第二十三章　守恒之道

第二十三章　守恒之道
【原文】
希言自然。
故飘风不终朝，
骤雨不终日。
孰为此者？天地。
天地尚不能久，而况于人乎？

【译文】
少说话才是合乎自然法则的。
所以，再大的狂风刮不过一个早晨，
再大的暴雨下不到一整天，
是谁兴风作雨的呢？
是天地。
天地（的狂风暴雨）尚且不能持久，更何况于人呢？
【道家思维】
“物极必反”是道家思维长期观察自然的变化之道总结出的一个重要思想，道家思维在一般情况下不主张走极端，因为那种争强好胜、超越极限的做法是不能长久的。所以通常若没有特别的必要，道家认为“静守虚无、与世无争”是一种最理想的状态，这种状态才是长久之道，生生不息之道。这种状态在常人看来也许有些愚钝懦弱，但这只是一种表面现象，就如同真正的武林高手是不会轻易出手一样，因为在他们看来，武功不是用来炫耀的，致命的绝杀都只有一击之功。
【思维案例】
注重基础保持单一
论及成功，用任何标准衡量，快餐业巨头麦当劳都是胜利者。他不仅是其行业的领先者，而且已经改变了美国人的饮食方式。公司宣称，美国人在外就餐的费用有7%是花在麦当劳公司的。公司在52个国家和地区拥有11000家饭店，雇员超过60万人。
从麦当劳公司能够学些什么?该公司的资源副总裁谢尔比·雅斯特罗告诉人们:注重基础，保持单一。这里，他介绍了一些可供借鉴的经验。
扬长避短
企业应专心致志地从事自己最擅长的业务。麦当劳抵制了目前扩大服务领域或兼并其他企业的潮流。尽管公司拥有一家为访问者和“汉堡包大学”的学生服务的旅馆，但饭店却由雅特集团管理。麦当劳公司在世界各地的不动产交易比任何公司都要频繁，但公司却只用外部房地产经纪人和估价人。麦当劳公司甚至连自己的职工食堂也不经营。
专注成本
高层管理人员倾向于品味和评点三明治，而不是去担忧经济、政治和人口趋势。雅斯特罗说:“取财的成功取决于把我们与顾客隔开的柜台附近发生的事情，那是我们集中考虑的所在。”
反对官僚
减少科室，避免层层汇报和召开会议。只要可能，省去长长的书面报告，提倡互相口头交流。在麦当劳，每项决定尽可能在最低层作出，甚至年度预算也是自下而上进行的，其中包括所有人员的附加费用和支出。
及时应变
企业要识别何时需要变革。近些年，为满足顾客的新口味和营养上的追求，麦当劳公司增加了品种，如无咖啡因咖啡、脱脂或低脂牛奶、鱼肉和鸡肉三明治。
知错必改

一旦犯了错误，不要把时间浪费在为其辩解上，而应认识错误，并采取措施。不久前，麦当劳在一些10或15年前不会投资的地区新开了几家快餐店，一位英格兰商人按照美国模式将其扩展到了伦敦郊区，结果令他十分失望:没有顾客。为什么？原因在于英格兰并不是一个汽车社会，那里的人还习惯于步行或骑自行车。认识到这一点，他放弃了在郊区开设独立的餐馆，而是在伦敦的商业区，把餐馆设在一幢具有1200多年历史的建筑内。这一成功的尝试促使麦当劳公司在新的领地——纽约城开了几家分店。
甘冒风险
没有风险便无成就可言。“我使用单一和基础之类的词汇时，并没有排除敢于冒险、艰苦工作、预见创新和真正的勇气”，雅斯特罗说，“在我伴随公司的10多年里，我没有见到有人因冒险或犯错误而事业停滞不前，相反，我倒见到一些人因不能作出决定或过于谨小慎微而使其职业生涯受挫。”
搞好公关
公司应当为企业所在的社区多作贡献。除了儿童寄宿所和一些儿童慈善学校外，公司还为年轻人举办多种多样的教育和体育活动，把捐赠款的10%给了中小学校，而且还准备进一步增加。
【原文】
故从事于道者，
道者同于道；
德者同于德；
失者同于失。
同于道者，道亦乐得之；
同于德者，德亦乐得之；
同于失者，失亦乐得之。
信不足焉，有不信焉！
【译文】
所以凡是追求“道”的人都须记住：
要追求“道”的奥义，就得与“道”相契合。
要追求“德”的精妙，就得与“德”相契合。
之所以会迷失，是因为与“迷失”相契合的缘故。
与“道”相契合的人，“道”就会作用于他；
与“德”相契合的人，“德”就会作用于他；
与“迷失”相契合，“迷失”就会作用于他。
这就像你的诚信度不足，得到的自然就是不信任！
【道家思维】
“道者同于道；德者同于德”，虽然同于道、同于德的形象在世人眼里不那么好看，但真正追求“道”、“德”的人是不在乎的，因为他们的最终目的是与“道”与“德”相契合，既然那种不好看的形象是“同于道、同于德”的必然结果，那么“静守虚无，与世无争”在他们看来自然是一件很正常的事情了。
真正清楚自己目的的人，才能在任何情况下都不迷失方向……
【思维案例】
局限经营模式
“树长得再高也决不会碰着天。”卡尔·施密特断言说。这位于1980年创建了大学国民信托银行的银行家有着独特的思维方式，他认为企业的发展有其内在的几乎先天生就的各种局限性。
从银行开张那一天起，施密特就无时无刻不把局限性牢记在心头。他为银行划定不经营的区域范围，还把市场占有率的最高目标确定在15%左右。目前，大学国民信托银行已进入了第二个10年，但仍不失当初所为:基础力求扎实，确信慢速发展仍是良策。该银行的资产收益率高出美国银行平均水平45%，现有资产2.87亿美元，1990年的纯收入是360万美元。
施密特并不认为自己是天才，他把成就归功于周密的观察。小银行的生意比大银行的好，这一点总是给他留下深刻的印象。他说:“按资产收益率计算。小银行的利润总是比大银行的要高一些。”他的结论是:小银行一般具有费用较低、业务较单一的特点，因而有较大的效益。然而可惜的是，由于经受不住引诱，那些生意兴隆的小银行往往会背离初衷，而去追求更大的市场占有率和更高的利润。
这一切促使他想到，如果他来开办一家小银行，对发展前程的引诱持置之不理的态度，那将会有什么结果呢?1979年，他草拟了一份开办大学国民信托银行的计划，声明银行的经营范围仅限于帕洛亚尔托及其周围的4个社区，不再有别的发展方向。
施密特策略的核心是，比起全速发展来，有限发展能提供更多的机会以满足用户的需要、增加雇员的兴趣和提高股东的收益。他坚持说:“我们可以发展得更快一些，不过那样一来我们也就完了。在一味追求发展速度的官僚作风的冲击下，你的那一点儿特色将荡然无存。”
但真正的考验在后头。他选定的发展模式要求他在最初的10年里逐渐扩大市场占有率（目前已达11%），同时打好有限发展的基础，以便在市场占有率达到15%这个“自然”目标后可以有成功的把握。在此之后，大学国民信托银行将随着市场的发展而发展。施密特再三强调:“这实际是立足点的问题。我们的立足点不在于发展，而在于效益和不断增加股本收益率。”
这里说的不仅仅是一个关于一家特色银行的事，还涉及如何经营企业问题。这家银行的创始人所说的一切，归根到底，是关于识别好生意和坏生意的能力问题。在经济蓬勃发展时期，坏生意从表面上看也是有利可图的，但随着时间的推移，人们要为此在人力、资金上和如何做生意的立足点上付出高昂代价。以往由于高速发展的遮蔽，人们一时无法看到他们正在为此付出代价。
企业主有必要认清什么是好生意，什么是坏生意。“为发展不惜任何代价”的办企业口号应逐渐淡化，取而代之的应该是“以何种代价谋发展”。