雷军近1.7万字的创业思考：我不是机会主义者

来源https://www.lieyunwang.com/archives/169654 2016-04-23

在今日举办的2016中国绿公司年会上，雷军分享了创办小米的思考和公司成长的产品布局，以及公司面临的新挑战等问题。

雷军表示，在6年前创办小米，当时国货不被信任，真正问题在于没解决效率的关键问题。国货流通效率太低导致商品价格过高，反而，为了降低商品价格只能降低生产成本，粗制滥造用户体验不好。基于此，他选择做了小米，以智能手机作为突破口，用接近成本价的低价直接卖到用户手上，随后将产品陆续延伸至智能电视，并打造“小米生态链”，涉足净化器、电饭煲等品类。

他并不介意同行学习小米的模式和产品，“如果自己不做个示范，这个行业永远进步不了，改善产品品质，改善设计是整个中国面临的大问题，我想帮助整个中国制造业的转型升级。”

对于“风口论”，他自称被误解。“大家把我定位成机会主义者。我说你见过一个27年永远在IT潮头的机会主义者吗？我说我这个人是以执着见长，以坚持见长，绝对不是一个机会主义者。我想说过去的5、6年时间，如果小米取得一点点成绩的话，只是因为台风，我说我自己是猪而已”。

针对下沉到农村等问题，雷军透露3年前曾认真思考过该问题，一方面，农村的改变本质上是怎么解决信息的流通问题，智能硬件产品得到普及是前提；另一方面，顺为资本也在围绕互联网农业做庞大布局，希望在未来十年到二十年里投入几十亿美金。“未来十年，互联网农村这个领域能诞生一批百亿美金的企业，是一大批。”

以下为雷军演讲全文：

正文

雷军：大家早晨好，感谢刘永好刘总刚才的介绍，刚才把我们小米6年的创业历程给总结了一下。其实前几天国务院办公厅专门发了一个文件谈这个问题，我特别感慨，昨天晚上我还专门把文件的几句话抄下来，念给大家听一下。

这个文件要求“以空气净化器、电饭煲、智能手机等消费者普遍关注的消费者为重点，开展改善消费品供应专项行动，组织实施消费品质量提升工程，增品种、提品质、创品牌。”其实就这个问题国务院发文还是第一次，我看到这个报道以后，我自己特别特别的感慨。再联想到3个月初总理把培养精益求精的工匠精神写进政府工作报告，这就更让我感慨了。这说明了国货这个问题引起了政府的高度重视，按网上的说法，国货的问题绝对惊动了党中央。那是一个什么问题呢？

其实这个问题很简单，中国是一个制造大国，世界上的大部分工业品都是我们中国制造的，中国这些年的经济发展速度很快，经济总量在全球也排在第二位，但是我们不是一个制造的强国，我们也不是一个经济非常非常强大的国家，主要的问题出在什么地方呢？就是我们生产的大量价格便宜但是质量不怎么好的东西。

背后的原因是中国的经济在改革开放以来30多年，前面20多年都是稀缺经济，只要咱们能生产出来，这个东西就能卖得出去。在这样的情况下，其实是没有人改善设计、改善质量的。随着最近的五到十年，中国的经济开始转型，从稀缺经济转成了过剩经济，大量的商品积压，卖不动的时候，大家才会一步一步发现这个问题。当我们刚刚开始转型到过剩经济的时候，它是一个什么特征呢？大家会发现市场特别活跃，我们生产了大量的东西，开始销售有压力的时候就打广告，市场就特别的活跃，建销售渠道。当把这两个全部完善，竞争到白热化还是卖不动的时候，大家才开始面对今天的问题。

6年前创办小米时如何做的思考？

其实今天这个问题，是我6年前创办小米的时候，我在深刻思考的问题。
为什么我们中国人自己看不起自己的东西？为什么我们做不出来能让我们中国人自己满意的产品？
其实这个问题没有大家想象得那么简单。我相信中国的企业家都非常的聪明，而且他们也有工匠精神，他们真心也想把产品做好，这一点我毫不怀疑。

为什么摆在我们面前的这些产品不够好呢？没有道理啊。中国有很强的制造能力，中国有很多人才，也很勤劳，那问题出在什么地方？这是我六年前创办小米的时候我一直在思考的问题。

我在想我能不能找到这个答案，而且我能不能改变这个现状。其实要做到这件事情也不容易，我待会儿再讲它的难点在什么地方。我仔细研究完以后，我觉得真正的问题出在什么地方呢？真正的问题出在效率上。

在讲效率的时候，我不知道有多少人对消费了解，在消费里有一个词叫定倍率，就是定价的倍数，大家听过定倍率这个词吗？定倍率这个词可能还真不能跟消费者讲，什么叫定倍率呢？
一部手机生产成本一千块钱，卖3000块，叫3倍定倍率。大家买到的商品都是按定倍率来计算。比如说一双鞋子定倍率基本上是5到10倍，一件衬衣的定倍率基本上是10到15倍，也就是说你做非常非常好的衬衣，其实成本大概是110到120，已经好得不行的衬衣，大概市场上卖个1500块钱，这叫定倍率。

在定倍率的理论下，为什么定倍率会越来越高呢？非常简单，因为所有的商学院都希望企业怎么经营得好呢？
就是毛利率越高越好。毛利率越高越好，就意味着定倍率越高越好，所以大家会在商店里看到，我们商店里卖的什么东西都贵得一塌糊涂。

在这一点上，跟在美国的改善非常不一样，所以我们买的大部分商品定倍率都很高。但里面真实的问题是什么呢？
是我们整个工业界的流通效率非常慢，也就是说一个商品从生产制造一直卖到消费者手上环节过多，而且每个环节的成本都很高，这样就会导致消费者看到的每个商品都巨贵无比，但是中国消费者的购买力是有限的。

怎么能够把这个商品卖给他们呢？最终的零售价还不能超过用户的承受力，我们又需要这么高的定倍率，怎么做呢？
就偷工减料、粗制滥造，最便宜衬衣的成本只需要15块人民币。正常好品质的衬衣110、120，便宜的衬衣15块钱就搞定了，在市场上卖个3、5百块钱，也是十倍、二十倍的定倍率。我们今天去商店看一下，任何一个衬衣，最便宜的也得3、5百，稍微好一点的一千多。就是这个问题，用户只能买得起3、5百，可是我们的生产成本需要一百多，怎么办呢？我们就粗制滥造。

衬衣怎么粗制滥造呢？比如一般的衬衣，咱们穿衣服的时候，要有一定的袖长、一定的衣服长度，但是我们成本只有15块，怎么干呢？
我们就把袖子做短一点，把衬衣的下摆做短一点，其实也能穿，就是穿起来不舒服。比如说你坐地铁的时候，手一伸衣服就带出来了。大家别笑，我们国内生产的大部分衬衣一拉地铁的扶杆，衬衣有很大概率会掉出来。这个问题我真的研究过，因为我投了凡客，我们请了日本的很多设计师给我们讲解，我们把我们做的最好的衬衣拿给人家看，人家提了几百条意见，就是你的用户坐不了地铁，这样的衬衣坐地铁衣服肯定会掉出来。

这个问题极致的体验，给我刺激最大的一件事情是什么呢？
5、6年前我和金山的一群高管去美国出差，金山的CEO在美国工作学习了十多年，一下飞机他就组了辆车，去了COSTCO，我以为他带着任务去，要采购什么东西。等他回来跟大家一说，他说他回国的这十几年，家里用的几乎所有的东西都是从COSTCO买的，一箱一箱买，然后空运回来。我在想太夸张了吧，什么东西在中国买不到，要去美国的COSTCO买，不是开玩笑吗？结果他一讲，我是没当回事，我们的很多高管说我们去看一看，第二天他们租了辆车全部去了COSTCO。

回来晚上他们跟我谈他们的采购，我说你们都买了什么，去了这么多人。他们说我们每个人都大包小包买了两箱子东西，说最后一个环节箱子不够，要买箱子。我说你们买了什么箱子？他说这样，我考你一个问题，我们所有人都买了两个新秀丽的箱子，一个是国际旅行的超大号的箱子，一个是国内旅行的大号箱子。我说新秀丽我买了5、6个，我家里全是新秀丽的箱子，在北京两个箱子大概加起来9千多块钱，我说你们多少钱？他说你猜猜，我说顶多4、5千。他说这两个箱子加起来合人民币900块钱。这是在美国，美国我们想一想所有成本都应该比我们高吧，可是实际结果他们卖的东西，居然有的东西是我们十分之一的价钱，这个真的给我震动了，我真的震晕了。接着第三天我也去了COSTCO，我一个东西没买。我去COSTCO一看，COSTCO真厉害，厉害在什么地方呢？我在COSTCO转了15分钟就明白了，因为跟我16、17年前办卓越的思路是一样的，它的东西质量非常好，价格非常便宜，而且地段在美国是商业中心的附近，跟沃尔玛还不一样，面积大概只有沃尔玛的四分之一。我逛完以后，我大体明白它的商业模式，我后来又做了深入的研究以后，我觉得COSTCO真的很厉害。COSTCO的模式是什么样的呢？
第一，他的老板说COSTCO卖的所有东西都是我自己用过的，我觉得好才采购进来卖给我的用户，我所有的东西都用过，每一个商品主要服务于美国的中产阶级，他说我希望美国的中产阶级这5000万人口袋里一半的钱花在COSTCO，要把他们变成粉丝，只在COSTCO买东西。

我卖的每一个东西都要是我自己用过的，你在商店里看到10个商品，一定有一个惊喜。你看到10个东西的时候，一定要有一个能让你觉得惊奇，这是他在选品上下的功夫。

更重要的是COSTCO只有4500个SKU，整个商店里琳琅满目，其实只有4500种，品类非常少，每一个品类比如电视两个牌子、冰箱两个牌子，电饭煲两个牌子，品类很少，基本上是中产阶级用的。质量很好，因为它的SKU少了以后，它的销量巨大无比，跟厂家拿特价，平均加价率不是加多少倍，加价率只有6%和7%。还有一句话很深地打动了我，说在我们商店里卖的任何商品，包括餐巾纸，包括口香糖，任何都只加了1%，最高不超过14%。在商店里的口香糖会加几倍的价钱，最多只赚14%。如果我们的定价要超过14%，需要董事会批准。但是我们创办20多年里，董事会从来没有批准过任何一个商品的毛利率会超过14%，综合毛利率只有6.5%。

我可能还得跟大家讲一讲，因为大家可能对零售业消费不是太了解，零售业里还有一个非常牛的公司叫沃尔玛，全世界零售之王，沃尔玛65年前创办，在65年前美国也在经历我们中国今天同样的困难和问题，就是商品过剩，物价飞涨。在那个时代的美国的零售业没有45%的毛利是活不下去的。什么叫45%的毛利呢？这个东西55块钱的进价一定卖100块钱才能活下去。因为有店面工资、员工工资、仓储成本、物流成本，要占45%。开一个杂货店，第一个提出来我能不能只赚一半，赚22.5%，还要能够活得下去？他有这么一个想法以后，因为他就天天评价，说我的东西别人要赚45块，我只要赚22.5元，而且我还能赚到钱。老洒姆在初期的创新是什么？
零售业的铁律是位置、位置还是位置，就是地段好，销售就好。他说我能不能把东西卖便宜一点，把它开在城乡结合部，开在郊区？这是他的第一个创新。

第二个创新是什么呢？我能不能不盖新的商店，直接仓库改建？

就这两招省了一大部分费用，把毛利率降了22.5%。其实沃尔玛就是这一招用了二十几年，成为了世界第一，大概净利率2%、3%，几十年的毛利率都是22%到23%，净利率是2%、3%。这是沃尔玛进行的革命。

沃尔玛要挣22.5%，花20%的成本，赚2%到3%点。COSTCO是6.5%的毛利率，而且地段还在商业中心附近，这是何等的挑战性？这个人提出来以后，他用了20多年做到了。

大家可能会问，先从消费者的角度上讲，这里卖的所有东西都是老板用过的高品质的东西，而且都只加了1%到14%。再加上大批量采购，那里边所有的东西都便宜。这是因为消费者用20多年建立了对COSTCO绝对的信心，所以我问过很多COSTCO的粉丝，我说你们是去怎么购物？他们说我们去COSTCO看到这个东西需要抱着就走了，我们绝对不会关心它的质量怎么样，还有几乎不比价，因为我们相信COSTCO的东西都是最便宜的。所以进COSTCO，你缺什么拿什么，两个小时就买了已大箱子。在美国生活的我的那些同学、朋友，我问了几个人，我说你们去COSTCO吗？大部分人回答说“我只去COSTCO”，还有人回答说COSTCO没有卖的我再去别的商店。把所有的用户都变成了粉丝。

但是这个企业经营起来不容易，为什么不容易？只有6.5%的毛利率，美国的人工成本又高，土地、房子各项成本其实也不低，在初期的时候经营会非常艰难，一不小心公司就关门。而且你说你只挣了1%—14%，中国的消费者说无奸不商，你绝对是骗人的，这是广告。要说服这些消费者相信，他们需要很漫长的时间，所以他们在初期经营非常艰难，在有一次金融危机的时候，他们的商店破产了，这个创始人就把公司一千万美金卖给了一个基金，现在还在公司里负责经营，但是没有一分钱股票。他就是希望用时间来一步一步说服所有的人，COSTCO真是这么做的。大概用了15、16年时间获得了美国消费者的信赖，COSTCO最近十年的经营是蒸蒸日上。

COSTCO的盈利核心

6.5%的毛利率，它的商店是不挣钱的，但是不挣钱，员工Happy吗，股东Happy吗？他们面临一个很大的挑战，怎么做？当6.5%的毛利率以后是怎么做的呢？
他就跟他的粉丝说，我们的公司正好打平，我们的东西也很好，但是我们还是有成本，怎么让员工、股东开心呢？说我们现在收小费，收会员费，美国是有收小费习惯的。COSTCO的会员费是100美金，其实100美金，像中国相当于100块人民币，但是关键问题买任何东西省的钱都不只100块。所以，差不多每年有2000多万人在交会员费。初期我们一帮朋友去美国的COSTCO都是跟人借的会员卡，买了两次东西就不好意思了，都开始交会员费，一年一百。

第二项关键收入，要支持COSTCO，能不能使用COSTCO的信用卡？因为COSTCO的信用卡，COSTCO自己能挣点钱。所以，它真正的收入来源于会员卡跟信用卡，每年20、30亿美金的利润。所以，你去买东西的时候东西是异常便宜的，你要支持一下他，给个会员卡，这就是COSTCO模式。

所以，大家如果去美国，真的去看看美国商店里卖的东西比我们便宜很多很多，这是6年前我办小米的时候，我觉得如果我们不改善整个流通的效益，是没有可能做出好东西的，我绝对相信一分钱一分货，在制造环节，如果你的投入不够，你做出来的东西不可能好。一个高品质的产品的成本是非常高的，一个高品质的成本如果我们原来的流通渠道要乘三倍、五倍、十倍甚至乘十五倍，那得卖多贵的价钱？中国的消费者接受不了。所以，我认为在中国把商品做好的前提是什么？是改善整个商品流通的效率，能让商品像COSTCO一样流通，只需要加几个点，商品就能卖出去。所以，我认为在6年前我办小米的时候，我解决的第一个问题是找到了我们国货为什么不够好的原因，我们整个系统流通效率有问题，才导致了我们没有在产品上花足够的心思，花足够的成本，是这么一个原因。

不知道大家听懂了没有，这里还有一些复杂，因为这个会是企业家的聚会，绝大部分都是企业家，我想应该大家琢磨一下能知道我讲的国货问题的本质是两个问题：第一，效率不够高。第二，用户体验不够好。其实这正好是我们做互联网行业的精髓，因为互联网的绝大多数服务都是免费的，如果这个免费的服务，我们还把用户体验做不好，我们既没有赚到钱，也没有留住人，那这个生意怎么持续呢？传统的业务至少是我每一单生意都挣钱，互联网业务都是先赔后赚，那我先赔的前提是这个用户能留下来，甚至能多增粉丝。所以，6年前我想通了第一个大问题，首先要改善整个商品流通的效率。所以，我想用电子商务的方法来做商品流通，电子商务为了提高效率，我们还建立了前店后厂，我们自己做小米，我们自己卖，不管成本是多少，我们用成本来定价，我们只需要几个点的成本，几乎就是运作成本，我们就把东西卖到了用户手上，这样我们首先采用了小米网这种模式，能够以提高效率来销售商品。回过头来，我们能够把所有的精力都集中在怎么能够把商品做好，怎么能够把设计做好，怎么能够把品质做好。 :::info 先解决运作成本，而后才能专注产品打造 :::

小米的产品递进逻辑

当然具体怎么做，我可能在这个会上展开讲不容易讲得清楚。我跟大家讲一讲，当我把这个问题想透了以后，我第一个选的突破口是智能手机。小米做智能手机到今天为止满打满算干了4年半时间，我们是2011年10月底产品上市，在这4年半时间里，4年半前，我看到的情况是国产手机很少有人用，绝大部分人用的都是国外品牌，而且国内产品的品质也很被大家不屑。我们4年半开始做智能手机，只用了两年多时间就变成了中国市场第一。我们在2014年、2015年连续两年中国市场第一。真正让我骄傲的不是我们中国市场第一，是大家仔细看，今天整个国产手机全行业崛起了，这么高端的智能手机现在漂亮了、便宜了，大家都愿意开始使用国产手机了，国产手机的比例在大幅度提升。可能很多人说还是有很多人用iPhone，但是你要反过来说用国外品牌手机的人相对4年半前已经大幅度锐减了，今天国产手机在中国的市场份额搞不好超过了80%，只用了四年半时间，带动了全线的崛起。

所以，我觉得小米的价值还不在于小米做得怎么样，小米带动了整个行业的进步，因为小米就像脸一样，它带来一种全新的颠覆性的模式，你不往前走就得关门，我们推动了全行业的进步。

所以，这个模式成功以后，我们很快进入第二个领域，就是智能电视。我们觉得电视行业也存在同样的问题，虽然价格竞争极其激烈，其实它的定倍率倒不是很高，它的问题是东西不够漂亮，我们定了一个目标，我们直接对标索尼、三星和夏普的高端电视，我们要争取做到同样的品质三分之一的零售价。到今天我们做了两年多的电视，可能还有很多人没有体验过小米的智能电视，原因是什么呢？
因为你买了一个电视在家里放着，不可能像手机一样拿出来给别人展示，所以可能需要的时间更长。

但是今天我们全线的电视都做到了几点：第一，超薄。第二，金属背板，摘边框，金属边框。第三，都带独立音响。这样品质的东西跟高端电视比，三分之一的价钱，甚至前段时间我们还发布一个43寸的超薄的金属的智能电视，零售价让你无法想象，1799。为什么把43寸电视做得这么高端呢？我后来发现老百姓买的最多的电视是43寸，可是连那些大牌子在内，他们的43寸都做得很丑，不要说国内的，国际品牌都做得很丑。我就在想我们为什么不把老百姓真正买的最常见的电视做好呢？国际大牌都做大尺寸电视，叫创品牌，就把高端做得很漂亮，真正卖的东西其实很丑陋的。所以，在这一点上我们还是下了蛮大的功夫。

当这几个业务进展到一定程度的时候，我们就在想我们能不能带动更多的产业？让更多的产业开始重视品质、改善设计？所以我们用了一种比较新型的组织结构模式，因为我不想把小米做成一个大公司，我们有了一种新型的组织模式，叫“生态链模式”，就是小米帮你定义产品，小米出钱，找最有经验的创业团队来干，小米来做销售。如果你的产品达到了小米的要求，小米帮你做市场和销售，这么一个模式，我实验了两年时间，应该说还是取得了空前的成功，这两年在智能硬件的生态链企业里投资了55家，这55家有20家发布了产品，有7家的营业额超过了1亿人民币，绝大部分公司从零开始做起，从公司注册开始。

我们影响了哪些行业，我们做了哪些事情呢？

当智能手机兴起以后大家都有一个痛点，说手机没电，因为智能手机整体来说，因为它是大屏、高计算量，所以很多人需要买个充电宝。两年前我在网上看的时候充电宝做得很难看，一万毫安时需要2、3百块钱。我拿来看了看，我说这个东西没啥，我们为什么不能把它做好呢？为做好说实话我还琢磨了一年时间。最后我们找了一个创业团队，跟他一起商量怎么能够把它做到世界品质。那个创业者刚开始不愿意干，他说我干了17年的手机生产、制造、研发，让我干一个充电宝这么简单的东西。

我记得那是13年8月份的一个晚上，他在我办公室，我们从晚上8点一直聊到凌晨4点，聊了8个小时，来说服他。我跟他说世界上的生意，我们可能很多人都觉得做飞机的生意、做火箭的生意一定是大生意，其实最大的生意可能是最简单的东西，比如说卖水。我说我每每看到纯净水的时候我都头痛，我说我如果做个纯净水，这怎么卖啊，什么都没有啊，商品没有任何差异化。我说如果你能够把水干到世界第一，不就是可口可乐吗？我说如果你把充电宝做到极致的品质、极致的性价比，干到世界第一，你觉得有没有挑战性？

总之那天我真的说服了他，他们四个月天天在办公室里研发。说实话这个艰辛的过程我就不说了。当他把最终的作品放到我桌子上的时候，我跟他说以后充电宝市场将只有两个牌子，一个叫小米，一个叫others，就是其它。我不知道大家有用过小米的充电宝吗，普及度还不怎么高啊。过了一年以后，结果出来了，真的只剩下两个牌子，一个叫小米，一个叫山寨小米。你会发现所有的充电宝都跟小米长得一样，因为说实话，小米充电宝真做到了极致，包括设计的极致，就是你要做充电宝做得跟小米不一样，你几乎卖不动，那个产品不可能是个好产品。难点在什么地方呢？我们真把这件事琢磨透了，真做到极致。所以，不少大牌的充电宝，隔远看都特别像小米。而且我们干完以后，最高品质的电芯，再加上铝合金的外壳，如此好的工艺，零售价69块，相当于那些很烂产品三分之一的价钱。所以，干这件事情，其实我还真心觉得我为大家还是做了一点事情。

接着说空气净化器，空气净化器的故事是两年多前北京雾霾很严重，当然我听说济南的雾霾也不差。每家每户买空气净化器。我们公司有很多同事是从国外回来，他们居然真的从美国背个空气净化器回来，花8千到一万从美国背回来，说国产的都不可信，都不能用，都没有用。我当时就觉得奇怪，而且雾霾刚起来的时候，那个时候只要你家有空气净化器卖都赚翻了。我当时就跟我的同事们说我们一定要做国货精品，能不能去看一看在所有在做空气净化器的公司里，有没有愿意按小米模式干的，干高品质、高性价比、能够造福老百姓的。

当我们有这样的决心以后，我们组了一个团队，跟20、30家公司谈过，发现那个时候只要做空气净化器，生意都好得不行，到东莞开个模具，工模，200多块钱人民币，全部卖2000，打各种各样的概念骗钱，触目惊心，大部分那样的产品的确没什么效果。好，你说你愿不愿意小米投资你，我们能不能把东西做好呢？
人家说不需要，我一年挣2000万人民币的利润，刚开半年，生意好得不行，不需要小米。当时我都有点心寒，我说难道我们做产品的目的就是要发国难财吗？我说这样，我们从零开始组团队，在全世界范围里找最优秀的人，一定要把空气净化器的品质做到超世界标准。当时空气净化器我们国内是没有质量标准的，我们用的是美国的标准CADR，就是美国家电协会标准，就是它的净化能力。接着我们找了做无印良品空气净化器的，做巴姆达空气净化器的创始人日本人来中国创业。当时说服他，在日本你一年只能卖几万台、十万台，因为日本的空气质量很好，在我们这里你做个产品至少能卖一千万台，每个工程师都有这样的情怀，希望自己做的产品能帮助更多的人。后来他来中国，干了一年时间就做了小米空气净化器。而且做完以后，这个技术我就不展开讲了，产品非常漂亮，而且品质很好，他在给我介绍他作品的时候有一个细节打动了我，为了把空气净化器做静音，空气净化器从原理上讲很简单，大家知道空气净化器的原理吗？原理就是个电风扇加个滤网，简单吗？把空气抽过来加个过滤吹出去，其实非常简单。但是你把它做好很难很难。难在什么地方呢？
难在一个房间里这么多的空气，怎么能360度地把空气吸进来？它不是要净化这么一小块，是要把整个房间的空气净化，所以它的这个抽风能力和送风能力很重要。
第二，过滤的效率和过滤的结果很重要。他跟我讲涡轮增压然后怎么把空气吸进来，最重要是为了做静音，他的每一个扇页，为了跟中心轴对齐，每个扇页做出来之后还要做动平衡，然后贴十几克的配重，使这个扇页能均匀地完全无声地旋转和抽风。扇页轴心不齐的话老响，以前家里用电扇老响。这样动是有误差、工差，可能差0.1甚至0.01，那个轴心永远不可能对准，所以一定会有声音。怎么解决呢？他们用的是汽车的车轮胎，先做动平衡，然后再去加配重来平衡，因为东西都有误差。所以，他们一个一个扇页过，找到那个平衡点上之后，贴一个专门的配重，把扇页做平衡，真的做得非常非常精致。第一代做完之后，我们零售价899。

还有一个细节，我家也买了一堆空气净化器，买完以后我一个滤网没换过，第一不知道哪里买。第二，很不方便。第三，也不知道什么时候滤网过期了。后来我一调查80%、90%买空气净化器的人没买过滤网。滤网不换，空气净化器一点用都没有，甚至有副作用，以北京的天气条件，滤网也就是4个月到5个月，基本上就过期了，因为里面全是塞满了颗粒，失去了净化效果，所以大家一定一定要买滤网。

后来我发现这个问题，我跟他们讨论，怎么样让消费者知道要换滤网，知道到哪里买滤网，还有这个滤网能不能搞得像抽油烟机一样搞得很脏呢？后来我们做成桶装设计，把后盖一打开，一拉就出来了，换滤网非常方便。第二，你的滤网快用没的时候，手机上就会通知，你一点一下单，就能买了。这个过程也简化了。很多人都觉得好象大家卖东西都像惠普打印机一样，打印机很便宜，卖耗材挣钱，很多空气净化器，其实不仅空气净化器贼贵贼贵，耗材也贵得离谱，滤网很贵，基本8、9百块钱，我说我们能不能在耗材上也是微利？小米的滤网149块，包送到家里。

我讲这些例子是想说效率改善以后，我们有机会做成什么样的事情。像这样的空气净化其上市以后，3个月到4个月时间，我们占了中国市长的20%。今天我们是中国市场第一大。只用了3到6个月。真心像我这样把产品做好，找最牛的人，拥有一个高效率的渠道，你很容易把业务做起来，很容易帮助消费者。他们做完第一单之后，又做了一年，做了大规模的改进之后，现在新的一代只需要699块人民币，每家每户都能买到最高品质的空气净化器。

新国货我们就这么一件事一件事在做，而且我相信我们做到这个程度以后，所有的同行都会改进。

我再谈个热门话题，叫电饭煲。今年年初新华社发了一篇文章，很刺激，叫“中国爆买客攻陷日本”，日本街头全是中国人，都在买买买，买电饭煲买的比较多。但凡报这个问题我4、5年前就意识到，说实话也从日本买了2个，日本电饭煲很重很重，大概4、5千块钱一个，在手上拎的时候都挺累的。

我在初期跟我说日本电饭煲好的时候，其实我也有跟刘总同样的观点，我觉得大家崇洋媚外，老说日本的月亮比中国圆，老说日本的产品比中国好。电饭煲卖了几十年，中国这么强大，电饭煲里也没啥，不就是一个装米的锅加上电热丝吗，这么简单的东西还做不好？我觉得一定是崇洋媚外。后来买的人越来越多，我仔细琢磨了一下，才发现我们大家有一个天大的误解，日本经过最近这些年的演进以后，日本这些高端的电饭煲是一台精密的仪器，绝非大家想的那么简单。它有几个关键的地方，它的第一大改善叫IH电磁加热，这个国内能做了，已经不再是电热丝在下面加热，是整个锅体加热。第二，压力。但是我们国内基本上还没有人做出压力电饭煲来。压力的主要原因是什么呢？一定要在这个锅在105度温度的时候才能做出好的米饭，一定要有一定的大气压，1.05个大气压，维持在105度上下，这个米饭才能做得好。以前如果你不加压，100度的温度水就沸腾了，所以一定要加压，加压是把米饭做好的关键。这里的难度是一旦加压之后，锅体的强度要求就很高了，有点像高压锅了，但是另外又是电磁加热的。还有一个关键点，为什么那个锅很重呢？最好的导热材料是灰铸铁，灰铸铁很沉。找到这么几个关键，我后来专门查了一下在国内目前在京东商城上卖的所有的电饭煲，没有一款是压力IH的。有的厂商说我们的东西超过了日本，那是胡说，要搞清楚电饭煲分几代，最新高端的电饭煲是带压力的。

大家可能会问我，我们是怎么干的。我们为了把这个问题研究清楚，查了所有全球关于电饭煲的专利，找到了日本高端电饭煲的发明人，这位老先生已经退休了，说服他有没有兴趣再创业，结果他觉得他还有一些最新的想法，他说我想把电饭煲做好，再卖回日本去。这是日本高端电饭煲的发明人挑头做的事情，做的我们米+的电饭煲。日本前段时间，日本有一个大公司的CEO来拜访我，还跟我开玩笑，说你们的电饭煲在日本很火，说是吗？我们在日本还没开始卖。他说日本所有的，很多的电视台和媒体都报道了，甚至有个电视台还做了一个评测，拿我们的电饭煲和日本的电饭煲做对比，做街访，在路上请人品尝，到底谁做的米饭更好，70%的日本人选了小米电饭煲做得更好。

所以，每个东西其实当你能够克服效率问题以后，你就有机会把产品做好。当然，把产品做好这件事情的的确确需要精益求精的工匠精神，没有很长时间的投入，没有热爱，这个东西是做不好的。所以，我之前跟刘总交流的时候，我就我自己其实是个工程师，我最关心的是怎么把东西做漂亮，让生活变得更美好。目的为啥？其实不为啥。比如有次我开会的时候，我说插线板怎么都做得这么难看呢？当然我们后来一下决心，干插线板干了一年半，才干出一款49块钱的插线板，也引起了同行的抄袭，但是抄袭离我们很远，我说抄都不能抄得比小米好吗？抄总得比我做得更好才行。当然随着小米插线板发布以后，整个插线板行业还是在进步，这是值得肯定的。其实我不介意同行学习小米的模式也好，产品也好，这才是我们带动整个行业进步的初衷。

小米不是要给大家添乱，因为小米生态链很多企业做的产品很好，性价比很高，得罪了不少人，所以媒体上永远有一堆骂小米的文章。很多人说你图啥，我说其实非常简单，我是真心希望帮助行业进步，如果我们不做个示范，这个行业永远进步不了。其实改善产品品质，改善设计是整个中国面临的大问题。所以，我办小米的初衷总结下来就是一句话，我希望用我掌握的互联网的经验来帮助整个中国制造业的转型升级。所以，整个生态链计划是一个开放的计划，也欢迎有工匠精神、有经验的创业团队加入我们，一起带动各行各业的变化，这其实就是我的初衷。

小米面临的压力

我们创业了6年，发布产品4年半，我们遇到的问题是什么呢？其实小米在初期成长速度非常非常快，我认为小米的这种精益求精的工匠精神也好，认认真真把产品做好也好，真要消费者认同，真把很多人变成粉丝，我认为像COSTCO一样，需要15年到20年的时间。一个好东西真的被大家认同不是一件很容易的事情，因为所有的人都觉得无奸不商，雷军说699的空气净化器很好，是成本价，说估计骗人，估计也是200块钱的成本。真的，还有很多同事压力很大，说你们的小米手机卖1999，你们不能搞个内部价？85折不过分吧。85折过分吗？我们买衬衣内部价经常搞个2折、3折，买房地产的至少搞个内部价，打个95折。拜托，买小米产品没有折扣，千万不要跟我谈折扣，因为我们都是成本定价。

所以，在这一点上，在我刚做小米的时候，有很多人求我买小米手机，当然今天也有很多人求我买小米手机。最让我接受不了的是让我打个折，搞个内部价，气得你要死。你说小米1999便宜，说不定成本才2、3百块钱呢。当时我们有一些同行的水军诋毁我们的产品就是3、5百块的成本，还有模有样的跟我说。我说黑人也不能这么说，这是中国的舆论环境，又是水军，又是海军，我们友商的海军很强大。其实在中国真心要把产品做好是不容易的，因为有很多噪音，再加上过去的十几年中国所谓的营销加忽悠已经天下无敌，消费者已经自动免疫了，都认为你在做广告，我得小心一点，你在忽悠。

刘总问我小米未来的挑战是什么，我觉得小米就是应该踏踏实实做感动人心的产品，然后感动从一个人一个人开始，我觉得要有耐心。我觉得做品牌要是没有耐心，我认为起来得容易，输得也快。

所以，去年我们其实面临着一个什么压力？我在做小米的时候，6年前我就坚持去KPI，我觉得KPI也是万恶之源。一有了考核指标，一有了强考核以后，大家就追求短期的效果。螺丝钉少你一颗，成本就省了10%，质量和效益没问题，一有KPI，大家就对付你，你要营业额给你营业额，你要毛利率给你毛利率，你要赚利润，我给你利润。这些东西都不是我要的，我要的是什么？我要的是这个东西能不能感动我。你说要做感动别人的产品，你先把我感动，你的产品真的好，能不能感动我。第二，能不能感动消费者。我认为我们会像COSTCO一样，如果我们感动了消费者，有一天我们公司真不挣钱，我们希望大家给我们赞助点小费，不行我们就收小费。六年前我说我们加收5%的小费，你可以给，觉得我们的产品好、服务好，给我5%的小费，因为我们的东西真的是成本价。但是我们所有的员工要发工资，办公室要付租金，如果你觉得我们做得好，请加5%的小费，我觉得有一天中国也许真的可以开始加小费了。

关于小费我蛮刺激的，我们小米有一个合伙人，小米的总裁林斌，5、6年前我跟他去美国出差，去个餐馆吃饭，吃完饭因为美国都是付小费的，我想看一下那个餐馆多少钱，他付的钱，他给了20%的小费。我说这个餐馆服务一般，为什么给20%？他说当年我在美国刷盘子的时候，有个人给了我20%的小费，我激动了一星期，他说等我有了钱以后，全部给20%的小费。其实20%的小费没多少钱，吃顿饭40、50美金，20%的小费10块美金，10%就是5块美金，就是几块美金而已。但是就是几块美金，马上你觉得你自己高尚了，你使所有人很happy。你想那个餐馆的服务员拿了20%的小费也会激动得一星期睡不着觉，人间有真爱啊。有朝一天大家真的相信小米认认真真、勤勤恳恳做事，大家加5%的小费，自愿的，你觉得不好可以不给，甚至货都可以不要，你如果觉得我们好能不能给5%的小费？我真的觉得其实也许有一天小米真的被大家接受了，就像COSTCO一样，一年也挣20、30亿美金的利润。挣钱不可耻，我们不能把十几块钱的衬衣卖3、5百块钱坑人。所以，今天的问题对小米来说一定不能有KPI的想法，我们一定要做多少利润，我们一定要做多少毛利率，一定要卖多少台，一有这样的任务，我们对于品质，对于设计，对于用户的感受的追求就会变弱，而且很容易形成恶性循环，本质上要把小米做好，真正做成品牌，没有十年、二十年积累是不可能做到的，我真心不认为，哪怕我今天在这里讲一个半小时，我也不认为大家就真的相信了我们。我认为相信不是我说的，相信要靠一个一个产品、一个一个细节，日复一日、年复一年，一点一点做给你看的。我认为工匠精神的墓志铭是是我死了的时候，大家觉得我这一辈子认认真真把每件事情做好，工匠精神的墓志铭是你死的时候的墓碑，绝对不是今天大家夸我的，而且我们内心也知道，我们的资源还有限，我们的能力还有限，很多事情干得我自己内心也很焦虑，做得不够好。我的性格是一个完美主义者，我永远看到的全是问题，如果我们自己还有很多地方不满意的情况下，希望消费者百分之百的信任，我觉得这是不容易的。

小米接下来朝哪走？

回答一下刘总开局时提的问题，就是小米未来怎么走，我觉得就是十年、二十年如一日，做感动人心的新国货。只要我们坚持下去，只要我们像过去创业的4、5年情况一样，当每个东西做好了，桃李不言，下自成蹊。我们不需要讲什么，我们就会成为真正的神话。

我在做小米之前，其实我仔细研究过日本工业他们怎么一步一步，尤其是消费电子，日本的工业和消费电子的改进其实是70年代索尼带动了整个日本工业，80年代三星带动了整个韩国的工业，我们未来如果坚持十年二十年，当大家回头看我今天讲的内容的时候，一定会认为小米带动了整个中国工业。这就是我今天想来这里跟大家分享的我的一点点希望，我希望我们小米做的事情能够帮助大家，能够帮助中国工业，能够帮助每个消费者。

问答环节

提问：雷总，小米很多是用资本市场或者基金的钱，我们知道要做一个长期的产品，最大的挑战就是增长、利润，华为是没有上市，所以它可以潜心做它的产品研发，以及匠人的精神。小米很多是用基金的钱、资本融资的钱，资本的钱对长期以及匠人这些精神的增长要求是有一定的矛盾。我想请教一下雷总，怎么解决这个平衡问题呢？

雷军：应该来说过去的十几年风险投资行业推动了整个互联网行业的进步，绝对是最大的幕后英雄，无论是阿里还是百度、腾讯，背后都站着一排风险投资家。当然风险投资基金的痛苦是什么？每一个基金存续的时间是10年到12年，所以他们的的确确有时间限制，不可能干一辈子，因为这个生意的模式就是每一期基金10年到12年。这是整个风险投资的优势和它的不足。它的优势是看好人、看好方向，它能给你一大笔钱，能够缩短整个创业过程。比如说我之前参与金山软件的创办，我们到现在干了27、28年，我们的痛苦就是没有用好风险投资，没有跟风险投资接轨。做小米这件事情，我是认为一定要充分利用中国的整个风险投资市场，帮助自己的业务进步，这是第一个大问题，风险投资对中国绝对是件大好事，利远大过弊

第二个问题，拿了基金的钱以后有没有很多现实的压力，我觉得有，但是真正优秀的基金管理人，真正优秀的基金，其实是极端聪明的，它不会施加一些无为的压力。但是因为风险投资的行业成长很快，也是鱼龙混杂，我也见过不少不怎么好的基金，所以您讲的应该不是一线基金。我觉得在小米的整个发展历程里面，差不多应该有十几家基金投资了小米，他们对小米还是非常支持。从我们创办到今天，我都开玩笑说，我们五年不上市，结果过了六年，他问我什么时候上市，我说五年不上市，他们一算已经十一年过去了。讲实在，我说五年不上市的本质是希望小米能够沉下心来认认真真把产品做好，因为我自己担任董事长的上市公司就有好几家，我深刻理解上市公司的压力，但不表示小米排斥上市，我觉得小米的成功还需要时间。

提问：谢谢刘总，也谢谢雷总，我是中央电视台英文频道的记者，我叫罗瑞(音)。我有一个问题，您刚才说了小米做了很多产品，有手机，有电饭煲，有充电器，以后小米发展的过程也可能借鉴美国的COSTCO，有可能发展成一个网上中国式的COSTCO，卖很多东西，都是方便大家使用的优质的产品。下一个问题，关于您公司的问题，您以后发展的时候重点做哪个产品，还会不会以手机为重点，还是您的策略是做各种各样的产品，同时齐头并进？

雷军：因为我做小米极度强调专注，所以如果谈小米自己业务的话，其实核心业务只有两个，就是手机和电视。刚才我们谈到的东西，我们叫“小米生态链”，是我们小米的55家兄弟公司做的，他们在小米的帮助下复制小米模式。为什么采用这种模式，而不索尼的事业部制度？索尼今天遇到的困难其实就是KPI+事业部造成的。所以，这些产品的整个公司都在小米的体外，所以小米最最核心的是把自身的核心业务做好，第二是传播小米价值观，复制小米模式，把握产品的体验和品质。这是小米自己干的。

可能大家说小米是贴牌的，很多人说空气净化器是贴牌的，贴牌是对小米这个模式的误解。因为我们这55家公司绝大部分是我们想好了产品，我们去找的人，然后组的公司，当小股东，是一种新型的企业模式，我把这种模式在内部讲叫航空母舰舰队的模式。小米是个舰队，不仅仅只有小米，包括了55家生态链的企业。

这些企业他们专注在把他们的事情做好，小米为了支持这55家企业，小米投了多少资源呢？小米投了170、180人来服务这55家企业，并且这170、180人里面核心的主管都是小米当年的创业伙伴，所以我们投了很多资源来帮助这些企业成长和进步。这是我们解决好专注的同时，怎么能够承载我们的梦想，就是推动整个中国制造业的转型。这实际上是两者相结合的。所以，对我来说，刚才您说的这所有的产品，对我来说是两个字，叫“米+”，我们给了它一个新的品牌，就是小米智能家品。至于您讲的COSTCO模式，就是我们在全国各地开线下体验店，就是小米之家，小米之家非常火，基本上在shopping mall都是人流量最大的店。我们在网上卖遇到一个困难，大家觉得东西我看不着，我得摸一下、体验一下，所以我们会有计划开个一两百家小米支架，让绝大多数消费者如果想去看可以到店里看一下，当然我们还是鼓励在小米网上直接购买，这样成本很低，因为开线下店成本很高很高，只能做市场和体验用的。

提问：刘哥、雷哥你们好，很高兴今天来到这里，我是来自吴振宇(音)，今天在这里我是非常支持雷哥提出的新国货运动，我非常支持，我想请教一下，作为创业的新企业、小企业，如何能够在雷哥提出的不考虑利润的前提下生存，长治久安。谢谢！

雷军：这是个好的问题，分两类情况，第一类，如果你真的是工匠，怎么做。如果你内心的追求是做感动人心的产品，怎么做。你可以来找我，和找像我这样的人，看得懂你的人。所以，我们在做很多产品的时候，我们给他们的投资都是很多钱。当你感动了我，我相信你能做成功的时候，我相信整个风险投资界给你们的投资可能是千万数字。其实刚开始小米什么都没做的时候，大家就给了我们10亿美金的估价，大家说可能是因为你雷军。的确是因为我雷军，雷军这两个字的背后，因为我有二十年的经验，无数次证明我能把事情做好和做成。如果你是真的工匠，其实你真的跟我聊半个小时我就知道你有还是没有，你懂还是不懂。我们能做个电饭煲，能够把所有专利查完，找到日本的整个电饭煲的发明人和当时电饭煲的负责人，你相信我们下了多大工夫，如果你真的是工匠，你找懂你的基金和懂你的人，他绝对能支持你把事情做成。

第二件事情，真正的工匠是极少数人的，我就是有自己的一些商业梦想，有一些抱负，我今天怎么循序渐进，其实也能做。怎么做？小步快跑。因为我自己创业时间比较久，我们小米还有一个创始人，也创业了20多年，我办小米以后他跟我一起办小米，他原来的公司交给别人管了，叫雷石，做卡拉OK厅设计，在中国占了40%，也是最大的。二十年里，他永远比对手做得好一些，一步一步进步，用时间来解决问题，当他最后胜出之后，就可以一步一步迭代式，不要想到一步到位。当然一上来干最极致的，我以前总结阿里的经验，就是得有花不完的钱才能干。所以，你要有非常强的募资能力，才能做这件事情，才能干极致的事情。

所以，我干小米有几个前提，就是因为我之前参与创办的金山软件，又卖了卓越网，我自己财务自由了，我跟他们说市场上不给我钱，我自己掏1亿美金来做，这是我初期说服所有的人。人家说你没做过硬件，凭什么相信你能干。第一，我说我有热情。第二，我有自己的钱。反过来这些投资基金，大家也看你的决心，你雷军有多大的决心，怎么做。这是一种极致的做法，小米是一种极致的做法。如果你没有这样足够的资源，没关系，小步快跑。我们原来自己做金山软件的时候，我们也就是十几万人民币，也是一点一点含辛茹苦、几十年如一日一步一步做到今天的，我们也能做。所以，各种创业模型都有，我觉得小米还是这个伟大的时代的产物。我有一句话被大量误读，我说站在台风口猪都会飞。

所以，大家把我定位成机会主义者。我说你见过一个27年永远在IT潮头的机会主义者吗？我说我这个人是以执着见长，以坚持见长，绝对不是一个机会主义者。其实我是想说什么呢？我想说过去的5、6年时间，如果小米取得一点点成绩的话，只是因为台风，我说我自己是猪而已。真的，我真的是这么想的，不是我雷军怎么聪明厉害。我要干这件事情是本身不大容易速的事情，需要十年二十年的积累，我第一天就知道。但是结果一下子我们就成了神话。所以，这个其实本质上不在我计划之列，我认为一件事情做成就是需要十年二十年。如果过去5、6年你们觉得小米很炫目，只是因为台风的原因，我很清醒地知道只是我们运气好而已，没有什么，还有我们做事情认真，我们知道这个事情做需要十年、二十年，其实没什么。

刘永好：雷军，我问你一个问题，刚才你讲了半天，不管手机、电饭煲或者是电插座，这些都是电器或者工业制造品，而现在国人感觉到最不放心的、最希望改变的是什么呢？除了这些以外还有农产品、食品，比方说奶粉的质量进一步提升，怎么样我们的肉不要做假，什么样的大家吃了更方便。你在农业、农村和食品安全这方面，有没有想过有什么样的考虑呢？

雷军：讲实话我还真想过。看到那些报道以后我也真想过，我在想我们用互联网方式怎么来帮助农村、农业、农民。因为我小时候也是在农村长大，长到8、9岁，所以我对农村的情况也非常了解。

怎么来解决这个问题？初期我真的没有想出什么头绪来，后来我真的还想出点东西。三年多前我突然有一天想，今天中国城市的变化是真的要感谢IT，感谢电脑，感谢互联网，感谢今天的移动互联网，使我们的生活变得非常非常的好，而且整个经济社会的发展都非常的迅猛。我觉得农村的改变本质上是怎么解决信息的流通问题，我觉得信息的流通是整个经济社会的基础，但今天有一个非常大的好处，是什么呢？这要感谢我，是我把高端的智能手机做得如此便宜，一夜之间使中国的智能手机的普及度大幅度提高，现在农村的智能手机已经普及了，4G也普及了，上网很快，看到的东西跟大家看到的一模一样，我不知道现在有没有一些农村的朋友在看我现在的直播。如果你看到了，真的要感谢这个伟大的时代，所有的信息跟城里同步了。假如信息能够同步，硬件条件准备了的话，我认为互联网思维帮助农村才有可能。所以，三年前我认为这个计划是可行的。

所以我们还有另外一个计划，不是在小米这里面做的，是在我另外一家公司叫顺为资本，我们专门有一个巨大的项目，我们希望在未来十年到二十年里边，在这个领域投入几十亿美金，就是互联网农业。就像我当年做互联网手机一样。当互联网农业开始做了以后，我们的整个团队，我让他们去找从互联网出来愿意回农村创业，找了一年半没找到一个。我说只要他们愿意去干，我们满足一个基本的及格线就先投200万再说，结果干了一年半一家都没找到，但是一年多前，我们真的找到了非常多优秀的互联网农业项目，今天由于时间有限，不展开讲。在这里我想真的跟大家交流一下，我认为未来十年，互联网农村这个领域能诞生一批百亿美金的企业，是一大批。今天我投的项目，我就看到了有的企业应该非常有机会在未来的两三年里边估值超过一百亿级，机会多得简直是惊人。因为农村跟城乡差别现在是越来越大，越来越大的城乡差别的背后是什么呢？是无限的商业机会。所以，如果大家想创业，如果大家选互联网农业这个方向，可以来找我，也可以找刘总，我觉得我们非常愿意用我们掌握的技术和我们的资源来帮助中国的三农问题。