引言
19年产品经验，16个月精心打磨，9位顶级产品专家研讨提炼，推出凝聚腾讯产品经验的8分钟产品课，从用户、定位、需求、时机、匠心、危机、合作、商业化8大面向，还原产品背后的故事，分享腾讯产品心法。
第一课 用户 一切以用户价值为依归
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一切以用户价值为依归——这是腾讯的经营理念。
我们打造过几千款产品、拥有3100多名产品经理，几乎所有工作都提倡围绕用户展开。
如何做到一切以用户价值为依归？我们来分享四个方面的内容。
首先，定义用户。
产品初创，需要思考你的产品服务于谁，目标用户是怎样一群人，他们的喜好是什么，在什么场景下使用产品。
以QQ音乐为例，这款产品的目标用户非常广泛，为了得到用户画像，产品团队将用户按照年龄段分成80前、80后、85后、90后、95后和00后，分别调查了不同用户群体喜爱的偶像，以深入了解他们的日常生活。
第二，接近用户。
真正理解用户，光靠空想是不行的，得真刀真枪去接近他们。
用户访谈、回复发帖、阅读反馈、问卷调研、走进场景、观察用户行为、分析用户数据…这些都是我们接近用户的方法。
腾讯曾经有一个著名的10-100-1000法则。团队每月通过电话或面对面的方式接触访谈10个用户，真正回复100个用户在论坛或微博上的发帖，阅读1000个用户在各个渠道上的反馈。
腾讯也会采取各种各样的方法来接近用户。比如移动互联网事业群曾启动过一个走进用户、倾听心声的“用户零距离”项目。大半年中，项目组陆续走进各个场景，贴近保安、白领、大学生等不同人群，观察他们的手机生活，收集最真实的反馈。
第三、了解用户。
接近用户是为了更好地了解用户，特别当你面对海量用户时，你需要变换不同身份、角度、环境、场景，理解各种用户群的使用需求。
我们来看看腾讯手机管家的例子。
这款产品在安全应用市场上一直名列前茅，然而它也有过一段忽略用户研究、盲目追加功能的历程，使得竞争对手在短时间内占据了优势。手机管家团队是如何解决这个问题的呢？
腾讯无线产品安全部的产品经理们做了如下分享：
“这个时候我们停下来做了两件事情：
一是我们把产品经理、设计师都赶下线，到用户中去做访谈和调研。我们去到厂区、学校，去到三、四线城市做街坊，了解用户需求。
第二件事情是，我们把以往的用户数据都调出来，做了一个很细致的数据分析，从而发现了用户的真实画像。为了更好地定义产品的核心功能，我们把手机用户分成了四类：蝌蚪、考拉、穿山甲和河马。
蝌蚪是那种“我什么都不懂”的用户，他们刚刚从一台功能机，换了一台智能手机，对于智能机的使用与操作了解少之又少，而这一类用户在当时是数量最多的一类。我们意识到了非常重要的一点：这些用户不太搞得清楚智能手机到底是怎么一回事，所以他们更加需要一个简单快捷的一键式处理。他们不想得知问题与问题背后代表的含义，因为完全不懂，他们的需求就是点一下就能解决问题。这是手机管家4.0这个版本最核心的一点，叫做一键式的体验设计。
其次是穿山甲，因为智能手机还是在发展，那一批早期尝试的安卓和IOS智能手机的用户，他们开始了解到这个手机的用法，他们开始从蝌蚪成长为穿山甲，他们非常在意探索，也就是说，除了一键式处理方法外，他们可能还需要更高级的东西。例如，有一个问题诞生，他们不单只想解决这个问题，他们还想问为什么，以及他们能不能参与其中，给出一些他们自己定制化的策略。这是穿山甲。
还有一类用户叫做考拉。考拉用户的想法基本上是：我大概知道是这么一回事了，但我也不关心，不关注，我也无所谓，这类用户也会占到一定比例。
最后一类是河马，这类用户代表着手机尤其是安卓手机最巅峰的一些用户，他们完全懂得这个手机是怎么一回事了，他们不信任所有的安全软件，他觉得OK，你不要和我说那么多，我自己能搞定，我一个安全软件都不会装，你也别跟我提各种一键式处理，我自己都能搞定。
我们知道安全市场是一个长跑，你不可能说在半年或一年内，你就能打败对手，长跑讲究的是耐力，我们从用户使用行为和用户数据上也看到了这一点，应该说用户对你的好感度的提升，意味着你的长跑在后面有着更好的优势。”
最后，变成用户。
把思维改变为用户模式，或者自己本身就是产品的忠实用户，这是做任何产品的最佳状态，这需要洞察人性、以己推人。
在腾讯，几乎所有游戏制作人都是游戏的重度爱好者甚至骨灰级玩家。知名游戏制作人姚晓光在腾讯有一门经典课程《像蘑菇一样思考》，其中讲述了一个小故事：有一个精神病人，他每天什么都不做，打着一把伞躲在角落里，所有医生都觉得这个人没救了。一天，有一位心理专家站在他身边，什么都不说，拿着一把伞跟他一样蹲在那里，坚持一个星期以后，他终于向专家身边凑了凑，说了一句话：“难道你也是蘑菇？”
这个故事告诉我们什么呢？
作为产品经理，我们要扎根“蘑菇群”，了解蘑菇的生存法则，就像心理医生潜入病人的生活一样，久而久之，耳濡目染之后，可以用他的方式来思考，才能迅速理解问题所在。
变成用户最高的境界是什么呢？
小马哥认为，真正好的产品经理，能够让自己瞬间变成一个产品外行。
怎样才能变成产品外行？
你要放下脑袋里装下的所有事，想象自己是一个很初级、什么都不懂的用户来使用产品。
这是非常难的一个功力，因为产品经理们总是太专家了，会把事情想得很复杂，把功能做得很高级，但也许这些功能并非用户所需。
最后，产品经理还需要保持对用户的敬畏之心。有些产品用夸张、虚假的传播手段去吸引用户眼球，用户点开发现只是一个玩笑，就会失去对产品的信任。有些产品勤奋地打扰用户，每天都跳出弹窗，对于用户来说，只是徒增垃圾信息。还有的产品，窃取泄露用户隐私，这些都是对用户利益的损害。
总结这一集《腾讯8分钟产品课》，关于「用户」我们有哪些经验？
1、定义用户：明确产品服务于谁，目标用户是怎样一群人，他们的喜好是什么，在什么场景下使用产品。
2、接近用户：用户访谈、回复发帖、阅读反馈、问卷调研、走进场景、观察行为、分析数据…通过多种渠道接近用户，持续获取真实的用户画像。
3、了解用户：站在用户角度思考问题，变换不同角度、身份、环境、场景，理解各种用户群的使用需求。
4、变成用户：把思维改变为用户模式，最好是自己就是产品的忠实用户。
第二课 定位 产品要有边界和调性
初创产品，首先要思考定位。
什么是产品定位？我们可以重点思考三个问题：产品服务于谁？解决用户什么场景下的什么问题？边界在哪里？
我们发现做的好的产品，往往能一句话说清产品定位。比如：
电脑管家——保护你电脑安全的默默无闻的工具；
手机QQ浏览器——提供快速、简洁浏览体验的效率工具；
QQ邮箱——为亿万用户提供高效、稳定、便捷电子邮件服务的工具。
产品创立初期，如何确定定位？
可以考虑三个方面：用户价值、竞品情况和自身优势。
我们来看看全民K歌的例子：14年全民K歌立项时，K歌市场竞争十分激烈，面对明星产品珠玉在前，K歌如何找准定位抢占市场呢？听听全民K歌产品负责人马里奥怎么说。
【案例】全民K歌初创期，如何确立产品定位？
“大家好，我是马里奥，全民K歌的产品经理。今天来给大家介绍一下，全民K歌这样一款产品，我们是如何在初期去确立它的产品定位的。
首先，从需求的角度，我们觉得在音乐这个领域，有很多的需求。比如说，有听、有看、有唱。在过去十年里面，腾讯创造了一个非常成功的“听”的产品，叫QQ音乐，但是在“唱”这个领域，其实我们并没有很多成功的案例，所以我们觉得“唱”是有很大的潜力和机会的。
那么既然决定了做“唱”这件事情，究竟如何去实现呢？是把它作为一个简单的功能，放到QQ音乐里面，还是做一款独立的产品？
最终通过很多的用户调研，我们发现唱和听，这两个群体还是有些差异的，很多老人家或者小孩，也许不经常地去听歌，但是，很愿意去唱歌唱戏曲。同时，如果作为一个独立的产品，它也许会获得更强的成长性。所以我们就决定，把K歌做成一个独立的产品。
第三点，我们在推出这款产品之后，究竟有哪些竞争优势可以吸引到用户。我们发现，腾讯最强的就是社交关系链，那如果把社交关系链和唱歌的能力用更好的方式耦合到一起，也许会擦出非常大的火花，所以最终我们明确了自己的产品定位，就是一个具有熟人关系链的、独立的唱歌工具。”
定位代表了产品方向，围绕定位的持续打磨才能让产品定位变成用户感知到的产品特性。
【案例】明确定位后，K歌团队接下来做了什么？
首先，围绕核心定位“唱歌工具”提高基础体验。K歌团队成员八仙过海各显神通，深入KTV的用户场景，疯狂体验国内外各种产品。
其次，在产品中引入熟人关系链，K歌陆续推出好友合唱、好友打擂、好友排行等社交功能，不仅引爆新的用户增长，也为产品构筑了闭环能力。
用户带着“唱”的需求使用全民K歌，唱完发布作品，通过微信、QQ分享到社交圈，好友们点开后可以播放、评论、送花、合唱甚至PK，成为新的种子用户，开启下一个闭环。
通过唱歌和社交的打磨，全民K歌半年内实现了日活跃用户破100万，用户留存达72%，迅速成为行业领头羊。
从K歌的案例可以看到，产品初始阶段，定位要清晰且聚焦，像圆锥的头，小而锋利，把核心需求做透，并围绕定位持续打磨，才能快速抢占地盘。
产品定位是一成不变的吗？
当全民K歌用户量级从百万到千万时，团队发现用户需求发生了变化，当时出现了什么问题，又是怎么解决的呢，来听听马里奥的分享。
【案例】用户需求如何变化？全民K歌如何相应转型？
“那么在全民K歌这款产品上线一年之后，我们发现整个产品数据有了极大的提升，但是问题也随之出现了。每天愿意去唱歌的用户永远是一个恒定的比例，无论我们作什么样的引导，大概每天只有40%的用户会愿意唱歌，但与此同时呢，每天大概有60%-70%的用户愿意去看更多的好友的内容，或者去处理一些跟他有关的消息。
这时候我们就开始反思自己一开始的产品定位，这样一款工具化产品是否已经不适应于它现在的发展了，那我们是否需要做一些尝试和调整，把它从原先的工具，变成一个社区呢？
因此，在新的版本里面，我们做了一个很大胆的尝试，我们把用户的好友动态放到一个最主要的界面，我们把用户的消息变成了一个独立的模块。
那么这样一个大胆的调整之后，我们也观察了一下数据，非常令人欣慰的是，我们看到，唱歌的用户并没有因此而减少，同时原先的只有60%-70%的用户愿意去看动态，现在提升到了90%，那整个社区也变得更加活跃，用户的黏性得到了极大的增强。
那我们认为，全民K歌在这个阶段就完成了一次比较成功的转型，把他从一个简单的工具升级为了一个更具有想象力空间的社区产品。”
随着市场切入越深，产品边界扩大，当用户群种类和属性发生变化时，定位也会转型。
即使产品在不断转型，但始终要牢记自己的核心定位。
对全民K歌来说，“唱歌”始终是产品的核心功能，也是用户价值所在。强化社区功能的同时，团队也在不断推出练歌、音效、变唱等一系列围绕唱歌功能的创新体验，持续打磨唱歌工具本身的基础实力。无论产品界面如何变化，唱歌按钮始终处在界面中心。
全民K歌产品从初始、发展、转型、最终完成生态转变，就是不断思考定位并围绕定位持续打磨的过程。
总结一下这一堂腾讯8分钟产品课，关于「定位」我们的经验是——
1、产品初期，定位要清晰且聚焦，围绕定位持续打磨，才能打开市场；
2、产品定位不是一成不变的，随着产品成长，边界也在扩大，定位也会转型；
3、时刻谨记产品的核心定位，基础能力值得持续打磨。
第三课 需求 产品需求源于用户但不止于用户
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我们在第一课《用户》中谈到“一切以用户价值为依归”，需求来源于用户，产品经理需要不断接近和了解用户，广泛获取用户的需求；但有些需求，用户并不会直接表达出来，有时甚至自己都没有意识到，这就需要产品经理以更大的格局来搜集和分析，也就是我们常说的——需求来源于用户，但不止于用户。
一起来看三个问题。
什么是产品需求？
需求来源于生活。人类生活中存在各种问题，为了解决问题，就产生了需求，无论是实体产品还是互联网产品，都是为了解决用户生活中的问题、满足用户的需要而存在的。
张小龙曾说，需求的本质往往可以归结为人的心理诉求，微信这个产品，在设计之初，更多的是一个生活方式，而非仅仅一个通信工具。用户选择使用微信的驱动力，并非仅仅为了节省通信费，还为了获取一种心理满足。
微信的很多功能都围绕这个理念而设计：“摇一摇”顺应了人对随机性的好奇心，人们用简单的动作，就能找到跨空间的同类群体；“朋友圈”满足了每个人都希望获取关注，产生存在感和价值感的需求，朋友圈让用户既能扎堆但又不用暴露好友，很好地照顾到用户的安全舒适感，满足了私密性需求。
如何获取需求？
需求来源于生活，来源于用户，产品经理需要体验生活、深入用户，来感受和把握时代潮流，感知用户是什么样的人，有哪些兴趣喜好，从而获取需求灵感。
我们来看微信群红包的例子。
广东有过年“闹利是”（讨红包）的风俗，春节后，员工一般都会找老板领开工利是，产品经理们就想，这种线下发红包的方式能不能移到线上呢？
在具体玩法上，产品经理想到在腾讯线下随机抽红包很有趣，每个人抽到的钱是不一样的，金额差别很大，这个过程很好玩儿。所以微信群红包从一诞生，就是被设计成跟日常生活里大家感受到的一样，可以抢，抢到的金额还不一样，充满随机性和趣味性。
好的产品经理，无论是走路，还是吃饭，甚至躺在床上，往往都在观察生活的细节，琢磨用户的心理，不断体验，挖掘需求，设计出更让用户心动的产品。
如何分析需求？
我们往往会获取到大量的需求，每一个都需要满足吗？做什么？不做什么？先做什么？后做什么？
来看看移动支付的例子。
“大家好，我是腾讯基础支付平台产品负责人陈起儒。2014年，在微信红包的带动下，我们的支付业务迅猛发展，那同时也暴露出我们的平台存在着很多的问题。比如我们的用户，在发红包的过程当中，很多时候发不出去；在提取资金的时候，资金却常常到不了账；我们的商户在使用各种功能的时候，却无法满足自身的需求。
在众多的需求前提下，我们应该怎么样评判，哪一个做，哪一个不做，先做什么，后做什么，这成为我们当时的一个课题。于是，团队把整个需求分为4个等级。
第一，是我们资金的安全性和可用性，就是说在我们整个保障安全的前提下，我们的每一笔支付都能够顺利地被使用，让用户像水一样，把资金流来流去，不会出现中断，这是一个必备的前提，也是基础的保障；
第二层级就是我们的用户体验，使我们的支付业务，在用户使用的过程当中能够快速、清晰、并且能够在界面美观的前提下，感到更舒服，更愉悦；
第三层级就是我们的扩展性和兼容性，是不是能让各种各样用户的银行卡都能够被绑定、使用，是不是让用户线上线下的场景都可以被兼容。这些是可以让我们的用户群，越来越多越广泛地被应用；
第四层级，就是我们产业的生态，行业上下游，我们和银行合作机构的关联，是不是更加紧密，这些有助于我们支付行业能够长期健康有序平稳地发展。
那这四个层次，构建了我们整个评判需求优先级的一个体系。它就像一个金字塔一样，让我们从基础，到高级，不断依序去满足去实现。
对于第一层级，最大的痛点是用户在春节节日期间红包发不出去，我们发现，支付业务和传统的互联网业务非常不同，它的链条非常之长。从微信（QQ）平台，到微信支付（QQ钱包）平台，到FIT基础支付平台，再送到银行接口，任何一个环节都可能导致我们的支付变慢。
在梳理过程中，我们发现银行接口处理的并发量是一个重要的瓶颈。这是因为，传统银行的设计，无法满足互联网移动支付业务，小额高频，1秒钟达到几万，甚至几十万笔的支付请求。那通过这样的梳理，我们重点优化了银行接口，使银行的核心处理系统满足支付业务的小额高频的处理请求。最终，在我们和银行团队共同的努力下，我们快捷并发的总容量扩展了30倍以上，解决了这样的一个痛点。
第二层级用户体验，最大的痛点，是我们提现到账的速度慢。2014年中，我们做了一个用户调研，发现我们理财通赎回到账的速度竟然比我们主要竞品慢6倍以上。这使我们深受触动，于是，我们把从用户提现开始，到送交到银行处理整个链条进行了逐步的拆解。
我们发现，提现在腾讯内部处理的时长高达半个小时以上。这是因为我们在处理提现到账的时候，还在每一笔都经过人工的审查，在支付业务当中，这显然是不能接受的。于是我们优化了我们系统处理的方式，把人工审批进行了自动的处理，那通过这样的一个提升，我们大大优化了提现人工处理的时长。那经过我们在安全性的考量情况下，我们上线了新的实时付款系统，这使得我们整个从提交到送交到银行，优化了半个小时以上。
另外一方面，我们也把银行的批量处理的接口进行了单笔处理，这使得我们发到银行的数据包等待的时长大大地缩短。经过这一系列的改善的动作，我们使得用户提现几乎可以做到实时到帐，这大大优化了各个业务用户在提取资金的时候的核心的体验。”
一般来说，每个业务都可以建立从基础到高级的需求模型——从可用性、用户体验、扩展兼容到完善生态。我们优先保障可用性，不断优化体验，这两层需要不断打磨完善，这是产品的核心能力；之后，再扩展更多用户群，放大影响力，实现业务生态布局，从基础到高级依次向上满足。
总结这一堂《腾讯8分钟产品课》，关于「需求」我们的经验是——
一、什么是产品需求？需求来源于生活，需求的本质往往可以归结为人的心理诉求。
二、如何获取需求？产品经理需要体验生活、深入用户，去感受和把握时代潮流，感知用户是什么样的人，有哪些兴趣喜好，从而获取需求灵感。
三、如何分析需求？面对各种各样的需求时，我们按照可用性、更佳体验、扩展兼容、生态完善四个方面进行分层，从基础到高级依次向上满足。
4.时机 主动推演风口 为抓准时机做好准备
把握大时机的三个维度
产品经理都知道，时机对于产品是非常重要的。那什么是产品的“时机”？产品经理从哪些维度判断时机是否成熟呢？我们认为，好的时机，是指产品的推出既顺应行业环境的发展，又具备一定的用户认知基础，且能力已提前储备到位。
先来看行业环境，包括技术发展趋势、社会人文变迁、经济发展变化、国家政策变革是否孕育新机会。
例如直播行业为什么近年会发展得如火如荼？一方面，得益于移动互联网技术升级，智能手机普及，这些技术让直播得以随时随地发生；另一方面，也依赖于消费升级时代的到来，单纯图文、音频这种传统呈现方式的供给已经很多了，用户需要更直观、实时的新方式，直播满足了这样的市场需求，因而能形成“打赏”这种成熟的商业模式。
第二个维度是看用户认知，看用户习惯是否养成。以微信支付为例，微信初涉移动支付这个市场时，用户对移动支付已有所接触，非常乐于接受微信支付这个产品，这有利于微信支付迅速打开局面。
如果说前两个维度是向外看，那么第三个维度则是审视自身的能力储备，看团队能力、产品能力是否在时机到来前就已到位。还是以微信支付为例，面对强大的竞争对手，这项业务能够迅猛发展的关键，也与腾讯多年来在财付通与社交关系链上的能力储备有关。
苹果在研发iPhoneX时，希望能增强前置摄像头功能，在全球范围内寻找新硬件上的技术合作时，他们看中了天天P图团队的变脸技术。2017年发布这款手机时，用户还可以在部分苹果体验店体验到这个好玩儿的变脸功能。这项合作的背后，是P图技术团队在AI图像识别领域的提早布局，经年累月对人脸融合技术的持续打磨升级，并在多个刷屏级运营活动中不断历练，最后才能在激烈的竞争中凭借可靠技术脱颖而出，抓准时机。
把握小时机的借力方法
除了从行业环境、用户认知、能力储备三个维度来判断大的风口、时机，确保产品的推出能顺风发力、顺势而为，对于已推出的产品，产品经理也要擅于抓住小时机，借力流行热点，用合适的运营手段，使产品得到更好发展。
2015年春节，微信支付与央视春晚合作了摇一摇红包。央视春晚每年都是中国人一道绕不开的“年夜饭”，除了一起吃这道“年夜饭”，还要领红包，所以摇一摇抢红包是非常符合用户需求和节日气氛的。借助这个热点时机，微信红包刷新了用户对线上红包的认知，引导用户建立了节庆情景下的沟通方式和生活习惯，带动了微信支付的业务发展，助推了微信支付业务弯道超车。
天天P图也是一款非常擅于利用热点时机进行推广的产品，配合电视剧《武媚娘》热播、六一儿童节、八一建军节等时间点，先后推出了“全民COS武媚娘”、“一键生成小学生证件照”、“军装照献礼建军90周年”等火爆刷屏活动，每次都实现UV全部破亿，助力产品荣登APP store等应用市场的榜首。
微信是如何识别时机的
2010年起，移动互联网迅猛发展，智能终端开始迅速普及，用户扩散速度是PC互联网的3倍，移动互联网的“大众时代”即将到来。
LBS、移动搜索、移动SNS、移动支付、浏览器等基础支撑应用，与不断涌现的3D显示、感应功能等创新技术相互融合，提供了许多创新空间。
移动互联网IM工具的兴起也体现了这一点，对用户来说，移动IM费用极低，用户可以轻松管理各类信息，还可以跨平台管理关系链，这些明显优势很被用户接受。
张小龙敏锐观察到了这些行业发展动向和用户认知变化，也留意到一些移动聊天软件正在快速兴起，于是产生了一个想法——腾讯要做移动互联网时代新的IM，并迅速得到了小马哥的认同。
回望这个起点，小龙表示“开始做微信的时候并没有想太多，只是觉得这是一个新的移动互联网的机会，我们应该抓住”。
除了对行业环境、用户认知有敏锐嗅觉与准确判断外，更重要的成功因素，是团队能力与产品能力的储备。
微信团队成员大多来自QQ邮箱团队，经过3年打磨，QQ邮箱以简洁易用、安全稳定于2008年成为国内使用人数最多的邮箱产品。这支团队有一种面向产品的文化，共同目标是做出一个“专业”、“用户喜爱”的优秀产品，极端重视用户体验，拥有“少即是多”的设计理念。
在不断与邮箱用户互动的过程中，团队对于产品和用户的理解不断加深，做出了很多深受用户喜爱的产品。漂流瓶为用户提供了全新的陌生人交友渠道和新奇有趣的体验，大幅提高了邮箱用户活跃度和用户粘性，这一产品形态后来也被应用到微信中。
除了形成了一致的产品理念，QQ邮箱阶段还磨合了团队，搭建了人才梯队，积累了技术能力和敏捷开发的经验，这些都为微信这一阶段奠定了能力基础。
2010年11月，微信项目正式启动，11年1月，第一个版本快速上线，而到了2012年——许多人心目中中国移动互联网的第一个普及年到来时，微信已迭代多个版本，开发出语音、附近的人、摇一摇、二维码等多个受欢迎的功能，用户数呈爆发式增长，抓准了移动互联即时通讯领域的时机。
最后总结一下这一堂《腾讯8分钟产品课》，关于「时机」，我们的经验是——
产品经理可以根据行业环境、用户认知和能力储备三个角度来识别时机是否到来，推出产品顺风发力、顺势而为。对于已推出的产品，产品经理要擅于借力热点时机进行运营，使产品推广获得收益。
5.匠心 坚守匠心持续打磨产品
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能一路成长的产品背后，必然有无数看不见的兢兢业业。
以微信为例，有人说，微信的产品经理很厉害，一下就知道产品该怎么做。实际上并非如此，没有任何产品是一蹴而就的。
在讨论朋友圈的形式的时候，微信团队做得非常辛苦。为了更贴近用户需要，团队每天都在讨论各种可能，模拟各种场景，反复PK演练。
经过一轮一轮的否定重来，才逐渐演化成现在我们看到的样子。微信团队对每个内部版本使用英文字母A、B、C进行编号，版本之多，最后26个字母不够用，还用上了罗马字母，总计有三十几个版本。
第一版产品也许都不完善，匠心打磨才能成就精品。什么是产品的匠心？如何做到匠心？我们分享三个方面。
首先，匠心是专注，是对核心能力的持续打磨
做产品，资源永远是有限的，要集中火力，把资源投入到最核心的能力。这个核心能力既包括功能也包括性能。
我们看看国民产品QQ的例子，作为即时通信软件，音视频通话是QQ的核心功能之一。
自99年推出以来，QQ团队围绕多种通话场景不断打磨通话体验：
比如多人通话场景下，如何方便的添加参与者，过程中如何做到语音、视频以及屏幕分享能力的自然切换？亲子场景下小朋友喜欢拍屏幕，如何巧妙设计既能有儿童锁功能又能防止大人误触？
此外，QQ还是国内第一个推出实时视频美颜功能的产品，围绕美颜功能先后推出过三个版本，做了很多细节打磨，磨皮功能自动识别人脸，美颜面部的同时不影响背景的清晰度，美颜的亮度也会根据肤色自动调节，让皮肤的光更加自然真实。
传文件也是QQ的基础能力之一,虽然功能简单但对性能要求极高，团队投入了大量技术力量不断提升文件传输的速度和稳定性。从PC到移动互联网时代，传文件面临更高的技术挑战：既要解决跨端传输问题，电脑、ipad、手机等多种终端如何互传，也要解决网络切换和跨网传输问题，在wifi，运营商网络、甚至短时断网等多种网络环境下如何保证速度和流畅性。
经过持续多年的优化，QQ传文件基础成功率从12年的一个9，提升到两个9，再到现在的接近三个9，小数点后每一个点的提升都凝结了技术人员的无数心血。核心性能上的持续投入，使传文件成为QQ最亮点的功能之一，也是国内到目前为止最快最稳定的文件传输工具。
其次，匠心是耐得住寂寞，是坚持产品信念不动摇。
快速变化的市场，总有不同的声音影响产品人的判断，但只要认准方向，埋头努力，就会赢得用户的口碑。
第三，匠心是关注细节，对用户体验的极致追求。
在腾讯，要做好任何一个产品，必须关注细节的体验，产品经理每天都在不断优化体验，小马哥、张小龙这样的公司高管也会花大量的时间反复推敲体验的细节。
开头提到的微信朋友圈，也是一款处处追求极致用户体验的产品。
来看一个小例子。拿出你的手机，打开朋友圈，选择一条朋友的消息，点击右下角的评论按钮，弹出一个小框可以选择赞和评论。你有没有注意到，这个小框出来的时候，会弹到最左边再回来一点点。
这个很小的细节，其实在模拟自然界的反应，自然界没有任何东西运动时会突然静止，碰到边界会“抖”一下。这个小到用户可能注意不到的细节，却在潜意识里让用户觉得很舒服，体现了产品经理在细节中的体贴。
朋友圈中还有很多类似的例子，比如评论时不会显示用户头像，大段文字会自动折叠，小视频会自动播放，你有注意到吗？思考一下微信团队为什么会这样设计？
小马哥说，用户体验做到极致就是创新。产品经理要像工匠雕刻作品一样，对每个细节进行反复推敲打磨，才能做到最佳体验，让用户“说不出为什么却用的很舒服”。
最后总结一下这一堂《腾讯8分钟产品课》，和大家分享的是《匠心》。
产品的匠心不是小技巧、小花招，是专注核心能力的持续投入，是耐得住寂寞对产品信念的坚持，是对用户体验的极致追求，是比别人做的更好，哪怕一点点。
6.危机 危机就在你看不见的地方
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移动互联网时代，每一秒都可能发生颠覆性变化。广受用户喜爱的产品，也可能因为一个变化没跟上，迅速被用户抛弃。产品经理要时刻保有危机感，避免让产品陷入被动局面。
危机来自哪里？
1. 危机可能来自技术的突破和社会环境的变化。
技术突破会很大程度上颠覆产品的形态。随着宽带网络技术的发展，用户无需下载就能在线观看视频，曾经作为“装机必备”的下载工具销声匿迹；随着4G网络和智能手机的普及，移动互联网彻底颠覆了众多PC时代的产品形态：如博客、杀毒软件、浏览器等曾经的主流产品迅速失去市场。除技术突破外，经济发展、社会舆论、政策调整等环境的变化也可能对产品有颠覆性的影响。
2. 危机还可能来自用户的变化。
一方面，核心用户群可能发生改变。Facebook的早期用户以高校学生为主，随着产品生态的发展，逐渐涌入大量公众用户，成为一款全民产品。国内的校园社交软件也曾经风靡一时，但由于没有很好地解决首批校园用户毕业后，带来的新老用户交替需求，只能昙花一现。
另一方面，用户需求也在不断演进。以网络购物为例，2000年左右电商开始萌芽，用户网购的主要动力是买到价格更低的商品，因此淘宝这样的综合购物平台受到广泛青睐。随着用户对电商的认知逐渐成熟，意识到物美的商品很难价廉，品牌开始成为行业的驱动力，以京东、天猫等品牌产品为主的电商平台成为主流。
随着消费升级，设计感、品质感、个性化成为用户网购的新需求，小红书、网易严选等细分垂直的电商平台异军突起。因此，需求会随着用户对事物认知的深入而演变，原有需求满足后，新的需求又会产生，从低层级的需求到高层级的需求，从普适的需求到细分多元化的需求，如果没有及时跟上这样的演化过程，就会被用户抛弃。
3. 危机可能来自团队自身能力的局限。
掌声越热烈往往也越危险，眼前的成功会让团队沉浸在既得利益中，缺乏未雨绸缪的眼光和自我革新的勇气，最终陷入困境。
如何应对危机？
一方面，要对技术趋势和环境变化保持敏感。产品经理要时刻关注技术发展、政策变化和社会舆论的走向，预判它们可能给产品带来的影响。
例如，大热的人工智能领域，许多产品都在寻找可能的应用方向，腾讯的觅影就是其中之一。团队尝试将AI图像识别和深度学习技术应用在医疗领域，帮助医生解决恶性肿瘤的早期筛查这一难题。技术的准备难以一蹴而就，提前预研才能在技术爆发时跟上时代的变化。
另外，要特别注意密切关注主流用户的变化。产品经理要跳出经验所限，从运营数据中捕捉信息，综合判断其中是否蕴含了用户的变迁。
以QQ为例，QQ最初从年轻人中发展起来，以70、80后为主要用户群体。经过19年的发展，QQ虽然仍是年轻人为主的产品，但绝大部分用户却是90后用户。90后的年轻人和70、80后有显著不同，他们的成长环境伴随着智能手机的爆发和移动互联网的升级，更擅长于利用手机和外界沟通，更注重个性的彰显。只有抓住这一代年轻用户的特点，提供更加娱乐和个性的玩儿法，才能受到他们的喜爱。
用户永远是产品的中心。小马哥曾经说过，真正的危机从来不会从外部袭来，只有我们漠视用户体验时，才会遇到真正的危机。产品经理不仅要关注用户习惯和潮流趋势的变化，还要预期用户未来一段时期的“需求升级”，才能推动产品提前发力。
此外，要跳出舒适区，主动变革。每个团队都有惯性，面向未来的自我变革才能未雨绸缪。我们来看看另一款常青树产品QQ空间的例子。
QQ空间的第一个版本是在2005年6月6日正式上线的。当时的开发方式是内嵌于QQ客户端里的，这使得开发难度较小，拉取和读取速度都会更快，那时用户的活跃度逐步攀升，收入也超出了预期。
2006年初，随着web技术的不断成熟，团队意识到单独的网页产品形态将会成为未来的发展趋势。一方面网页可以被搜索引擎搜索到；另一方面，在当时，继邮箱之后，QQ号成为了用户在网络上的身份识别ID。
但是，QQ空间团队一开始在Web上的技术储备力量并不足，如果把整个产品从客户端拿到web上，在产品的形态架构等方面，团队都没有办法再依赖客户端的技术优势；另一方面，原本的QQ空间在QQ客户端的IE控件上有着强大的收入的入口，如果用IE的方式重新实现产品形态，这将意味着这个入口可能要拿掉。那么用户的习惯会被打破，收入肯定会大幅下降。
虽然有着诸多困难，但团队还是痛下了决心去实施这样的改革。团队经历了一段非常痛苦的日子，比如访问变慢了，用户的投诉提升了，收入下跌了，但是队员一直给予积极响应，给出不少改进措施。
QQ空间用web的方式实现了一个新的产品形态，同时用户的界面也变大了，空间除去小窝模式之外，又为用户创造了一种新的全屏模式，在这样的环境下用户可以更丰富地，更多元化地展示自己的信息。
随后，MySpace进入中国市场，与QQ空间形成了正面竞争的局面。但由于QQ空间提前布局，使QQ空间在这场竞争中提前获得了良好的竞争优势。
危机无处不在，希望互联网人都保持危机意识，既有敏锐的触角，关注时代、技术、潮流和用户的变化，也有自我变革的勇气，跳出自我舒适区，让产品不断跟上时代发展和用户的变化。
7.合作 开放心态整合资源
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对产品经理来说，做好产品吸引用户只是第一步。资源有限的情况下产品想实现快速发展，只靠团队本身的力量很难做到，必须联合内外部各种合作伙伴，才能产生1+1大于2的效果。不同的合作方，立场和诉求不同，如何实现高效合作，我们从三个层面进行探讨：
层面一：产品团队内部的合作
产品团队中往往有产品经理、开发、设计、测试、项目经理等多个风格迥异的角色，如何才能紧密配合？有四个关键点：
» 1. 明确目标和职责。
目标要满足SMART原则，即具体、可衡量、可实现、有明确截止时间、并且目标之间有关联。例如，“产品的DAU要实现快速显著提升”是一个不够SMART的目标，更SMART的表述为“产品的DAU要在本年度提升20%”。目标也要经过充分沟通，得到每一位团队成员认可。除目标外，清晰的职责也很重要。每位成员必须清楚了解自己的职责，并对产出结果负责，如果出现问题可以清楚回溯到是哪个环节。
» 2. 共享信息共同决策。
通过定期例会、周报等方式共享信息，让所有团队成员及时了解进展，建立共同认知。另一方面，建立决策机制，让所有成员有机会参与决策，既能最大程度采纳不同建议，也能促进成员对决策成果的认同。
» 3. 共享激励。
合作进展和阶段性成果要让每个成员及时了解，共享荣誉和收益。
» 4. 好的合作离不开好的氛围。
合作中，多从“人”的角度出发，通过同理心换位思考，加强团队内的情感交流，也能从软性角度促进合作效果。
以应用宝为例。2015年初，应用宝的负责人Lincker发现，在应用宝搜索“唯品会”，会跳出一款直播产品。搜索结果和关键词不匹配，深入了解时却找不到问题出在哪里。每个团队都在努力做事，却没有人对最终给到用户的结果负责。为了解决这一问题，Lincker推动了一项变革：把原本按职能划分的团队打破，拆分为6个小的特性团队，团队内部功能闭环，也称Feature
Team。接着把团队的KPI拆解成具体财务指标，分解到每个小团队和每个人，并且按月同步完成情况。通过这种方式，团队的每个人都有了明确的激励目标，关注结果并对结果负责，配合度和积极性有了大幅提升。
层面二：跨团队的合作
达成跨团队合作的关键，是找到双方都能获益的共赢点，如何找到共赢点？
» 1. 找对人。
合作对象的选择至关重要，如果合作方组织比较复杂，必须深入了解对方的组织结构，清楚不同小团队的业务范围，找到最有机会合作的关键对象。
» 2. 找到“互惠”方法。
圈定合作对象后，要明确了解对方有哪些诉求，比如当前阶段对方的诉求是拉动新增用户？还是促进活跃？或者是品牌曝光？找到互惠点，才能达成长久稳固的合作。双方找到共赢达成合作后，就成为有共同利益的合作团队，需要遵循第一层面团队内部合作的四个关键点推动合作落地。
再以应用宝为例。2013年，应用宝面临内外交困：
从内部看，承担了许多来自腾讯各个产品线的推广任务，疲于应付行政命令；从外部看，第三方开发者获得的流量越来越少，逐步放弃合作。结果导致用户打开应用宝，第一眼看到的都是腾讯的应用，选择有限，这样就加快了用户流失。
那么深陷恶性循环的应用宝团队该如何反转呢？团队推动了通过内部市场化达成和更多内部部门的长期合作，包括两种形式：
✓ 以流量换流量。
对于自身流量大并且有流量诉求的团队，比如手机管家，应用宝主要和他们进行流量合作，把应用宝的一个管理场景拿出来给管家进行分发，每天带来几十万的分发流量，同时管家也会给应用宝带来相应的分发和活跃拉动。
另一种是自身流量大但流量诉求不强的团队，比如微信。自身已经是庞然大物，对新增的要求并不大，应用宝团队会将它产生的流量进行虚拟的结算，给到微信支付这个细分，在它进行线下推广的过程中，使用应用宝的流量进行反向补偿，这样可以达到双方共赢。
✓ 以能力换流量。
应用宝有很多核心能力，比如高速下载，比如增量更新，比如安全下载。应用宝将相应的能力进行合作伙伴的输出，比如游戏这样的一个大体量应用的更新。游戏是一个上百兆，甚至上1G的产品，它更新的过程中，全量更新，在移动网络下，这个更新成功率可想而知。
因此，应用宝团队通过能力的输出去压缩一个更新包的大小，同时提供一个高速下载的安全通道，保证下载的成功率，也是帮助游戏的更新进行了一个大幅度的成功率提升。像以前在微信的H5里的CP进行应用推广的过程中，只能通过拷取浏览器的方式进行一个下载，无法保证用户下载应用的安全性，同时也是体验的很大割裂。
于是，应用宝联合了安全团队，把相应的一个安全通道和安全下载的能力提供给各个CP，各个CP在推广自己的H5页面时，把微下载的链接放到自己的一个页面中，保证在下载的时候通过应用宝以及安全的验证，进行微下载通道的打通，保证用户通过微信里的H5下载的应用都是安全可靠并且能高速完成的。
通过这样的方式，应用宝借助合作伙伴的力量，快速成长为第一梯队的产品，并于2016年获得腾讯产品最高奖“名品堂”的荣誉。
层面三：产品生态的合作
生态层面的合作会最大范围地卷入合作伙伴，通过持续优化规则，帮助生态伙伴更好成长的同时，也为自己带来更大的发展空间，从而成长为更为繁荣的产品生态。
应用宝在打造生态方面也有很多探索：
» 1.
在开发者侧树立标杆和搭建能力服务，从源头上吸引他们，推出流量扶植、创业基地、资金扶植、能力支持等策略，闭环提供开发者生态链条上每一环节的支持，解决他们在实现和运营产品中的痛点。
» 2.
在用户侧打造品牌效应，通过线上明星节目、线下品牌活动，持续发酵，扩大影响力。
生态的打造提升了应用宝的行业影响力，也拓展了产品的想象空间。
互联网最大程度地扩展了合作。小马哥曾经这样描述这个过程：互联网的美妙之处在于，把更多人更大范围地卷入合作。越多人参与，网络的价值越大，用户需求越能得到满足，每一个参与合作的组织获取的收益也越大。
合作是产品团队内部的紧密配合，也是和合作方相互成就达成的共赢，更是从更高的层面构建产品生态，促进行业繁荣的方式。
8.商业化 商业杠杆推动产品持续健康发展
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只有免费的产品才是好产品吗？商业价值和用户价值是矛盾的吗？
答案是否定的，产品需要大量人力和资源的投入，只依靠资本的“输血”很难长久，唯有商业化才能让产品有自我造血能力。成功的商业化，还能推动产品更好发展。
微信公众号广告的例子：
微信公众号的广告收入可以直接回馈创作者，生产出更多原创内容。用户有了更多阅读选择，平台的活跃度自然得到提升。广告的引入，促成了广告主、自媒体、用户多方利益共赢，建立了产品的良性循环。
越来越火的付费学习也是如此。付费模式的引入，既帮助用户高效筛选学习内容，降低选择成本，也能激励知识分享者产生更多优质内容。
商业化不是产品终点，而是起点。作为产品经理，从产品设计之初就需要考虑可能的商业模式，兼顾市场和成本，打造能持续创造用户价值的产品生态。
那么，产品要如何才能做好商业化呢？
来看三个关键点：
一、商业化的前提是产品能为用户提供价值
我们在第一集分享过，腾讯的经营理念是——一切以用户价值为依归，商业化也不例外。只有为用户提供了有价值的商品或服务，才有商业化的可能，否则再完美的商业设计，也只是纸上谈兵。
二、基于场景挖掘商业模式
互联网产品常见的商业模式有三种：
1、直接售卖。通过直接销售产品或服务进行商业化。
电商、内容付费都是如此。
2、增值服务。通过免费的基础功能聚集人气，再通过为付费用户提供会员、特权、游戏道具等增值服务实现商业化。
3、流量变现。产品或服务难以直接商业化，但可以通过广告、流量分发等方式进行“流量变现”。
如何找到适合的商业模式？我们认为应该回归到产品本身，基于用户场景挖掘可能的付费模式。
QQ音乐的例子：
2005年QQ音乐成立，当时的中国互联网，各大网站还处在提供免费音乐吸引用户的阶段，靠会员付费听音乐的商业模式很难被用户接受。如何找到用户可能的付费场景？
QQ音乐决定走一条不一样的路。2007年随着QQ空间的流行，团队发现QQ空间是一个可能的付费场景，空间就像用户在虚拟网络世界的客厅，用户可能愿意购买音乐招待到访的客人，提供更好的氛围或者表达情感。
通过这样的场景挖掘，07年6月QQ音乐推出“绿钻贵族”，购买服务的用户享有10多项服务权限，包括QQ免费点歌、演唱会门票打折以及将自己喜欢的歌曲设置为QQ空间的背景音乐。
此后，QQ音乐通过不断拓展会员使用场景和特权，逐渐培育出大量付费用户。
三、商业化不能损害用户体验
商业化不能以牺牲用户体验为代价，简单粗暴的手段也许能促进短期收入增长，却会对产品长期价值造成不可逆转的损失。
那么，如何才能在商业化设计时兼顾用户体验？
1、从形式上看，商业模式要与产品调性自然的融合。
小龙说“让商业存在于无形之中”，朋友圈正是这样做的。从形式上看，朋友圈广告无论是图片还是视频，都像朋友发的朋友圈，用户也可以像好友一样互动和评论。这种方式很好的耦合了产品形态，不影响用户阅读的连贯性，在业内也属于创新的做法。
从风格上看，朋友圈广告的品质较高，和微信的产品调性非常符合。而且最初上线推出的三款广告，还成为用户津津乐道的话题。
当商业化和用户体验存在矛盾时，要在用户可接受的范围内进行商业化，尽量寻求两者的平衡。
2、让用户有选择权。
有些产品的弹窗广告没有关闭选项，或者没有提示就自动为包月用户续费，这样的方式会让用户积累越来越多的负能量，轻则吐槽重则卸载产品。
更平衡的做法是给用户选择权，在明显的地方提醒用户，方便没有需求的用户方便的取消服务。
3、对用户行为进行分析，制定更精细化的商业策略。
朋友圈广告在这方面做了很多努力：
微信团队会对广告总量进行控制，让用户在一定时间内只收到1-2条广告，避免过度曝光。此外，对用户特征和兴趣点进行分析，尽可能推送用户更感兴趣的广告内容。
在这个基础上，还会根据用户在朋友圈里的行为特征决定推送广告的策略，针对那些看到广告就会略过或点击不感兴趣的用户，减少广告推送，避免对这些广告敏感用户带来骚扰。
最后回顾一下这一堂《腾讯8分钟产品课》，关于「商业化」我们的经验是——
商业化的过程中产品经理会面临很多决策，要坚持的原则是遵循健康的商业选择。
关注长期的用户价值、寻求共赢的多方价值、遵循自然的商业规律，从而打造可持续创造商业价值的产品。
若有收获，就点个赞吧
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