价值链总动员


在20世纪的大部分时间里，制造商一直是商界的主角。汽车大王亨利·福特创造的大规模生产方式极大地促进了生产力的发展。同时，产品成本的急剧下降，使巨大的消费市场得以不断发展。几十年来，制造商的诸多创新以及产品营销改善，推进着价值的持续增长。而经营活动中的下游环节，比如产品销售，则一直被视为需要却是次要的活动。人们普遍认为，在价值链中，只有生产制造才是创造价值的中心环节。70年代以后，美国市场从卖方市场转向买方市场，而中国也在1996年前后进入买方市场阶段。制造商和分销商只有通过共同的分析成本和分销战略设计才能共同占领市场，采用战略导向型成本管理是行之有效的管理方法，它由价值链分析、战略地位分析、影响成本的因素分析三要素构成。

价值链分析


价值链是企业在供产销过程中，一系列有密切联系的能够创造出有形和无形价值的链式活动。它包括下列四方面的内容：

·在供应过程中，企业与供应商之间的供应链中创造价值的过程。

·在产品生产制造过程中，各环节、各单位创造价值的过程。

·在产品销售过程中，企业与顾客的链式关系中创造价值的过程。

·在市场的调查、研究、开发及产品的促销与分销等活动中创造价值的过程。

价值链有三个含义；
其一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时准确性和协调一致性与企业的生产制造有着密切的关系；
其二，每项活动都能给企业创造有形的或无形的价值，如“与顾客之间的关系”这个价值链，如果密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形的价值；
其三，它不仅包括企业内部的各链式活动，更重要的是，还包括企业的外部活动，如与供应商之间的联系、与顾客之间的联系。 :::info 环环相扣、缺一不可、内外循环（耗散结构） :::

战略地位分析


确定企业战略地位，从长远来讲，是企业打算逐步在顾客中树立怎样的形象。它可以从企业或企业的产品在顾客心目中的形象反映出来。企业战略地位的确定，无疑与企业的长期竞争战略有密切的关系。如追求低成本先导型战略的企业，其产品与其竞争对手的产品存在很少的差异性。

因而在确定战略地位时，以相对高质低价来获得其竞争优势是很重要的。而为了达到相对高质低价这个目标，所要求的成本管理体系应该是严格标准成本管理体系。相反，追求差异化竞争战略的企业，其产品相对其竞争对手的产品有很大差异性（外观、设计、特性等方面的差异），因而应以高质高价来获得其竞争优势。而要想使其产品与竞争对手的产品之间具有差异性，建立一套支持这种战略的成本管理体系也是至关重要的。

确定战略地位，从某种意义上讲，实际上就是确定会计资料在战略管理中的作用。在战略导向型成本管理中，成本管理的作用应随着企业所追求的竞争战略的不同而不同。

影响成本的因素分析


战略导向型成本管理认为，影响成本的因素很多，大致分为两大类。第一类是与企业的“基本经济结构”有关的因素，可概括为五个方面：

·规模大小。它可表明企业进行生产、制造、销售、市场和产品的研究开发等方面的投资多少。

·产品或服务的复杂性。企业向顾客能够提供多大范围的系列产品或服务，以及供应商能够向企业提供多大范围的原材料或服务。

·操作人员积累的经验。如第二次制造某产品所需时间比第一次节约多少。

·生产技术（工艺）水平。

·联系范围。企业与多少供应商或顾客有联系，关系程度如何（供应商是否对企业有忠诚关系以及顾客对其产品是否建立了忠诚关系）。

第二类是企业实施其竞争战略时的有关因素，它包括下列内容：

·工人参与管理和不断使产品质量提高的责任义务感。

·全面质量管理。

·在一定生产规模下，工人能力、机器能力以及管理能力是否得到充分发挥，各能力之间的组合是否最优。

·工厂布局是否合理。

·产品设计是否合理并容易制造。

·各价值链是否使企业创值最高，尤其包括是否开发了与供应商或顾客之间的联系。

总之，从战略角度而言，对影响成本诸因素的理解与分析，要比仅仅注意短期内产量变化对单位成本影响显得更有意义。这对于理解企业战略地位是很关键的。

分销渠道与价值链[2]


营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用和消费的一整套相互依存的组织。由此可以看出营销渠道的建立是为了在社会中形成一系列重要的经济职能，如产品的分销、服务的传递、信息的沟通、资金的流动，从而弥合了介于生产者和消费者之间的时间上与空间上的距离。同时，营销渠道是不同机构之间组织的集合体，它们同时扮演着追求自身利益和集体利益的角色。为了利益，它们之间既相互依赖又相互排斥，从而产生了一种复杂的渠道关系，即既竞争又合作的关系。

背景资料

1985年，波特在其著名的《竞争优势》一书中提出价值链的概念，波特将价值链定义为从原材料的选取到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造的过程。价值链作为一种分析的工具，在企业战略分析中，已超越企业的边界而扩展到分析供应商和分销商，涵盖了企业外部价值链分析和内部价值链分析。

外部价值链分析包括供应链分析和顾客链分析，内部价值链分析包括研发、生产和营销分析。企业要具有竞争力，必须创建自己高效的价值链。因为企业之间的竞争不单是企业单体之间的竞争，也是企业所处的价值链之间的竞争。同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作的关系，而不仅仅是一种简单的买卖关系。科特勒（1997年）指出：“制造商希望渠道合作，该合作产生的整体渠道利润将高于各自为政的各个渠道成员的利润。”

由于与供应商竞争状况下的ROI（投资收益率）、ROS（销售利润率）和毛利均低于没有竞争状态下的相应的ROI、ROS和毛利。因此，价值链竞争优势不仅在于价值链中的每家企业的竞争优势，更重要的是通过企业之间的战略合作，塑造整个价值链的竞争优势。

价值链的竞争优势主要表现为：

·成本最低。

·向消费者提供与众不同的产品或服务。

成本最低不仅要求生产厂家努力降低产品成本，而且要求渠道中的每一个成员都要不断地降低成本。分销渠道是企业外部价值链中的顾客价值部分，其关系如下：

制造商——分销商——经销商——消费者

分销过程不能增加产品本身的价值，只是通过产品的流通和提供的服务提高了产品的附加值。从消费者角度来讲，任何的分销活动均属于非增值作用，分销活动所发生的费用致使他们付出了额外代价。分销渠道价值链的增值目的就是要尽量减少消费者付出的额外代价。

制造商和分销零售商合作


营销渠道内部经济活动的纵向安排或是渠道中的交易方式大致有三种：

·可以独立拥有和管理通过市场进行交易的专业单位，这里讲的是依靠市场交易，市场交易主要依赖价格机制。

·独资单位之间进行交换的全部纵向的整合（威廉姆森，1975年），这种在集团内部的交易则依赖于管理机制。

·在这两个极端的经济活动形式之间存在各种不同类型的结构，而在这其中所涉及的交易各方则通过正式的和非正式的合同安排对市场机制进行调整。

经济学家认为企业之间通过签订协议或契约可以达到与一体化相似的结果。制造商和分销零售商合作就是一种处于两种极端的中间状态。随着市场的不断发展，渠道成员的地位也发生了变迁。中国市场营销渠道发展经历了从重视制造商阶段，到重视经销商阶段，最终进入重视消费者阶段的过程。

1997年11月，格力在湖北成立了第一家湖北格力销售公司，该销售公司是以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司。由格力出资200万元控股，其余4家经销商武汉“航天”“中南航运”“国防科工委”“省五金”各出资160万元组建而成，从而开创了独具一格的制造商和分销零售商合作的专业化销售道路。

背景资料

2000年4月，江苏苏宁电器集团与南京熊猫集团，在南京联合成立了南京熊猫电器设备有限公司，这是苏宁集团从零售业向制造业扩张的一个重要的举措，也是中国家电行业的商业资本向产业资本渗透的首次尝试。

2000年10月，北京国美电器有限公司，向国内各大制造商发出了一份标的达1000万元的招标函。在这份招标函中，“分销零售商做了制造商的主人”，国美规定了自己所需的产品样式、型号、款式。在随后的两个月内，国美又发出了两次招标行为，标的分别为2546万元和1亿元。苏宁、国美现象的出现标志着，中国流通领域制造商和分销零售商合作的形式已由初级的、浅层次的合作，逐渐向高级的、深层次合作发展。

资料来源：《中国经营报》总第1328期《苏宁神话还能撑多久？》2001/5/22，作者：李媛。

制造商与分销零售商之间的环节是分销渠道价值链的关键环节，也是增值潜力最大的环节。波特在《竞争战略》一书中提出的“五力竞争”模型指出，制造商面对分销零售商的是其作为购买方砍价实力问题，也即制造商与分销零售商之间利益的分配问题。

制造商和分销零售商合作表现形式并没有改变传统的渠道结构，本质上却将渠道成员中的制造商和分销零售商由松散的、利益相对的关系变为紧密的、利益融为一体的关系。这种公司式的合伙关系可以消除制造商和分销零售商为追求各自的利益而造成的冲突，制造商与分销零售商结成利益共同体，共同致力于市场营销网络的运行效率，由于优势互补，减少重复服务而增加经营利润。

制造商和分销零售商渠道合作的优势[3]


1.打开新市场

科特勒指出：“当生产商进入一个新市场时，销售渠道的选择是一个至关重要的问题。”制造商在进入新市场时，如何打开销售局面可能会成为其在新市场建立市场地位需跨越的一大难关，尤其是在进入品牌和供应关系已经确立的竞争市场时，经常会遇到这种障碍。在进军新市场时，制造商可以使用独立代理商或建立自己的直销系统。在使用独立代理商时，由于推销新产品所冒的风险大，制造商几乎没有什么速效的激励手段可使一家独立代理商在其他的品牌已为顾客接受并满足当前需求时去从事一种新产品的销售，即使有也是代价不菲。

在新市场建立直销组织成本同样高昂，销售代表和管理人员的招聘与培训是必不可少的，而且由于前期的投入比较大，销售额可能无法弥补投入，而使经营初期处于严重亏损的状态。通过制造商和分销零售商合作，制造商可以利用销售商已经建立起来的营销渠道网络将产品迅速地铺向市场。

2.降低供货源头成本

随着市场竞争的加剧，中国市场供求关系由卖方市场向买方市场的转变，许多领域都供大于求，商品价格日趋下滑，企业利润越来越薄，进入微利时代，渠道利润空间也相应地越来越小。在这种状况下，渠道成本的控制就显得举足轻重。

苏宁、国美现象表明了制造商和分销零售商合作方式的改变，分销零售商与制造商之间不仅仅是商品交易关系，它们不仅向制造商采购量大，而且在购买中分销零售商参与了意见，是一种融设计、制造、销售为一体的紧密合作关系。如国美采用的越过批发商直接向制造商招标订货的方式，约定了双方的数量与质量关系。此举缩短了渠道长度，使得渠道趋于扁平化，这就大大节约了渠道流通费用。

背景资料

1994年，苏宁采用提前向制造商进行付款和预订的方式。2000年7月12日沈阳商业城交电公司向海尔集团预定了500台海尔当时还没有生产的6公斤银灰色滚筒式洗衣机，该型号是沈阳商业城交电公司根据东北地区气温、流行色彩等需求特点而自行设计的。

零售商最接近顾客，最了解顾客需求，因而对市场的估计更加准确，从而不会造成库存积压或供货不及的情况，这在很大程度上节约了制造商的储存成本，保证了制造商的稳定性，降低了产品的价格，使其在价格上占有绝对优势。

资料来源：《今日东方》财经月刊2003/2，作者：韦三水。

3.抵制新进入者进入，提高竞争优势

波特（1997年）指出：“生产商已有的销售渠道对新的进入者而言构成了进入壁垒。”现有制造商通过与分销零售商之间已建立起的关系、向分销零售商提供高质量的服务可以左右已有的渠道，某些特殊的制造商甚至可以独占已有的渠道建立起排他关系，尤其是当一种产品的渠道很少时。新进入者要想逾越这种障碍，要付出很大的代价，如新公司通过压价、协同分担成本费用等方法使分销渠道接受其产品。然而这些方法的采用降低了利润；有时新进入者无法逾越这种障碍，只有投巨资新建全新的销售渠道。这种已建立的渠道优势保护了现有制造商的利益，使其有利可图。

整合营销学代表人物舒尔茨曾说：20世纪90年代，唯有“通路”和“传播”能产生差异化的竞争优势。在产品、价格乃至广告都无可奈何地同质化的今天，渠道的差异化竞争应是各企业用力的重点，因而市场决战在渠道。其核心是渠道资金的竞争，而落脚点则是对终端零售商的占领。制造商和分销零售商合作，使得制造商与分销零售商整合成销售联合体，实现了制造商对零售网点的占领，从而形成渠道竞争优势。

4.制造商以有限的资金投入实现增长和扩张

制造商和分销零售商合作实现了商业资本向产业资本的渗透。1994年年底苏宁向重点经营的3个品牌华宝、春兰、广东三洋在空调淡季里分别注入20亿元、1亿元和5000万元资金以支持制造商。分销零售商在销售淡季向制造商提供资金支持，可以避免季节、质量、加工等原因所造成的制造商商品销售困难问题。

南京熊猫电器设备有限公司同苏宁和熊猫双方共同投资6000万元，其中熊猫占股份51%，苏宁占股份49%，这使得制造商可以以有限的资金控制更多的资金，以实现自我增长与扩张。

5.提高产品与服务质量

在一切以消费者为中心的今天，要求产品要以最方便的途径让消费者购买，这就对制造商提出了一个巨大的挑战，即制造商要能对消费者的购买需求和评价做出最快捷的反应，否则就难以在瞬息万变的市场上立足。然而，传统的制造商之间的关系是松散的、间接型的，它们之间的利益是相对独立的，属于买卖型而非合作型关系。制造商与消费者的直接沟通受到了制造商与分销零售商在每个环节上的保价行为使双方形成对立的制约，从而影响了渠道的效率。

制造商和分销零售商合作使得分销零售商拥有更大的主动权，在决定生产产品的样式、功能等方面的发言权增强。由于分销零售商对市场需求更加了解，获取的信息更加充分，产品能更好地按市场需求来设计和生产，从而更好地满足消费者需求，为制造商和分销零售商共同赢得竞争优势。而且制造商和分销零售商合作，由于双方可以实现信息共享，可以保证分销零售商获得充足的货源。遵循市场经济发展规律的制造商和分销零售商合作不仅使生产越来越适应消费，同时也推动了合作双方在规模上，在品牌、资金、信誉等方面的壮大，富有实力和竞争力。

案例和分析：利用服务提升价值链[4]


面对激烈的市场竞争，各厂商无不高举“服务”大旗以赢取顾客的心。但马上就有人发现，服务模式太容易被模仿了。面对无休止的服务竞争，如何才能确立自己的服务优势呢？中国春兰集团提出了“大服务”战略。什么是大服务？怎样实施大服务？

1.对分销方面的提升：全面贴近市场

要实行大服务的战略，首先要求企业内部各环节对客户和市场反应迅速。春兰集团一直在调整组织，使价值链中的关键业务单元贴近市场，并建立各环节间的信息快速反馈机制。

春兰集团是中国最早生产空调的厂家之一，1985年就已经开始大规模地生产空调，产品一直供不应求。春兰集团当时销售上实行的是“受控代理制”，主要是协调一些超大型代理商的销售范围和营销政策，通过它们再往下面进行强力分销，俗称“大户制”。“受控代理制”的好处是厂家比较省心省力，缺陷是对大户的过度依赖，导致厂家对市场反应迟缓，以及经销商执行厂家策略的迟缓，甚至混乱。

因此，春兰集团从1997年开始果断地进行将销售组织从“受控代理制”到“终端制”的变革。尽管当时空调销售形势仍然一片大好，春兰大力转向自身的终端网络建设、终端现场建设。

这项变革惹恼了“销售大户们”，他们不再热心推销春兰空调，使得春兰在市场上的声势比往年小了很多。但春兰仍坚定不移地执行这一战略变革，春兰电器集团已建设了59家办事处、1000多家星威春兰专卖店，以及由春兰管理的6000多名导购员队伍。通过春兰电器集团控制的终端的出货量已达到年销售的60%。

“终端制”的成功建设使春兰拉近了与终端消费者的距离，对市场掌控和反应能力有了脱胎换骨的变化。春兰集团的工厂也开始尽力贴近市场。以前春兰集团的工厂只管埋头生产，产品一下线就交由销售公司储运、销售。然而，销售公司一个大平台，面对春兰电器集团的16家工厂，很难对各工厂照顾得面面俱到。

2000年下半年，春兰集团做了适度调整，工厂内增设市场科，由客户经理与销售公司配合，及时掌握市场动态。并且，销售开票、提货之前的仓储和运输仍交由工厂负责。

背景资料

春兰集团空调器厂的张顺强副厂长深有感触地说：“这个调整对工厂来说，一下子觉得离市场近了很多。对于成品质量的保持、销售的进度等心中随时有数，能感受到市场上的细微变化。我们现在可以做到精细化管理，仓库容量一个一个地算清楚、一平方米一平方米地算清楚。发货坚持先进先出原则，极大地提高了仓库利用率。”

对于售后服务系统，春兰集团也做了调整，使其对客户反应能做到一触即发。在原来的售后服务管理系统中，有的是独立的服务公司，有的是合并在销售体系中的。这种格局容易造成客户服务的混乱。

体系理顺后，春兰电器集团建立了3级回访机制：要求服务单位（如零售商）在空调安装当天就进行电话回访，将情况报管理中心。驻外管理中心于次日再回访，了解产品安装后的运行状况。春兰电器集团800服务热线会再次电话回访用户，了解当时的服务规范和客户满意度。

依托完善的售后服务体系，春兰电器集团开通了全国电脑联网的“多功能用户信息系统”，该服务系统包含服务规范、产品质量和需求信息等，信息每天更新，使春兰集团每天能掌握千万个最终用户的诉求。通过这个系统，春兰不但可以了解3000个网点的服务规范，而且还把质量信息交给总工程师办公室，以改进设计和生产。另外，每个用户的档案信息中都有产品编号和经销商名称，销售部门可以利用这个系统监控、管理经销商窜货问题。

通过这一系列调整措施的实行，春兰集团各组织环节对终端顾客和市场的变化反应更加灵敏。近两年，春兰集团的新品推出速度明显比往年快、销售力度更大。

背景资料

除了把组织推进市场，春兰集团还建设了强大的内部信息管理系统，以使企业的后台也能对市场作业快速反应。1998年春兰集团成功建立起了包含生产计划、物资管理、财务管理、资产管理、会计管理、分销管理等模块的ERP系统，凭借这一整套运行模块，企业价值链衔接更流畅，春兰集团劳动生产率提高数倍。

1999年，春兰集团投资360多万美元正式启动了客户关系管理（CRM）系统，总部以及业务职能部门可以随时借助客户关系管理系统收集、统计、分析和掌握分销商以及全国范围内春兰产品的销售、储运、资金回笼情况。

3.对制造业自身的提升：全程质量服务

春兰集团认为，相对于商品欠缺时代的“无服务”而言，能提供优质的售后服务是一大进步。但售后服务本身很大程度上是病后治疗的“补救服务”，企业停留在这一阶段是不够的。如果将服务作为产品质量欠缺的弥补手段，这更是对服务的一种误解。

背景资料

李家成总裁说：“通过实施大服务，我们就能够把‘补救服务’变成‘预防服务’。”围绕着这一目的，春兰集团强调对整个价值链的每个环节都必须强化质量服务意识和手段，打造了“春兰标准”的质量链。

设计零缺陷

春兰集团的三级科研体系为产品设计提供了强有力的技术支持。三级科研体系是：投资1.8亿美元的春兰中央研究院，从事集团前瞻产品和技术的研究；产业公司的研究所，负责近期和中长期产品的开发和研究；各制造工厂的技术科、工艺科、设计室，从事现有产品的工艺设计和改造、产品品质的改进和提升等。

“不过，技术力量的强大还仅仅是设计的基础，”春兰制冷设备股份有限公司负责研发的周晓明副总经理说，“要做到设计无缺陷，关键要靠设计流程的管理规范。”为此，春兰集团制定了严格的管理规范，从市场得到信息反馈开始设计立项，再由设计到正式投产，总共要历经80道环节的评审。

生产零缺陷

春兰集团认为，生产无故障并不仅仅是生产一个环节的事，还需要从“质量链”中的上游部门（设计部门、元器件供应商）抓起。因此，春兰集团实行“设计、制造一体化”的做法。所有设计人员要轮流到生产车间长期“蹲点”，以熟悉不同的生产设备和工艺过程。“这种做法很简单、有效。”张顺强副厂长强调说。这样，设计人员在设计时就会充分考虑到生产工艺，如制造的可行性、规范性等，制造部门就能够快速地生产出百分之百符合设计要求的产品。

对于春兰的元器件供应商，春兰集团成立了“外延管理小组”，介入配套单位的产品设计、工艺、检验等管理环节，对配套单位工艺过程的确定和工艺文件的编制进行最终认可，要求供应商按照“春兰标准”操作。例如，国家标准规定空调电机只需进行1小时的喷淋试验，春兰为了保证空调电机的安全性能，要求配套厂家从多个角度进行2小时的喷淋试验。

此外，春兰集团还将产品质量链的源头进一步延伸，不仅管理配套单位，而且还将配套单位的供应商也纳入受控范围，进行追溯管理，以确保元器件的供应质量。

严格的质量管理体制孕育了高质量的产品，2000年3月20日，国家权威检测机构广州日用电器检测所确认，春兰空调无故障平均运行时间为6万小时，是国内原最高纪录的3倍。2000年6月26日，国家技术质量监督局公布二季度空调抽查结果，春兰空调在20多个抽检品牌中噪声最低。

服务零缺陷

作为质量链的最后一个环节，春兰集团从两个层面构建“零缺陷服务”体系。一方面是客户需要时随时提供必要的服务，因此，他们抓服务网点受控率，加强800服务热线的人员培训和管理，为消费者提供“全过程、全方位、全天候、全身心”的“四全金牌服务”。

另一方面，春兰空调的开箱合格率已达99.95%，春兰产品中纯粹维修的比例已经非常低，但春兰空调的社会保有量已达1000多万台，春兰的售后服务把重点放在顾客的“增值服务”上。2000年5月，春兰推出“免费咨询规划、免费过滤网清洗、免费检查空调、免费移机、免费热线”的“五免”服务，给春兰集团的全程质量服务画上了一个圆满的句号。

“大服务”为春兰集团带来什么竞争优势呢？在售后服务中，大到维持庞大的维修队伍，小到给消费者的服务电话，企业都是要费成本的。如果产品的返修和维修比例较高，售后服务越声势浩大，企业的成本就越高，最终转嫁给消费者所承担的成本也越高。

春兰的大服务是全程服务，从设计开始就考虑质量和成本，强调产品无缺陷、一次做对。对于企业来说，这能降低企业的生产成本，产品在市场上有了价格竞争力。对于消费者来说，这能降低产品的寿命周期成本（指产品从研制、生产、销售、使用直到报废的整个时期的所有成本之和）。精明的顾客在使用中自然会体验到这一点，口碑相传，春兰产品在市场上就具有了长久的竞争优势。春兰价值链中的整合和优化不是短时间内就能炼成的，这也是春兰的真正竞争力所在。

制造商和分销零售商之间的充分合作有利于缩短渠道的长度，使得渠道变得更加扁平化，更加可控，减少了渠道冲突，降低了渠道成本。同时，制造商和分销零售商合作也是一种风险共担的间接渠道形式，通过或预购，或集中采购，或商业资本向产业资本的渗透，都体现为制造商与分销零售商共同经营，共同承担市场经营风险，充分利用制造商和分销零售商的有利资源，有利于实现制造商和分销零售商双赢等优势，同时降低产品的成本，为消费者提供更好的产品与服务。

我们认为对制造商而言，制造商依据现有的资源优势必须选择适合自身发展的产业，寻找并确定制造商自身在产业价值链中存在的价值与理由（能有效地给产业价值链中某个环节的相关制造商以及最终用户创造价值），确立其不可替代的竞争地位。

然后在关键环节上发掘其核心能力，进而获得价值链的主导地位，并以此不断获取和整合更多更好的产业资源，提升整条价值链的效能，更好地为顾客创造价值，确保制造商持续成功。

具体到制造商的经营活动，就是围绕着市场竞争展开制造商内部价值链研发、生产、分销等重要环节的协同和上、下游制造商的协同，并在此过程中，形成统一组织的意识、观念和行为，并从组织结构和形态上，在关键环节积累和发育其核心竞争能力，使制造商在难以预测的不确定的市场环境中，超越竞争对手以获得持续竞争优势，这就是制造商的整体竞争战略——基于制造商自身核心能力和主导产业价值链的能力。

对分销零售商而言，分销零售商市场营销的本质就在于有组织地把握、接近、影响、渗透和维持市场，为商品在流通领域建立支配力与影响力，通过分销零售商内部价值键各环节和产业价值链上下游，结合制造商争夺市场份额的共同要求进行整体协同，加速产品的生产与交易过程，分销零售商竞争力来自于整条价值链协同的效率，超越竞争对手，并对竞争格局与规则施加强有力的影响，赢得顾客，获得市场竞争的主动。

[1] 《经济日报》2001/9/24《加入WTO企业怎样选择竞争战略》，作者：王学军、林文兴。

[2] 中国营销传播网，2001/11/09《厂商合作带来的渠道价值链增值》，作者：曹艳爱。

[3] 《销售与市场》2000/7《渠道合作与伙伴营销》，作者：牛海鹏；中国营销传播网2001-11-09《厂商合作带来的渠道价值链增值》，作者：曹艳爱。

[4] www.phoenixtv.com，《大服务一春兰集团的真正竞争力访春兰集团高级运行副总裁李家成》，作者：Jack Yan。