绩效管理演进大趋势

绩效管理演进大趋势

伴随着工业革命以来的四个时代，绩效管理大致也经历了四个大的历程，如图1-2所示。

图1-2 绩效管理演进趋势图

绩效管理的0.0时代：考勤

击壤歌 日出而作，日入而息。 凿井而饮，耕田而食。 帝力于我何有哉？

这首《击壤歌》相传是帝尧时代的作品，也是中国最古老的农歌。在农业时代，农民们日出而作，日没而息。虽然耕作场景确实如《悯农》里所言，“锄禾日当午，汗滴禾下土”，但工作的节奏，农民们是可以控制的。今天播种和明天播种，其实区别不大。

蒸汽时代改变了农民的这种自主的慢节奏工作方式，要求所有工人每天必须按时到工厂上班，不得迟到和早退。这是生活方式上的一个巨大转变，它改变了沿袭了数千年之久的农业人的传统。自给自足的农业经济，导致农民们几乎都是全能型人才，为了生存他们几乎什么都会一点（虽然不是特别专精），他们既能很好地种地，又能纺织做衣服、鞋子、袜子、帽子……因此就工厂工作的技术含量而言，无论是之前在家里的小作坊式的生产，还是集中到工厂里的这种批量式生产，并无本质变化，甚至还有所降低。所以在这一时代，工厂主们的关注重点，主要是如何确保工人能准时出勤到工厂并投入到工厂的工作中不偷懒。只要投入，就会有不错的产出。

基于这样的工作特点，在这一时代，绩效管理的主要关注点，实质上就是考勤的管理。每天工人上班时，会有监工点名迟到情况，然后在正常工作过程中会不断有人巡视工厂，检查工人是否有消极怠工情况，最后工人下班时，会有监工再做一次离岗登记，检查早退情况。出勤天数就是工人的绩效，工厂会根据工人的具体出勤天数付酬。

绩效管理的1.0时代：绩效考核

经过蒸汽时代的洗礼，塑造了大批职业工人，他们已经习惯了工厂的这种集中生产的工作方式和固定的工作节奏。

在电气时代，由于企业获得了相对充足和稳定的电力供应，厂房的建立不需要再像蒸汽时代那样依赖产煤区，因此建厂相对容易。这一时期，各地工厂林立，竞争加剧，摆在工厂主们面前的一个现实问题就是：如何最大限度地提高工人们的工作效率，以赚取更大的剩余价值？

这期间出现了一位影响至今的伟大人物，即科学管理之父泰勒。

弗雷德里克·泰勒（Frederick W.Taylor）1856年3月20日出生于美国宾夕法尼亚州杰曼顿的一个富有的律师家庭，是美国著名古典管理学家，科学管理的创始人，被尊称为“科学管理之父”。

1874年，泰勒考上哈佛大学法律系，后因眼疾不得不辍学。

1875年，泰勒进入费城恩特普赖斯水压工厂的金工车间当模型工及机工学徒。

1878年，泰勒进入费城米德维尔钢铁厂当一名普通工人。他从机械工人做起，历任车间管理员、小组长、工长、技师等职，他在该厂一直工作到1890年。

1898年，在伯利恒钢铁公司大股东沃顿（Joseph Wharton）的鼓动下，泰勒以顾问身份进入伯利恒钢铁公司（Bethlehem Steel Company），此后在伯利恒进行了著名的“铁锹实验”[1]和“搬运生铁块实验”[2]，这两个实验建立起了影响至今的绩效考核体系。

铁锹实验

1898年，泰勒在伯利恒钢铁公司发现以下现象。当时，不管铲取铁矿石还是搬运煤炭，工人都使用铁锹进行人力搬运，雇用的搬运工动不动多达五六百名。优秀的搬运工一般不愿使用公司发放的铁锹，宁愿使用个人铁锹。同时一个基层干部要管理五六十名搬运工，且所涉及的作业范围又相当广泛。

在一次调查中，泰勒发现搬运工一次可铲起3.5磅（约1.6千克）煤粉，而铲铁矿石时则可一次铲起38磅（约17千克）。为了获得一天最大的搬运量，泰勒开始着手研究每一锹最合理的铲取量。

泰勒找了两名优秀的搬运工用不同大小的铁锹做实验，每次都使用秒表记录时间。最后发现：一锹铲取量为21.5镑（约10千克）时，一天的材料搬运量最大。同时也得出一个结论：在搬运铁矿石和煤粉时，最好使用不同的铁锹。因此后来他就不让工人自己带工具了，而是准备了一些不同的铲子，每种铲子只适合铲特定的物料，这就使工人的每铲负荷都达到了单锹21磅的最优值。为此他还建立了一间大库房，里面存放各种工具，每个的负重都是21磅。进一步地，他还设定了一天的标准工作量，对超过标准的员工，给予薪资以外的补贴，达不到标准的员工，则要进行作业分析，指导他们进行作业方式改进，使他们也能达到标准。泰勒设计了一种有两种标号的卡片，一张说明工人在工具房所领到的工具和该在什么地方干活，另一张说明他前一天的工作情况，上面记载着干活的收入。工人取得白色纸卡片时，说明工作良好，取得黄色纸卡片时就意味着要加油了，否则的话就要被调离。此外，泰勒还开展了生产计划，以改善基层管理干部的管理范围。

结果，三年后，原本要五六百名工人进行的作业，只需要140名就可以完成，材料浪费也大大降低。

生铁搬运实验

1898年，泰勒从伯利恒钢铁厂开始他的实验。这个工厂的原材料是由一组计日工搬运的，工人每天挣1.15美元，这在当时是标准工资，每天搬运的铁块重量有12～13吨，对工人奖励和惩罚的方法就是找工人谈话或者开除，有时也可以选拔一些较好的工人到车间里做等级工，并且可得到略高的工资。后来泰勒观察研究了75名工人，从中挑出了4个，又对这4个人进行了研究，调查了他们的背景习惯和抱负，最后挑了一个叫施密特的人，这个人非常爱财并且很小气。泰勒要求这个人按照新的要求工作，每天给他1.85美元的报酬。泰勒在《科学管理原理》一书中这样记述：

“我想看看你是能拿高薪的人，还是和厂里那些没用的家伙一样不行。告诉我，你是想一天挣1.85美元，还是想和那些没出息的家伙一样一天挣1.15美元就满足了。”

“我想不想一天挣1.85美元？我能不能拿到高薪？嗯，当然，我想拿高薪。”

“好吧，那你明天从早到晚都要听这个人的安排。他让你搬起生铁走，你就搬起生铁走，他让你坐下休息，你就坐下休息。一整天都要完全听他的话，不准顶嘴……明天早上你来上班，天黑之前我就知道你到底能不能干这份高薪的活儿了。”

泰勒通过仔细的研究，使其转换各种工作因素，来观察它们对生产效率的影响。例如，有时工人弯腰搬运，有时他们又直腰搬运，后来他又观察了行走的速度、抓握的位置和其他的因素。通过长时间观察实验，并把劳动时间和休息时间很好地搭配起来，工人每天的工作量可以提高到47吨，同时并不会感到太疲劳。他也采用了计件工资制，工人每天搬运量达到47吨后，工资也升到1.85美元。施密特第一天很早就搬完了47.5吨，顺利拿到了1.85美元的高工资。其他工人见状后，也渐渐按照这种方法来搬运，这促成了整个工厂劳动生产率的快速提高。

两个实验背后隐含的绩效考核机制

稍微对“铁锹实验”和“搬运实验”做一下数据对比分析，见表1-2。

表1-2 泰勒实验效果对照表


泰勒在伯利恒钢铁厂所做的这两个实验，奠定了日后绩效考核体系的雏形。来回顾一下其中蕴含的基本原理：

（1）研究绩优员工的生产率水平，找到合适的工作评价标准。

（2）设定高绩效工作标准。

（3）每天对工人的工作表现给予统计和反馈（白色代表达标，黄色代表不达标）。

（4）对超过标准的员工，给予薪资以外的补贴；达不到标准的员工，则要进行作业分析，指导他们作业方式的不足并敦促其改进，使他们也能达到标准；多次不达标者将被调离。

科学管理，本质上就是任务管理。他改变了过去那种仅凭经验开展的工作模式，通过对一项工作进行系统观察，拆解出若干步骤，分别分析如何提升每一个步骤效率，从而组合起来提升整项工作的效率，“在很大程度上，科学管理就是预先制定任务计划，并使之落实”[3]。

[3] 弗雷德里克·泰勒：《科学管理原理》，黄榛译，北京理工大学出版社，2012，第20页。

泰勒实验的巨大成功，激发了其他企业的争相效仿，也直接促成了生产线的建立。1911年，泰勒发表《效率的福音》，同年出版《科学管理原理》一书。很快，1913年福特公司基于泰勒科学管理理念发明了全球第一条流水线作业模式，它追求“单一品种，批量制造”模式，原来组装汽车底盘需要12小时28分钟，现在只需93分钟，效率提升了7倍。1914年福特将工人日薪翻番、工作时间从9小时缩短至8小时。与此同时，公司成为全球首个单年赢利收入超过1亿美元的公司，当时全美公路上50%的汽车均产自福特。此后，科学管理风靡全球。

科学管理导致了一个新的阶层诞生，即管理阶层。在泰勒看来，这是科学管理相较于传统管理而言至关重要的部分。管理者负责进行任务分配、结果测量和实施奖惩，工人只需要在特定的某一细分岗位上按照管理者的要求做即可，不需要额外的思考。“对一个适合以搬运生铁为正式职业的工人来说，一个首要的前提是他必须比较愚蠢和迟钝，大概跟头牛差不多。也正是由于这样的原因，心智灵敏而聪明的人就完全不适合干这类折磨人的单调乏味的工作。”[4]那些“最适于搬运生铁的工人，却是不懂得如何真正科学地干这类工作的人——他可能愚蠢到连‘百分比’这样的词都无法理解”[5]。

在大工业时代，通过将工作进行标准化，把复杂的生产制造工作分解成若干细分的、简单的、重复的单项工作。每个工作都可以设定相应的高绩效标准、一般绩效标准和低绩效标准。因此，于企业而言，只需考核工人的生产结果即可，不需要过程管理。期初，主管和员工签订一个绩效目标，然后到期末时，主管考核员工的目标达成情况。比如主管根据当前已掌握的信息，测定工人平均每小时可以组装10个轮胎，主管就可以将10个轮胎标定为中等绩效水平，然后标定15个轮胎为高绩效水平，将8个轮胎标定为低绩效水平。这样当工人达到某一标准后，就给予相应的绩效评定结果，一目了然。这种管理方式简单直接。主管要什么，就考核什么，主管和员工之间是简单的考和被考的关系。1.0时代的绩效管理，以人和标准相比为主要特征。

泰勒说：“工人们最想从他们的雇主那里得到的，无非是高工资。”这句话恰如其分地点出了泰勒的管理假设。科学管理思想构筑在纯粹的外在动机理念基础之上，假设人性是懒惰的、贪婪的，工人天生不爱工作，总想着逃避责任，不愿意承担风险，于是，胡萝卜加大棒似乎是唯一可行之道。

绩效管理的2.0时代：绩效管理时代

20世纪50年代之后，伴随着信息技术、空间技术、原子能等高端技术的应用，企业对高技术员工的需求越来越旺盛。而与此同时，由于科学管理长期以来强调效率的做法，让工人们觉得自己只是庞大工厂的一枚螺丝钉，不受尊重，同时在工作上毫无成就可言，因而，诸多客观环境，让这个时代出现了像马斯洛、德鲁克、赫兹伯格等管理大家，他们更加强调工人的感知和诉求，逐步探索以人为中心的管理模式。

电气时代的弊端

喜剧大师卓别林的《摩登时代》很好地诠释了电气时代管理模式的弊端。每天早晨，当工厂上班的钟声响起后，工人们鱼贯而入，涌入到生产线上各自固定的工作岗位上。生产线就是一个快速流动的传送带，每个工人只负责很小的一道工序，然后下一个工人再在上一个工人的基础上完成下一道工序。工人甚至都不知道他们这么做是要生产什么产品，他们只知道机械地做工厂要求他们做的这个动作。而企业主，只需从电子监控屏上查看整个流水线的进度，负责整个调度，他们并不关注工人们的感受。这引起了越来越多工人的反抗。于是出现了一个奇怪的现象，一方面自泰勒科学管理原理发布之后，企业主执着地追求效率的最大化；另一方面工人们因为缺乏对工作的掌控而对工作心生厌恶，变着各种花样怠工，雇佣双方矛盾持续加剧。从整体上看，大规模工业生产确实提升了整体生产率，但单个工人的生产率却长期徘徊难见提升，工人的身心状况也长期处于低位。

霍桑效应

泰勒的科学管理原理告诉企业主，要想提升工人的生产效率，就需要研究工人工作的每一个步骤，通过改进生产工具（如铁锹、铁铲等）或者外部环境（如工人砌墙时砖的堆放高度），来达到提高生产率的目的。美国西部电气公司的老板也是这么想的，为了提高西部电气公司的霍桑工厂的生产效率，1924年11月他们邀请了以哈佛大学心理专家乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）为首的研究小组进驻研究。[6]霍桑工厂是美国西部电气公司的一家分厂。他们选定了继电器车间的六名女工作为观察对象。根据科学管理原理，在工人不变的前提条件下，如果改变照明、工资、休息时间、午餐、环境等外在因素，应该可以发现工人生产率的相应变化。然而，在多个阶段的实验中，研究者遗憾地发现：外在因素的改变和工作效率之间没有明显的相关性。

为了弄清楚这其中缘由，包括心理学家在内的各种专家，在约两年的时间内找工人谈话两万余人次，耐心听取工人对各种管理措施的意见和抱怨，让他们尽情地宣泄出来。结果，工作效率因此大大提高了。这种奇妙的现象就被称作“霍桑效应”。

霍桑实验从1924年开始，一直持续到1932年结束。在将近8年的时间内，前后共进行过两个回合：第一个回合是从1924年11月至1927年5月，在美国国家科学委员会赞助下进行的；第二个回合是从1927年至1932年。整个实验前后经过了四个阶段。

（1）照明实验。

照明实验是实验的第一阶段，涉及两组工人，他们在照明条件相同的两间房屋内做同样的工作，其中一间房屋内的照明条件恒定不变（对照组），另外一间房屋内的照明强度则被逐渐降低（实验组）。实验记录了各种照明条件下工人们的产量，希望找到照明条件改变与产量之间的关系。然而照明实验结果表明，实验组工人的产量并没有随着照明强度的下降而下降，在照明强度和产量之间不存在变动关联。

（2）继电器实验。

1927年梅奥接受了邀请，并组织了哈佛大学的一批教授成立了一个新的研究小组，开始了霍桑工厂第二阶段的“继电器实验”。

实验选中了6名女工作为实验对象，工作内容为组装电话机的继电器，即将一个线圈、动铁芯、接触弹簧和绝缘子，装配成一个设备，用四个机用螺钉固定在适当的位置。正常情况下，安装一个继电器用时约1分钟。

梅奥等人对工作条件做了各种改动，以观察工人产量变化，如表1-3所示。[7]

表1-3 霍桑实验各时期情况对照表



基于这份实验，1929年研究小组发布了一份报告指出：

尽管在第7实验时期、第10实验时期和第13实验时期里工作日的时长都是一样的，但这3个实验时期的产量都呈现出上升的趋势。[8]……实验期内的产量增长，操作员们的平均周产量，从一开始的每人2 400个继电器，提升到目前的平均每周约3 000个继电器。第7实验时期、第10实验时期、第13实验时期的工作条件也是一样的；也就是说，上午有一次15分钟的休息和便餐时间，下午有一次10分钟的休息时间。但是小组的平均周产量，第7实验时期是2 500多个继电器，第10实验时期是2 800多个，第13时期是约3 000个继电器。而且，第12实验时期在工作条件上与第3实验时期是一样的，要求全天工作，没有任何便餐和休息。但是第3实验时期的平均周产量为不到2 500个继电器，而第12实验时期超过了2 900个。第12实验时期持续了12周，产量没有出现下滑现象……全天工作的第12时期的每小时产量，显著高于全天工作的第3时期的每小时产量。可做比较的第7、第10和第13实验时期，产量也增长了。[9]

换句话说，不管研究人员如何调整，工人的产量都在上升，各种“福利”条件并非显著促进生产率的影响因素。由于研究人员从第12实验时期开始，对工人进行了定期的访谈，收集了工人对工作环境的感受，通过对这些信息深入细致的分析，研究人员最后得出结论，真正影响工人产量的因素主要是：

·参加实验的光荣感：实验开始时，6名女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。

·成员间良好的相互关系：实验过程中，工人的工作条件相对宽松，除了观察人员进行比较民主的征询外，较少有强制性的监管。这说明，改变监督与控制的方法能改善人际关系，从而改进工人的工作态度，进而促进了产量的提高。

（3）访谈实验。

既然继电器实验末期启动的访谈计划表明管理方式与职工的士气、劳动生产率有密切的关系，那么就应该广泛了解职工对现有的管理方式有什么意见，为改进管理方式提供依据。于是梅奥等人制定了一个征询职工意见的访谈计划，在1928年9月到1930年5月不到两年的时间内，研究人员与工厂中的21 000多名工人进行了访谈，被访谈工人及所属部门分布情况如表1-4所示。[10]

表1-4 访谈实验人员及部门分布情况



在访谈计划的执行过程中，研究人员对工人在交谈中的怨言进行了分析，发现引起他们不满的事实与他们所埋怨的事实并不是一回事，工人在表述自己的不满与隐藏在心里深处的不满情绪并不一致。比如，有位工人表现出对计件工资率过低不满意，但深入了解后发现，这位工人是在为支付妻子的医药费而担心。

根据这些分析，研究人员认识到，工人由于关心自己个人问题而会影响到工作的效率。所以管理人员应该了解工人的这些问题，为此，需要对管理人员，特别是要对基层的管理人员进行训练，使他们成为能够倾听并理解工人的访谈者，能够重视人的因素，在与工人相处时更为热情、更为关心他们，这样能够促进人际关系的改善和职工士气的提高。

（4）群体实验。

在继电器实验中，研究人员察觉到，在工人当中存在着一种非正式的组织，这种非正式组织对工人的态度有着极其重要的影响。

实验者为了系统地观察在实验群体中工人之间的相互影响，在各车间共挑选了14名男职工，其中有9名是绕线工，3名是焊接工，2名是检验工，让他们在一个单独的房间内工作。14名工人共组成3个工作小组，每3个绕线工配备1名焊接工，而2名检验工则共同服务于这3个小组，如图1-3所示。



图1-3 群体实验工作阵形

每组绕线工完成绕线工作后分别提交给对应的焊接工进行焊接，而检验工1则负责检验绕线工1、绕线工2、绕线工3、绕线工4、焊接工1的全部输出，同时负责绕线工5及焊接工2约一半的输出，余下部分的检验工作交由检验工2完成。

实验开始时，研究人员向工人说明，对他们实行的是计件工资制，只要他们努力工作，就会获得与之相应的报酬。研究人员原以为，这一办法会让工人更加努力地工作，然而结果却让人出乎意料。14个工人在实际工作过程中，形成了两个非正式的圈子关系，如图1-4所示。



图1-4 群体实验工人间非正式圈子

检验工1、绕线工1、绕线工3、绕线工4及焊接工1组成了一个非正式圈子1，绕线工7～9及焊接工3组成了非正式圈子2，而绕线工2、绕线工5、绕线工6、焊接工2以及检验工2则不归属于任一非正式圈子。

由于这些非正式圈子的存在，工人实际完成的产量只保持在了中等水平上，非正式圈子内工人的日产量相差无几。其中圈子1的产量水平远高于圈子2，而不归属于任一圈子的绕线工2，则反而维持着这14人群体的最高产量纪录。根据对工人生产活动及耗时的分析，工人应该完成的标准定额为7 312个焊接点，但是工人每天只完成了6 000～6 600个焊接点就不干了，即使离下班还有较为宽裕的时间，他们也自行停工不干了。这是什么原因呢？研究者通过观察，了解到工人们自动限制产量的理由是：如果他们过分努力地工作，就可能造成其他同伴的失业，或者公司会制定出更高的生产定额来。

研究者为了了解他们之间能力的差别，还对实验组的每个人进行了灵敏度和智力测验，发现圈子2中3名产量最低的绕线工在灵敏度的测验中得分是最高的。其中1名最慢的工人在智力测验中排行第一，灵敏度测验排行第三。测验的结果和实际产量之间的这种关系使研究者联想到群体对这些工人的重要性。一名工人可以因为提高他的产量而得到小组工资总额中较大的份额，而且减少失业的可能性，然而这些物质上的报酬却会带来群体非难的惩罚，因此每天只要完成群体认可的工作量就可以相安无事了。圈子1与圈子2工人间相互瞧不起对方，经常起争执，他们会就一个窗户的开关问题常常发生争论。

霍桑效应的管理启示

传统管理把人看作理性的“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力，生产效率主要受工作方法和工作条件的制约，在组织中，组织结构、职权划分、规章制度等是决定生产效率的关键因素。

然而，历时数年的霍桑实验，让学者们终于意识到了人不仅仅受外在因素的刺激，更受自身主观上的激励，人不仅是经济人，同时还是社会人，从而诞生了管理行为理论。就霍桑实验本身来看，当这6名女工被抽出来成为一组的时候，她们就意识到了自己是特殊的群体，是实验的对象，是这些专家一直关心的对象，这种受注意的感觉使得她们加倍努力工作，以证明自己是优秀的，是值得关注的。

由此，诞生了管理学上著名的霍桑效应。

霍桑效应：当人们意识到自己正在被关注或者被观察的时候，会刻意去改变一些行为或者言语表达方式。

霍桑效应告诉我们：单纯从结果维度去关注生产率，通常很难激发员工的工作热情，除了对结果的重视以外，还应关注生产过程，以及重视生产过程中员工的感受，给他们提供反馈，让他们感受到被关注。

这实际上就将绩效管理逐步引入到了2.0时代。绩效管理不只是单纯的结果考核，还应包含达成绩效结果的过程管理。

信息时代对绩效管理的新诉求

进入信息时代后，工作的技术含量进一步提高，出现了大量以技术为生的员工，他们已不再是传统意义上以操作工作为主的“蓝领”工人，而是以“知识”生产为主的脑力劳动者。企业主发现，越来越难以衡量这类知识型工作者。换言之，基于结果的绩效考核在这类工人身上变得越来越无效。

于是，诞生了目标导向的管理方式。德鲁克是这个领域的大师，其核心观点是：目标比指标更重要。从而将企业对绩效管理的关注点从结果拉向了前端的目标。

目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理方法，也是一种把个人需求和组织目标结合起来的管理方法。它调动了组织员工的主动性、积极性和创造性，将个人利益同组织利益紧密联系起来，因而能鼓舞士气，极大地激励组织人员为实现目标而努力，具有很好的激励功能。

基于目标的管理（MBO）

彼得·德鲁克于1954年出版了其名著《管理的实践》一书，他写道：“企业的每一分子都有不同的贡献，但是所有的贡献都必须为了共同的目标。他们的努力必须凝聚到共同的方向，他们的贡献也必须紧密结合为整体，其中没有裂痕，没有摩擦，也没有不必要的重复努力……因此，企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。”[11]他首次明确提出了“目标管理”的概念。他认为，企业以目标为导向，同时充分授权管理者行动的自由，让他们有充分的自主行事的“自我控制”权，可以达到传统管理模式下更好的组织绩效。目标管理加上自我控制，是德鲁克目标管理理论的核心。

高效能的管理者，应当总能及时地将公司的愿景和努力引导到一致的方向上，激励下属在正确的方向上投入最大努力，鼓励他们在公司所期望的方向上发挥其最高专业水准，而不是漫无目的成为无用领域的专家，应当把高超的专业技能当作达到企业绩效目标的手段，而不是把达到高标准本身当成努力的目标。

在一个大型组织中，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各员工的子目标，管理者根据子目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理契合了对知识型员工绩效管理的需要，一经提出便在美国迅速流传，很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。

（1）目标管理的目的及基本内容。

目标管理的目的是通过目标激励来调动广大员工的积极性，从而保证实现总目标；其核心就是明确和重视成果的评定，提倡个人能力的自我提高，其特征就是以“目标”作为各项管理活动的指南，并以实现目标的成果来评定其贡献大小。

目标管理的基本内容是动员全体员工参加目标制定并保证目标实现，即由组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并将其具体化展开至组织的各个部门、各个层次和各个成员，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果密切联系，在目标执行过程中要根据目标决定上下级责任范围，上级权限下放，下级实现自我管理。在成果评定过程中，严格以这些目标作为评价和奖励标准，实行自我评定和上级评定相结合。以此最终组织形成一个全方位的、全过程的、多层次的目标管理体系，提高上级领导能力，激发下级积极性，保证目标实现。

（2）目标管理的激励功能。

目标可以对人产生巨大的激励作用，这种作用将贯穿于整个管理环节，使得管理活动获得最佳效益。

在一项工作启动之前，通过先明确这项工作所要达成的目标，相当于在员工心中竖立起了一座灯塔，让员工看到整个团队工作的全景，他们要建的是一座教堂，而自己需要时刻思考的一个问题是：我要付出哪些努力，才能为这座教堂的建设做出更大贡献？有了心中的教堂，员工的行为的规划性和导向性可以得到显著增强，减少过程中的布朗运动。

同时，德鲁克反对靠压力和危机进行目标管理，认为这是一种无能的表现。德鲁克特别强调，目标管理和自我控制需搭配使用，才能共同发挥效用。自我控制体现在两个方面：

·目标制定过程中的自我控制：他提倡由管理者自行开发和设定本单位的目标，然后经由高层管理者审批同意后即付诸实施。换句话说，制定目标是管理者的首要职责。管理者应当积极并负责任地参与相关目标的讨论，来一次“思想交流”，在充分理解公司目标的基础上，协同制定出本单位的目标，确保本单位的目标瞄准公司共同目标而努力。这种广泛地参与目标制定的过程，本身就是一种很好的激励手段。过程参与一方面可以增强所有管理者对公司目标的理解，避免各自为政和内耗，同时，也能显著增强管理者的责任感和承诺意识。

·目标实施过程中的自我控制：通过目标制定过程，组织的各个部门、各个成员明确了自身的目标和具体的工作任务，知道接下来要做什么和怎么做。这样，在目标实施过程中，他们就可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效推进情况，以便持续改善。很多组织基于惯性，习惯用报告和流程去逐级监控下属的目标完成进展，这实际上有悖“自我控制”初衷，压制了员工的积极性和主动性，久而久之，下属就处于被动管理状态。因此，“企业应该只采用达到关键领域的绩效所必需的报告和程序。意图控制每件事情，就等于控制不了任何事情。而试图控制不相干的事情，总是会误导方向”[12]。

最后，当目标实现以后，意味着人们的愿望和追求得到了实现，看到了自己的预期结果和工作成绩，因而在心理上会产生一种满足感和自豪感，这样就会激励人们以更大的热情和信心去承担新的任务以达成新的目标，从而形成一个良性循环。

（3）目标管理小结。

综上所述，目标管理在组织内部建立了一个相互联系的目标体系，而这种体系把员工有机地组织起来，使集体力量得以发挥，同时目标管理的实行就意味着组织管理民主化、员工管理自我控制化、成果管理目标化，于是目标管理事实上是一种总体的、民主的、自觉的和成果的管理。这也正是目标管理的魅力所在！

引入目标管理后的绩效管理机制

在电气时代，绩效管理等于绩效考核。到了信息时代以后，由于结果更加难以衡量，所以企业基本认同了目标比指标更重要的观点，强调目标的牵引作用。但这并不是说企业就不考核了，企业仍然要考核，考核员工目标的完成率。

这样，在信息时代，绩效管理框架就变成了如图1-5所示的样子。


图1-5 引入目标管理后的绩效管理框架

在目标制定阶段，主管下发指标给员工，类似于目标承诺书，指明当期要做什么，以及做到什么程度。

目标制定后，即进入实施环节，主管定期跟踪目标达成进展，并提供必要的辅导和资源支持，以帮助下属达成目标。

最后在一段时间之后（通常是半年或者年度），评估下属目标达成情况，并给予相应的评级或打分，以对下属的贡献进行量化评估，作为日后晋升或薪酬激励的输入。

这三个环节环环相扣，共同构成了信息时代绩效管理的“三步曲”。引入目标制定和过程管理后，相当于把绩效管理变成了围绕绩效结果的全周期管理。但这一时期，绝大多数企业的重心仍然放在了绩效考核上，尤其以KPI为代表。

（1）关键绩效指标（KPI）。

进入信息时代后，由于工作类型从以体力劳动为主转变为以脑力劳动为主，而脑力劳动的一大特点是你无法通过简单直接的方法对结果进行有效衡量。比如，你如何衡量一个程序员的工作成果？你可以衡量他的工作时间，可以衡量他编码的代码量，可以衡量他开发的软件产品的易用性、稳定性、用户使用量……等等，每一个维度看上去都有道理，就像佛教所认为的佛有八万四千法门一样。在这种现实情况下，有企业认为，虽然衡量员工工作成果的指标有很多，但总存在一些与绩效相关的关键指标（Key Performance Indicator），按照二八原则，一个企业在价值创造过程中，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。把主要精力投入到这20%的关键绩效指标上，可以让企业事半功倍。

但KPI为企业所广泛采用，则源于平衡计分卡的引入。20世纪90年代，罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）开展了一个名为“未来组织绩效衡量方法”的研究计划，该计划对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究，目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。这项研究的结论“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在1992年《哈佛商业评论》1月与2月号。平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项指标组成的绩效指标架构。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。在这之后，KPI几乎占领了所有主流企业，成为企业绩效管理的标准动作。

（2）GE“活力曲线”。

这一时期，还诞生了另外一个为企业所广为引用的“活力曲线”机制。

活力曲线（见图1-6），亦称末位淘汰法则、10%淘汰率法则，指通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，由GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出，其实质就是“末位淘汰”。韦尔奇极力推崇“活力曲线”，认为这是给GE带来无限活力的法宝之一。



图1-6 GE活力曲线

伴随着GE的巨大成功，以及活力曲线匹配了企业裁员的一些隐性诉求，活力曲线迅速被其他企业所效仿，配合KPI共同成了企业绩效管理的标准做法。

活力曲线的本质是人和人做比较，不管团队成员的绩效表现如何，在绩效考核时都需要将人群强制划分成三六九等，强行区分出好、中、差等档次，并据此做相应的激励应用。

绩效管理2.0的主要特征

绩效管理2.0时代，绩效管理得到了长足发展，内容变得非常丰富和完善。企业除了关注对后期结果的考核，还关注前期目标的制定，一定程度上让员工从一开始就看到了希望，有了某种程度的使命感，知道自己在做什么，能在具体做工作前提前思考工作的意义和价值，具备了一定的自主性，而不是像电气时代那样单纯地被动执行任务，只知道自己在搬砖，而看不到是在建教堂。

在绩效考核方面，企业既要看员工的目标达成情况，即人和目标相比，同时也要把员工的绩效结果进行相互比较从而进行区分和排序，也即人和人比，这两者共同构成了2.0时代绩效评价的显著特征。

绩效管理3.0时代：绩效使能时代

微软第3任CEO萨提亚·纳德拉在其2017年9月出版的《刷新》（Hit Refresh）一书中，将微软的未来战略定位为混合现实、人工智能、量子计算三个主要方向[13]。而这三个方向，恰是深刻影响人类未来生活的三个方面。未来，人工智能将改造一切。BBC 2017年5月报道，富士康昆山工厂引入智能机器人技术，成功将工厂员工人数从11万减少到5万[14]。而量子计算机的计算能力则大得惊人，比传统计算机要快上数十亿倍。2018年3月，谷歌宣布推出一款72个量子比特的通用量子计算机Bristlecone，实现了1%的低错误率[15]。而且，谷歌还在积极构建量子云服务，这标志着量子云计算时代即将到来。

技术的发展，很容易让只掌握低端技术的企业被外界环境所取代，因而，各个企业拼命地往高端产业发展。未来，企业的员工不再是普通的技术工人，而应该是拥有哲思的科学家，他们帮助企业探索未来之路，把低端、可重复的工作交给机器人去做，然后再依托于高超的计算能力，加速这个世界的发展。

英国曾做过一个国内不同类型就业人员占比趋势分析，如果将工作大致分为两类，一类是科学家型人才，包括中高层管理人员、高级专家及高级技术人员，另外一类是低技术含量的非科学家型人才，包括行政及文职人员、一般技术工人、生产线工人、服务及运营人员，两者的变化趋势如图1-7所示。[16]

图1-7 英国国内不同工作类型人员占比变化趋势图

从图1-7可以看到，未来科学家型人才将越来越多，未来是科学家型人才的天下，其占比将在2022年预计达到约60%的比例，而低技术含量的非科学家型人才将越来越少，持续呈下滑趋势。这一剪刀差必将继续扩大。员工群体的这一变化，导致企业不可能再像信息时代管理技术工人那样去管理绩效。企业的科学家型人才不光工作成果难以衡量，连工作方向也很难确定下来。换言之，在工作开始之初，基于短周期（如半年）的目标已经非常难以制定出来了，而且结果也更加难以度量。创造性和创新性工作不可能通过“管理”管出来。事实上，越是强调“管控”，员工的创新性就越受制约。这促成了企业的绩效管理转向了3.0时代，员工的绩效不再只关注“目标管理”和“结果考核”，而更加向前延伸，直指核心，更加关注如何激发这些“企业科学家”的“内在动机”，让他们能更专注于创造性工作，最终给企业带来更大的回报。这样，绩效管理的职能就从“管理”转变到了“使能”上，绩效的主动权再一次从企业移向了员工，并且，这一次是彻底地移向了员工，真正是“我的绩效我做主了”，如图1-8所示。 :::info 任正非，让非洲一科学家钻研5G，几年没动静，结果真成了 :::

图1-8 绩效管理的三个时代

如果回顾绩效管理这三个时代的演进过程，会发现一系列规律（见表1-5）。

表1-5 绩效管理的三个时代对照一览表

绩效管理3.0淡化了外在控制手段的运用，少了很多对冷冰冰的数字的追逐，变得更加人性化，更加关注人的内在动机的激发。

绩效管理通常有两个职能，一个是裁判职能，负责评估员工的绩效表现，用以支撑薪酬、晋升、保留和解聘；另外一个是教练职能，负责识别员工的优势与不足，提供针对性改进建议和培训培养，帮助其进步。 :::success 裁判职能面向的是过去，重在评估；教练职能面向的是未来，重在发展。 :::
在绩效管理1.0时代，绩效管理只有裁判职能，缺失了教练职能（见图1-9）。


图1-9 绩效管理1.0的职能平台

到了绩效管理2.0时代，绩效管理虽然加入了教练职能，只不过此时的教练职能还非常弱小，裁判职能依然强大，是小教练、大裁判模式，绩效管理的支点是以惩罚为导向，绩效管理的职能天平严重地向裁判职能在倾斜（见图1-10）。

只有到了绩效管理3.0时代，绩效管理的天平才开始倾向教练职能，变成了大教练、小裁判模式，重在辅导和发展员工，而非评估驱动。职能天平的支点是“使能”，这意味着绩效管理从2.0时代的惩罚导向发展到了3.0时代的使能导向。裁判职能面向的是过去，教练职能关注未来。通过广泛而平等的社交化辅导和沟通，绩效管理3.0弱化了裁判面向过去的评估职能，强化了教练面向未来的发展职能，来使能员工更好地发挥其创造性，为公司创造更大价值（见图1-11）。



图1-10 绩效管理2.0的职能平台

图1-11 绩效管理3.0的职能平台

[1] 李聪媛：《管理理论与实践》，重庆大学出版社，2016，第15–16页。

[2] 李聪媛：《管理理论与实践》，重庆大学出版社，2016，第15页。

[3] 弗雷德里克·泰勒：《科学管理原理》，黄榛译，北京理工大学出版社，2012，第20页。

[4] 弗雷德里克·泰勒：《科学管理原理》，黄榛译，北京理工大学出版社，2012，第33页。

[5] 弗雷德里克·泰勒：《科学管理原理》，黄榛译，北京理工大学出版社，2012，第33页。

[6] 关于霍桑效应最完整、最原始的介绍，可参阅乔治·梅奥《工业文明的人类问题》一书第三章、第四章，该书由电子工业出版社出版；也可参阅中国财政经济出版社于2009年出版的《管理学原理》（作者：崔国成、袁淑清）相关章节的介绍。

[7] 乔治·梅奥：《工业文明的人类问题》，陆小斌译，电子工业出版社出版，2013，第47–53页。

[8] 同注释26。

[9] 乔治·梅奥：《工业文明的人类问题》，陆小斌译，电子工业出版社出版，2013，第53页。

[10] 乔治·梅奥：《工业文明的人类问题》，陆小斌译，电子工业出版社出版，2013，第69页。

[11] 彼得·德鲁克：《管理的实践（珍藏版）》，齐若兰译，机械工业出版社，2009，第98页。

[12] 彼得·德鲁克：《管理的实践（珍藏版）》，齐若兰译，机械工业出版社，2009，第110页。

[13] Satya Nadella，Hit Refresh（New York：HarperBusiness，2017），pp.138-140.

[14] 资料来源：http://www.bbc.com/zhongwen/simp/china/2016/05/160525_china_foxconn_robots。

[15] 见MIT Technology Review文章“Google thinks it’s close to‘quantum supremacy.’Here’s what that really means.”对此的介绍，网址：https://www.technologyreview.com/s/610274/google-thinks-its-close-to-quantum-supremacy-heres-what-that-really-means/。

[16] 资料来源：Wilson，R.，Beaven，R.，Max-Gillings，M.，Hay，G.，and Stevens，J.，“Working Futures 2012-2022，”Institute for Employment Research，University of Warwick，2014的研究。