从某些中心城市起飞，叫做大都市模型。另一种从众多非中心城市突破，叫做大国模型。短期来看，大都市模型和大国模型各有利弊，有的在这个领域厉害，有的在那个领域厉害。但长期而言，一定是大国模型干过大都市模型。只有大国出的大公司，才是真正的巨无霸。
    现在蹦出一个拼多多，大家都觉得大跌眼镜。原来阿里和京东已经开始存量竞争，怎么还突然出了个增量型的企业。拼多多最具颠覆性的价值，就是证明了新的人群和新的市场依然存在。
    西尔斯和沃尔玛的历史，就是农村包围城市的历史。大国一定是农村包围城市的路线更具优势，胜率要比城市往农村扩散更大，甚至说，只有农村包围城市，才有可能成为最后真正的王者。教育也是一样，中公教育在打造的模型，就是农村包围城市。
    城市中心扩散和农村包围城市，最大的差异点在哪?最大的差异是起步时，农村等非中心地区更难做。那么，到了中后期，“由易往难”和“由难往易”哪个更容易?可以很容易得出答案。

    03 教育产业链：一化、两端、三环节
    汽车行业是人类有史以来最长的一个产业链。二战前后，美国经济的繁荣、大箫条、大繁荣，都是由汽车行业带来的。
    类比思考，教育的产业链是什么样的?是否同样蕴藏着巨大的行业价值?
    其实，教育的带动能力要比汽车弱很多。并且，由于教育的研发驱动、个性化服务和快速变动等特点，使得教育产业链内部化的必要性更高得多。这样来看，在教育行业搞赋能、搞代理，可能不太行的通，还是需要认认真真做直营。
    整体来说，教育的产业链可以用一句话概括：一化、两端、三环节。
    “一化”是直营化。在直营化基础上不断提升整个链条的效率，无论是院校还是机构，都需要做强销售、教员、教学等链条环节。
    “两端”是产品端和研发端。教育企业需要在两端形成能力。第一端，要为用户进行更高性价比的产品创新，丰富供给。第二端，上游的教研要不断做研发，拓展新内容，更快地响应市场，使得整个链条运转能够有新的动能。
    “三环节”是教研、渠道和管理。教育企业想做大，需要有全链条管理能力，需要有全链条的效率，也需要有全链条的投入能力。这个全链条主体部分有三个核心环节，分别是教研、渠道和管理。
    教研的重要性前文也在不断提及。渠道是一种基础设施资源，可以投广告，然后形成一套营销方法论，但这不能构成硬资源。如渠道是门店，就可以像零售企业一样，让渠道成为经营的硬资源。管理既抽象也具像，比如IT设施和管理人才就是硬的具象的资源，行业知识和管理方法就是软抽象的资源。
    这三个基础环节，都需要很强的投资能力。教育企业产业链内部化，要想整体效率不断提升，必须在这三个环节不断下功夫。这三个环节跟人力关联很大，所以需要有比较长的周期来形成这种以人为中心、跟人高度关联的基础资源。教育是个慢行业，原因就出在这儿。
    现在中公教育最强的是整体平台的能力，具体拆解来看，核心也是这三个基础环节。
    首先是教研。任何一个企业，只有教研强才做得起来，这是泛技术行业的共性。今年省考的时候，李永新亲自出来讲大课，几万人同时在听。李永新和整个中公教育的背后，是一大批研发专家，人数快达2000人。
    教育行业最基本的特征是供给不足，供给不足的本源是对供给的投资不足。在这三个核心环节上，尤其是对研发的投资不足。直到现在，中公还在快速地拓展研发资源和提升研发能力。有个冷知识，李永新现在仍然是中公的首席产品经理。
    其次是管理。中公的管理可以分为三个维度。
    维度一，中公整个管理的构成在发生变化和扩展，以前是以团队管理、人的管理为主，现在管理向数字化转型，IT在整个管理资源中的占比不断提高。从而使得快速响应、高效周转。
    维度二，中公的“中央指挥部”的架构和规模也在不断升级和迭代，早年所有的师资都在北京总部，然后往全国派。现在这些老师都分布在各个省市，稳定性提高了，调配的效率也就提高了，越来越工业化。
    维度三，中公的企业文化和组织建设也很重要，中公以”做善良的人”为核心价值观，倡导“无我而利他”。这种企业文化使得公司在扩张中保持组织凝聚力。同时，中公格外重视建工作，公司目前员7000多人，占员工总数20%以上，相当于每五个中公人就有一个员。
    最后是渠道。中公的渠道比较直观，拥有全国教育领域最大、渗透率最高的直营渠道，覆盖了全国300多个地级市，未来大大小小的渠道网点数量将是“千”的量级。此外，中公在渠道上更大的想象空间是高校和县城。
    此外，中公正在准备大力拓展一站式的学习基地，将教学交付环节从从分散的临时租赁酒店教学集中为大工厂式的大型基地教学。

    04 从1999到2019，中公的过去和未来
    从1999年到2019年，中公二十多年的发展历程，大致经过了七个重要阶段。
    首先是起步阶段。1999年，还在北京大学读书的李永新有了创业的念头。2001年，李永新尝试进入公务员考试培训领域，成为国内第一批专业公考培训机构。当时做公考教培的大多草莽出身，李永新是北京大学政治学与行政管理专业毕业。
    到了2005年左右，中公教育开始做全国化，这是第二个阶段。当时通过代理合作的方式来做全国市场，进行全国范围的区域渗透。这一步的挑战很大，当时中公的代理商，有不少在人数、财力上都要比总部还大。这一个阶段，中公快速迈开了全国化的步子，也开拓了全国的视野。
    第三个阶段是扩品类。第一，从笔试到面试，让面试登上公考培训舞台。第二，从国考到省考，从公考到教师以及其它基层公共服务类的考试，逐渐拓展新品类。
    第四个阶段是直营化。中公的直营化是在2009年左右快速完成的。当时直营化已经是教育行业大势所趋，也是共同的生存压力所逼，简单的分成模式是不可持续的，无法进行有效的教研和管理等投入，再不直营企业就完了。李永新通过个人威望和深入的动员沟通，快速地完成了直营化。直营化促成了一体化，奠定了随后飞速发展的基础。
    直营化之后，中公便开始了产能扩张、规模扩张。2009年公司人数不到1000人，2015年公司人数将近1万人，今年公司的人数超过3万人。从2010年开始，企业快速扩容，快速扩规模、扩产能。其中非常关键的一步，就是在直营化以后，师资逐步从北京到达各个省的省城。师资团队的分布从集中分布变成了中心城市分布。同时，各品类之间又联动资源共享。比如，公职类招录，无论是笔试还是面试，老师都是打通的。比如，全国直营网络可以卖各种产品课程。
    2014年之后，公司开始在考研和IT培训上布局，这又开启了新的阶段。这也意味着，中公开始从招录大赛道里的品类扩张，变成向新的板块级、赛道级的扩张。据悉，中公考研和IT培训的业务发展很快，近两年有可能达到10亿左右的营收量级。
    近几年，中公最主要的挑战来自于大企业经营。2018年中公的营收是62.3亿多，今年中公的营收预计接近百亿，明年应该会超越百亿。之后，中公将迎接从百亿到千亿的新的挑战。
    怎么去管理大公司?怎么能让大象跳舞?怎么寻找新的增长点?这都需要中公教育用实际行动提交答卷。

    05 中公的3道选择题
    包括中公在内的大多数教育培训企业，都面临着三个机遇与挑战：下沉、上云、扩品。
    渠道下沉和企业云化，中公更押注哪一点?中公教育毫不犹豫地选择了线下渠道下沉。
    其实，中公开始的简称是中公网，最后才叫中公教育。中公网是2002建立的，中公天然有科技基因，上云包括经营数字化转型一直也是中公的重点工程。
    目前，从中公教育的整体营收来看，还是以公考、教师等招录业务为主，考研排在第二位，IT排在第三位。中公的扩张模式，也是从短期爆发力最强的招录考试门类切入，形成企业的平台化能力，然后再去拓展那些投资门槛要求更高的、需求更分散的门类。某种意义，中公的品类扩张路径有点降维的味道。
    i黑马&火柴盒通过深度调研了解道，中公教育目前的3大关注点是：招录业务营收增长、新品类扩张和经营数字化转型。
    首先，招录上要顺势而为，要把教师招聘和公共服务招录类业务快速做大。怎么把这些量做大?教师等业务是否能超过公务员?这是第一个思考。
    其次，怎么样做大考研、IT等赛道级、板块级的新品类?让中公的赛道覆盖、市场覆盖有数倍的扩张。拓展学习基地也是很核心的布局，这跟向考研等新板块的跳跃密切相关。比如，IT培训天然需要半年封闭，考研最短也需要两个月以上的学习周期，这些学习都需要长期稳定的场地。
    最后，永恒的优化管理问题。现在优化管理有很鲜明的方向，就是经营数字化转型。经营数字化转型又分为两部分。第一，从业务端来讲，更深度地应用双师，和面授教学进行互补。第二，从经营的效率来讲，要做全业务链、全业务的IT一体化协同，让整个业务的链条都能数字化，通过快速的响应更多的数据来提升整个管理的效率。

    06 总结一下
    最后，简单把中公教育的核心竞争力进行抽离和梳理。中公教育的核心竞争力，可以概括为垂直一体化的快速响应能力。
    第一，以供给创造需求，增长模式在新赛道复制。比如，招录就业考试培训就是公司的基础业务。然后在考研和IT等新赛道进行复制，形成供给创造需求快速循环，再现公司在招录领域不断做大行业规模的历程。
    第二，“多品类增长飞轮”，“金角银边草肚皮”。从国考、省考、事业单位到教师和各类基层公共服务类岗位的招录，新旧品类彼此促进。如今，这种增长飞轮效应开始扩大到了三大板块(招录、考研、IT)。其中，招录考试培训主要面向大学毕业生，考研等主要面向在校学生和少数毕业后的学生，IT等职业能力训练的覆盖范围则可以拓宽至所有的在职人群。多品类增长飞轮效应下，公司能实现“金角银边草肚皮”式的布局。
    第三，“教研—渠道—管理”三位一体。据悉，目前中公专职研发团队近2000人，教师团队人数达 11604人。渠道方面，公司建立覆盖了 319 个地级市的 880 个学习中心网点。管理上，IT自主开发能力及架构设施是关键一环，中公也在积极开展经营数字化转型。
    通过中公的发展历程和创业经验，有三点值得教培企业学习和思考。
    第一，一定要静下心来做内容和研发。这是教育行业的核心秘籍，不掌握这个绝活，很难做大做强做久。第二，一定要着眼全国市场，尤其是低线城市，甚至可以考虑从从低线市场做起。现在北京等大城市的创业项目很多，都想着先打下北京市场，然后再覆盖全国，这往往是不成立的。第三，一定要高度重视效率，效率包括对管理、IT等各个方面的投入。
    当然，中公也走过了一些坑，后来人要尽量避免。比如，作为人力密集型企业，选人就格外重要，其中人品可能比能力更重要。中公在早年也没想清楚，直营化之后开始越来越清楚，只有中心越来越稳，凝聚力才越来越强，业务才越来越好。
    通过深度调研，更加深了我们的一个看法，教育是一项很慢也很难的行业。无论是新东方、好未来，还是中公教育和中国东方教育，都经历了数十年、十几年的漫长发展。想在教育行业干出一番事业，必须有耐心、能吃苦。
    快就是慢。越难做的行业越是如此。快的光鲜往往如过眼云烟，慢的底蕴方能带出峰回路转。