第十七章　管理之道
    【原文】
    太上，下不知有之；
    其次，亲而誉之；
    其次，畏之；
    其次，侮之。

    【译文】
    最好的管理者，顺其自然，下面的人反而感觉不到他的存在；
    次一等的管理者，尽心尽责，让下面的人感觉到他可亲可敬；
    再次一等的管理者，法度森严，让下面的人感觉到害怕；
    更次一等的管理者，作威作福，让下面的人看不起他。
    【道家思维】
    道家思维认为管理的本质不是控制，而是服务，一个好的管理者不是通过繁琐严密的律条法规，告诉被管理者什么是对的，什么是错的，什么可以做，什么不可以做。这种以控制的方式去管理机构和民众只能让人觉得反感和不自由。好的管理者应当是无为的，他创建基本的法则后就不再干涉机构的自我组织，引导民众走上正确的道路后就袖手旁观，任其自由发展，这种服务式管理的要点并不是对被管理者不闻不问，而相信其具有自组织和自我完善的能力。管理者的主要任务是为机构和民众创造发展的空间，通过改变和优化外部环境使被管理者自由发展，达到一种理想的状态。身处这种自由虚无的管理环境中，被管理者当然“下不知有之，功成事遂，皆谓：我自然”。
    【思维案例】
    韦尔奇的管理模式
    美国通用电气公司是一家集团公司，它的13家分公司都有名列《幸福》杂志“全球五百家大公司”的实力。从空气发动机、动力设备到灯具、塑料、医疗设备，通用无所不造。杰克·韦尔奇于1981年接任总裁后，他认为，经营这一规模庞大、产品分散的公司，必须采用一种崭新的管理机制，才能保证公司的高速发展。
    他认为公司管理太多，而领导太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。因此，他决定在公司实行“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员以及工会领袖等，都能出席决策讨论会，到会者彼此平等，各抒己见。公司鼓励管理人员在决策讨论中决策，不必经过种种渠道推给上级部门或董事会。
    实行“全员决策”，不仅对全体员工产生了强烈的心理激励作用，而且也大大提高了公司的经营效率，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。通用从1980年到1992年，销售额由268亿美元上升到584亿美元，利润从15亿美元增加到43亿美元，年增长率分别达到8%和11%，成为全美增长最快的大集团公司。杰克·韦尔奇也被誉为全美最优秀的企业家之一。
    【原文】
    信不足焉，有不信焉。
    悠兮，其贵言。
    功成事遂，百姓皆谓：“我自然。”
    【译文】
    最差的管理者没有诚信，以权术愚弄下面的人，不值得人信任。
    最好的管理者清闲悠逸，实行无为而治的政策，不轻易发号施令，反而会政令畅达，成就斐然。下面的人各顺其性，各安其位，认为这是很自然的事情，感觉不到管理者的存在。

    【道家思维】
    以控制为管理目的，势必养成“以我为主，以人为辅”的思维观念。当被管理者不听从我的主张时，只好以谎言欺骗，或是以强权压制。而以服务为目的的管理，首先树立的是“以人为主，以我为辅”的思维观念，我的作用只是创造条件，提供工具，至于被管理者做什么，如何使用工具，那完全是由被管理者自己决定的，因此不论事成事败，都是被管理者自己的事情，与我无功，与我无关。 :::info 引导式教学，播客 心灵奇旅 ::: 在老子的理想世界里，不仅“道”是虚无的，“心”是虚无的，“管理”也可以是虚无的，这一闪耀着天才智慧光芒的管理思想不仅远远超前于他所在的时代，即使在当今这个时代也是无数成功的管理者始终追求的完美境界。
    【思维案例】
    自我管理
    在改善企业经营管理的过程中，特别要注意发挥人的主观能动性。在一些发达国家，不少企业采取了“员工自我管理”的做法。所谓“员工自我管理”指“参与式管理”，其目的在于刺激员工的干劲和责任，而这种做法在不同的企业中又表现为不同的方式。
    斯太利农产品公司采取“自我管理”的具体做法是根据生产、维修、质量管理等不同业务的要求和轮换班次的需要，把员工以15个人一组分成若干小组。每组选出两名组长，一个专抓生产线上的问题，另一个负责培训、召集讨论会和作生产记录。厂方只制定总体生产进度和要求，小组自行安排组内人员的工作。小组还有权决定组内招工和对组员的惩罚。该厂实行自我管理后，劳动生产率大为提高，不仅成本降低，而且生产设备的利用率达到设计标准的115%。
    狄俄蒙纤维制品公司则设立了一个执行自我管理的机构，名为“百人俱乐部”。“百人俱乐部”代表全厂员工，其职权包括记录工人的表现，对出勤率高、安全生产、有建树的职工颁发奖金、奖品。“百人俱乐部”成立一年，劳动生产率提高了3.4%，上下级冲突减少73%，还减少了事故，共为公司节约开支160万美元。
    桑伯格制袜公司的做法更别具一格。该公司的运动袜在市场上一炮打响后，如何保持产品的声誉就成了至关重要的问题。面对这种形势，公司经理决定采取产量、质量到人，实行“自我管理”。决定一宣布，员工们立刻组织起了一个自由组合的“质量圈”，切磋技术，交流意见。工长虽然负有记录员工表现的任务，但何优何劣的标准必须由“质量圈”来决定。一年后，该公司产品的一等品率达到99.3%，大大超过了同行业水平，销售额也比上一年增长50%。