03学习掌握思维模型的实战方法

前文我们讲了思维模型就是解决问题的有效策略，这一章我们顺着这个线索进一步讨论：如何高效地找到并掌握解决问题的有效策略？

查理·芒格认为，一个人一生应当掌握上百个思维模型——这还是在说狭义的学科原理层面的思维模型。如果按照我们广义思维模型的定义，人一生应该掌握和用到的思维模型何止上百个，很可能会有数百个之多。而且，不同的人在不同的行业、不同的岗位、不同的阶段，遇到的问题各不相同，需要掌握的思维模型也有不少差异，那我们该如何快速找到这些问题的有效策略呢？

关于这个问题，我们接下来从生活中最常见的两个学习渠道入手：读书与工作。 :::info 实践与思考 :::

通过读书寻找思维模型的三个方法

读书是性价比最高的学习方式，前提是我们要掌握正确的读书方法。

说到读书方法，其实有很多种。比如，2016年我在“得到”app做《每天听本书》说书节目的时候，一年半时间录制了上百本书，工作强度大的时候，一周要录制两本书——要知道，这包括从阅读到写说书稿，到完成录制的全部工作。很多人很好奇，我是如何做到这么快地输入和输出的呢？其实，这靠的就是高效的读书方法作为支撑。

正如录说书节目有高效的读书方法一样，我发现有三个读书方法很适合积累思维模型，分别是：查字典法、关键词法、知人论世与思想地图法。这三个方法在寻找解决问题的有效策略时，侧重点从点、面、体上逐层递进。

接下来，我们逐一介绍。

查字典法——快速发现有效的经验策略和方法论

读书常见的问题是：读了后面，忘了前面，别说发现书中的思维模型了，就是隔一段时间想要回忆起书中的内容，都不容易。很多人把这问题归咎于自己记忆力不好，或者书太厚记不住。其实，这只是问题的表象。你看过《新华字典》吧？为什么这么厚的书你没有读完过，却不觉得书太厚或者自己记忆力不好呢？

这是因为我们认为字典是拿来“用”的，而不是“读”的，我们只需要遇到问题查找解决方案即可，不需要把所有的内容都看完。

同样的道理，如果我们要在书中找到思维模型，也不需要把一本书看完，而是可以把书当作“字典”，遇到问题去查找相关的思维模型即可。这样既没有阅读压力，效率也很高。

因此，我买的很多商业畅销书和工具方法书，我并不追求读完，而是当遇到问题时，带着疑问去翻看相关书籍，查找不同作者对同一个问题都用了哪些“思维模型”。

当然，以这样“查字典”的方式找到了思维模型，速度虽快，但是可能理解、记忆掌握得不牢固。为了解决这个问题，我又配套查字典法开发了一个加速掌握思维模型的“不读书法”。

所谓“不读书法”，是指一旦我们读书时看到对自己有启发的思维模型，我们就合上书，停止阅读。

你可能会奇怪：啊？这算哪门子读书法？为什么看到有启发的内容就不读了呢？

这是因为读书不一定都要花时间在“读”上，如果你是想要掌握知识，那你最应该花时间的地方是“思考”和“练习”，而非“阅读”。 :::info 勤练、勤用 ::: 人们在读书的时候，通常追求的是阅读获得启发的快感。我们希望阅读的脑高潮，一个接一个。可是这样读书有一个问题：读得是很爽，可读完了，啥都没记住，反而充满了失落感。其实掌握知识的关键在思考、练习有价值的解决策略，“点不在多，会用则灵” 。

换句话说，从阅读改变自己的角度来讲：快感不重要，改变才重要。我们能否通过读书学习改变自己的关键是我们有没有把获得的思维模型用到生活里。过去我们把99%的时间用在了阅读上，偶尔回忆时却想不起读了什么。现在，我们要调整读书的时间分配：用20%的时间阅读，80%的时间来思考——我们要怎么应用获得的思维模型？

举个例子，如果我现在只有半小时读书，我会这么做：

（1）拿出一本书／一篇文章，看目录或快速浏览，翻到自己感兴趣的段落。
（2）一旦读到自己觉得有用／有趣的地方，就停下来合上书。

从打开书到结束读书，一般不会超过十分钟。那剩下的时间干什么呢？

当然就是“思考提问”环节啦。这时我就会：

（1）拿出纸和笔。
（2）向自己提问。

提什么问题呢？这是很关键的，不同的问题会给我们带来完全不同的收获。不过，对于大多数人而言，在只有半小时的时间内，回答下面几个常见问题就非常实用：

·为什么刚才这个点让自己有启发？它在解决什么问题？
·生活中还有类似的问题吗？自己能把这个启发点用在生活中吗？
·这个启发点有没有其他类似的知识？
………… :::info 问题导向，明确输入输出
范式迁移
类比联想 ::: 别看这些问题看起来很简单，在绝大多数情况下，你读书时获得的思维模型都可以在“不读书的时间”里，用上面的问题进行练习。

比如，有一次，我有半个小时时间，就随手拿起一本心理学的教材翻看，没翻几页就看到书中一个概念：锚定。

“锚定”这个概念是说，人们对一个事物究竟价值几何，其实是不清楚的，那我们是怎么给事物估值的呢？答案是，看你选取的参考对象（锚）。

比如，你想让自己看起来美，逛街的时候就叫一个没你好看的闺密，拿她当锚。想到这里，我突然想明白了，为什么以前总没人叫我一起逛街……

哈哈，开玩笑啦！不过，这么一想，“锚定”这个概念确实引发了我的兴趣。我立刻合上了书，停止阅读。

现在不读书，进入问答环节，我拿出纸和笔对自己提了几个问题：

（1）为什么这个概念让我觉得有启发呢？它在解决什么问题？

我想了想，“锚定”这个概念是在解决“我们是如何给事物定价”的问题。这是一个很普遍的基本问题。过去我没有想过这个问题，而锚定给我提供了一些全新的解决策略视角。（顺便说一句，想到这里，我又想到一个相关的问题：还有哪些策略像锚定策略一样，能影响人们的判断？我把这个新问题记录在待办清单中，回头研究分析。）

（2）生活中还有类似问题吗？我能把这个启发点用在生活中吗？

如何给事物定价，是一个非常普遍的问题，生活中有无数的场景会遇到这个问题。比如，我突然想到，在给我的公众号文章赞赏时，读者是如何知道我的一篇文章应该打赏多少钱呢？

按照我写作的时间成本？显然不是。

按字数？也不是。

难道是按照我的长相？！有谁会按照我的长相来打赏呢？

不过，如果用“锚定”的原理来思考，立刻就清楚：我文章的定价是由腾讯的马化腾老师决定的。

为什么这么说呢？

原来，当读者点击赞赏的时候，微信弹出的赞赏页面就给出了一个锚定值。微信赞赏页面默认顺序是5元、20元、50元、80元、100元、200元。结果，大多数人的打赏金额就是5元。


同样的道理，另一个写作平台app上也有打赏功能，它的默认金额是2元、5元、10元、20元、50元。所以，在那个app上，大多数人的打赏金额就变成了2元。

那我能怎样利用锚定这个思维模型呢？

想到这里，我突然有了一个主意：我能不能通过改变锚定值，来影响读者对我文章的打赏呢？于是，你打开我的公众号赞赏页面的时候，就会看到如下的金额：


自从我把赞赏金额的页面调整之后，我的文章赞赏的金额大多数就是6元了——凭空增加了20%的收益。这让我很开心。倒不是因为多收到1元的打赏，而是利用10分钟阅读学到的思维模型，设计了一个很有效的心理学实验游戏，验证了这个策略的有效性。这让我对“锚定”这个概念的作用印象深刻。

当然，如果有时间，我们可以继续思考这个思维模型的用途，随便举几个例子：

比如，我们可以通过锚定影响人对品牌价值的判断。餐饮品牌“真功夫”早年选址的时候，都挨着麦当劳和肯德基，让大家觉得它也是大品牌，这就是一种锚定。而人们对公司实力的判断也受锚定效应的影响。比如我们了解一家公司的实力，往往看这家公司服务的客户级别。客户是“世界500强”和客户是乡村企业给人的价值判断，是完全不一样的。甚至人们对一个人的判断也是根据参考锚定的，如他穿衣服的品牌、交往的朋友等。

过去没有从这个角度想，现在来看，都可以用锚定的策略解释呀！

想到这里，半小时的读书时间差不多就快到了。你有没有发现，我们几乎没读多少页书，但是获得的启发似乎比以往还多呢？这就是“不读书法”的奥秘所在，以少胜多，似无实有。通过“不读书”的机制打断我们的“贪念”，用80%的时间来思考训练，增进认知——要知道，顶级运动员80%的时间是在训练，而非比赛。

坚持用这个方法读书，我们就能从阅读中快速地获得解决各种问题的有效策略。不过，任何方法都有两面性。查字典法的优势是可以用很少的时间，快速发现思维模型，但这个方法也有局限性：它比较适合“一个问题对应一个思维模型”的简单问题，而对那些答案与问题不是简单一对一关系的复杂问题，这个方法就有点儿捉襟见肘了。因此，我们处理复杂问题的时候，还需要发现更系统解决策略的读书方法——关键词法。

关键词法——寻找更系统的思维模型

《第五项修炼》是一本经典的管理学著作，也是研究学习型组织的一本必读图书，被《金融时报》评为有史以来最伟大的五部工商管理巨著之一。尽管这本书名声在外，但是由于全书几十万字，厚达五百页，又有很多陌生概念，所以很多人并没有读完。

对于这种书的阅读方法，我们当然可以用前面提到的“查字典法”，找到自己感兴趣的思维模型单点突破，如书中提到的“增长极限”“心智模式”和“左手栏”法则等模型。

如果只停留在“点状”地吸收这本书的思维模型，就难免只见树木不见森林。没有整体地理解作者的思想，就不会明白为什么《第五项修炼》会成为管理学经典，它对组织学习提出了什么重要思想，这些问题靠点状的思考是难以回答的。

那我们该如何阅读和理解作者的整体思想呢？是不是必须逐字逐句读完呢？

未必。

当然，我说“未必”，并不代表我反对逐字逐句地读。实际上，对于一些能够大幅提升我们现阶段认知的经典图书，是值得逐字逐句地读的。但是，就算逐字阅读，也需要先整体理解作者的思想和观点。 :::info 比如毛选 ::: 为了解决读书时单个思维模型积累的弊端，同时又高效地理解作者的整体思想，我们可以采用关键词法。

所谓关键词法，就是把阅读的单位，从在文章中找模型单点突破上升到从全书中找分析逻辑的系统思维。这样，我们在阅读的时候，就要先思考这本书要讨论的问题是什么，再看作者用了哪些知识、概念和思维模型分析这个问题，然后把重要的概念、思维模型以关键词的形式找出来，组织成解释问题的知识结构，即关键词网。 :::info 单点，就像张一鸣200条微博；全书，就像公众号长文 ::: 具体而言，关键词阅读法可以分为三步：

1．分析确定作者在书中要解决的核心问题是什么。

2．寻找书中与核心问题相关的关键词有哪些。

3．这些关键词之间的关系是什么，它们是以什么逻辑解决问题的，有哪些有效策略？


找到了这三个问题的答案，我们对作者解决复杂问题的整体策略就会有提纲挈领的认识。

例如，读像《第五项修炼》这样的书，我们不着急看书，而在打开书之前，先问自己一个问题：这本书要讨论的核心问题是什么？

不过，要回答这个问题，就涉及另一个基础问题：如何找作者要讨论的核心问题呢？

通常，我们的想法就是从头到尾读一遍，总结提炼核心问题。其实我们有更高效的方法，那就是可以通过研究图书封面或封底上的内容发现主旨。这是因为，一般出版社的编辑为了让读者快速了解是否需要购买这本书，都会主动提炼全书的核心观点做导读。当然，有时封面或封底上没有也没关系，你还可以去序言或者后记中寻找，因为，大多数作者很难抵挡住在全书开头或结尾处总结自己核心观点的诱惑。

因此，在多数情况下，我们不需要太深入阅读，就能够基本了解作者想要讲什么。比如，《第五项修炼》的核心问题在封面就写着：如何打造一个学习型组织？换句话说，这本书研究的是，如何让一个团队一直处于积极学习的状态中。

那作者给的答案是什么呢？这时，我们就问自己第二个问题：书中和答案相关的关键词有哪些？

通常一本书的核心关键词可以从书籍目录中找到。比如，在《第五项修炼》的目录中，我们可以看到学习型组织的修炼有五项能力：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考。这是与核心问题相关的五个关键词。

这些关键词和作者要解决的核心问题有什么关系呢？

我们会发现，书中序言部分，有一张图解释了它们之间的关系：


这就是这本书核心的“关键词网”，即打造学习型组织需要做三件事情：

1．建立个人和团队的愿景。个人愿景的关键词是自我超越。团队愿景的关键词是共同愿景。

2．打造个人和团队的反思能力。个人反思的关键词是心智模式。团队反思的关键词是深度汇谈。

3．在这个基础上，思考问题必须有全局观，核心是构建“系统思考”的能力。

一旦了解了作者解决问题的核心思想，整本书立刻变薄了——其他内容都是对这个思路的分析和注解。理解到这个层次，我们以后遇到所有和团队学习力相关的问题，都可以想到彼得·圣吉分析这个问题的逻辑——

（1）从个人和团队分别入手，思维模型是建立愿景和打造反思能力。

（2）看待问题要有全局视野，思维模型是系统思考。

当然，并不是每一本书都像《第五项修炼》一样，能从序言中直接找到关键词网。这个时候，除了带着问题去搜索外，还有一个小技巧，那就是直接上网搜索别人制作的思维导图，也能帮我们节约时间，快速找到核心关键词，建立全书的关键词网。

这样，我们读书时就能够在快速掌握全书脉络的同时，也理解不同思维模型是如何组合搭配成一个知识结构的。《第五项修炼》再版的时候，邀请我写推荐序。我序言的写作思路，就是用这种方法整理出来的，可见其实用性。不过，关键词读书法也有两面性。好处是能够快速掌握全书解决问题的逻辑和结构，形成清晰的思路。不足的地方在于，这样思考只能抓到作者写出来的“显性知识”和看得见的“思维模型”，但这些看得见的思维模型明线背后，有时候还有埋藏得更深的、作者未写出来的“思维暗线”。而这种思维暗线往往和作者的思维方式相关。如果要进一步挖到思维方式的高度，就需要掌握读出“弦外之音”的新读书方法。

知人论世与思想地图法——看到思维方式和策略的局限性

前面我们提到的读书方法，在提取思维模型时都是在关心“作者说了什么”。

但是很多时候，一本书真正的思维模型价值藏在作者没有说的部分。

我弟弟3岁的时候，有一次独自去邻居阿姨家里玩。 阿姨给了他一个苹果。 弟弟边吃边玩，很快苹果吃完了。 弟弟眨了眨眼睛，对阿姨说：“我在家的时候，都是一次吃两个苹果。” 阿姨哈哈大笑，又递给了他一个苹果。

后来，这个对白，就成了我们院子里的经典桥段。

每每想到这段对话的时候，我都会会心一笑。邻居阿姨之所以又给了我弟弟一个苹果，是因为她听出了弟弟的弦外之音。

而阿姨之所以会听出弦外之音，是因为她知道弟弟只有3岁，也理解弟弟一个人在别人家可能不好意思提要求，而且这句话是弟弟在刚刚吃完苹果时说的。

同样一句话，如果阿姨是在上班路上遇到弟弟，弟弟对她说“我在家的时候，都是一次吃两个苹果”，那她就不会哈哈大笑，而是非常困惑——这孩子有毛病吧？

说了这么多，我想表达的是，每个作者在书中提出的思想、观点都不是孤立存在的，而是和他所处的时代背景、个人经历、思维方式有密切关系。而我们在读书的时候，由于只能看到被文字记录下来的观点和思想，却看不到作者所处的时代背景、过去的人生经历、形成的思维方式，就很容易孤立地、静态地理解作者的观点。

换句话说，如果我们只重视看得见的、作者写出来的知识，而忽略作者写下这些内容时的时代、环境、心理等背景，就很难说真正理解了作者的思想，甚至可能误读作者的思想。

比如，网上有一篇阅读量颇高的文章，讲我们应该向巴菲特学习时间管理，文中介绍了巴菲特有一个叫“三步走”策略的独特时间管理方法。

第一步：列出你想要完成的二十五个目标，这个大多数人做过。第二步：选出排名前五的目标，这个也没什么新鲜。最关键的是第三步——把所有时间聚焦在完成前五个目标上，对于后二十个目标，要坚决消灭，像躲避瘟疫一样避开，要不惜一切代价去避免做接触其他目标的事情。一般我们的做法是，如果能够多做一些，就多做一些。而巴菲特的方法，显然与众不同。

作者认为，巴菲特的过人之处就在于此，为了聚焦他的前五个目标，巴菲特从不参加行业活动，也几乎不参加任何内部会议，因为只有这样巴菲特才能有时间做真正重要的事情。文章最后，作者建议我们向巴菲特学习管理时间的方法。

我有一个朋友看完后，受到非常大的启发，决心要向巴菲特学习，聚焦五个目标。

这时，我提醒他：巴菲特的方法听起来是挺好的，但是，你不能简单孤立地看巴菲特的方法，你必须考虑他提出这个时间管理方法的背景是什么，是讲给谁的，在什么时候讲的，目的是什么，这个方法是否适合所有人、所有阶段。不了解作者没说出来的这些前提，照抄作者“说出来的部分”，是非常危险的。 :::info 背景、目标用户、产品定位、发展阶段 ::: 实际上，如果读过巴菲特的传记，你就会知道，巴菲特早年的时候也参加很多行业活动，为了他投资的公司能够成功，不仅亲自参加这些公司各种重要的会议，甚至为了推动计划还曾担任一家机械制造厂的董事长。

巴菲特不是不参加行业会议吗？不是不参加任何内部会议吗？是巴菲特说谎，还是文章作者说谎？

显然都不是。而是因为大家各自讨论问题的背景不同。例如，一个刚毕业的年轻人，还没有清晰的目标，对他而言，最重要的是积累经验、资历和阅历，这个时候可能多接触世事很重要。而当你成为一个有巨大社会影响力、人人都来找你合作的人物时，你自然要拒绝很多事情，把精力聚焦到你身经百战后选择的关键目标上。巴菲特后来之所以强调这个时间管理方法，是因为那时他已经有能力挑战高难度、高价值的目标了。而巴菲特长久以来的思维方式就是要利用时间的杠杆做大事，所以，他才要拒绝各种相对低价值的目标，极度专注。如果我们不理解巴菲特的这些思考过程，直接看文章的结论，往往就南辕北辙、东施效颦了。

这就引出一个问题：我们如何才能看到文字背后作者没写出来的信息和思维方式呢？

这就要用到一个方法：知人论世。我发现这个方法的过程，还有一个小故事。

知识付费音频“得到”app《每天听本书》的节目里，早先一直没有文学小说体裁的音频。

为什么呢？

小说这种题材的书不容易做成20分钟的音频节目。小说不同于方法论类型的书。一本方法论的书，可以用几千字讲明白核心方法。可是，一部长篇小说，往往是几十万字构成的完整故事，你怎么把它缩减成六千字左右的内容，还让人对这个内容感兴趣呢？这个工作任务的难度是很大的。因此，“得到”app说书节目上线快两年时间也没有小说类的音频。

结果，黄昱宁老师来了“得到”，把这个问题化解了——她做的小说类说书节目，不但内容深刻，还充满趣味性，很受听众欢迎。我就很好奇，黄老师是怎么做到的呢？为此，我专门找到黄老师向她请教。结果，她笑着说，很简单啊，就四个字：知人论世。

所谓“知人论世”是指，我们为了弄明白一件事情，既要了解这个人，也要研究人物所处的时代。

这四个字，一下子点醒了我：要在小说大量故事情节的背后，看到更深刻的逻辑线索，就要跳出文字，回到作者和他所处的时代。同样的道理，我们在读书的时候，也可以利用知人论世的方法，跳出书籍本身看到背后的思维方式。

举个例子，很多人都看过热门电影《了不起的盖茨比》，这部电影是改编自菲茨杰拉德的同名小说。小说的梗概是一个叫盖茨比的人突然发财了，为了追求他喜欢的女人，散尽千金，最后被人设计陷害，结束。

你看，这么一个故事被我转述出来，估计就没人愿意听。

可是黄老师的解读大不相同，她在解读这篇小说时是这样开头的：

“离开时代背景，你根本没办法谈论《了不起的盖茨比》，因为把20世纪20年代称为‘爵士时代’的，正是菲茨杰拉德本人。他的每一篇小说，都是这个特殊时代的精美标本。那个年代，第一次世界大战刚刚结束，人们被两种情绪同时冲击：一方面，战争留下的创伤和颓废还来不及消化；另一方面，经济复苏的速度大大超过预期，金融市场的迅速膨胀催生了五光十色的消费欲望。爵士时代的所有重要的关键词都在《了不起的盖茨比》中有全面深入的展示，这些关键词包括：金钱、汽车、禁酒令和飞女郎。”

你有没有发现，我们一旦了解了作者所处的时代背景，再来看同一个故事，感受和启发完全不同。

不仅如此，黄老师对作者的了解，除了宏观地掌握作者生活的时代背景外，还会就作者的思维方式进行解读：“菲茨杰拉德本人的生活经历导致他毕生对于财富和奢华生活有一种矛盾的态度。他的朋友、文学批评家马尔科姆·考利说：‘菲茨杰拉德把自己分成两半，一半沉迷在豪宅中的派对，不醉不归；而另一半，冷冷地站在窗外，派对背后所有的幻灭与失落，他都能算得仔仔细细。唯有如此分裂的态度，才有可能写得出这样的作品。’法国哲学家德勒兹也说过类似的话，他说：‘哪怕在最风光的时候，菲茨杰拉德也有能力感到幸福的核心里已经产生巨大的缝隙，他能听到幸福深处裂开的声音。’20世纪20年代之后，美国很快迎来噩梦一样的经济大萧条。我们回过头来再看，《了不起的盖茨比》确实弥漫着悲剧的前兆，菲茨杰拉德确实最先听到，在全社会的‘幸福深处’有吱吱嘎嘎开裂的声音。”

你看，这就是“知人论世”的方法。在读一本小说时，我们了解了作者所处的时代背景、个人经历和思维方式，回过头来再看他写出的文字，就能看到不一样的内涵和意义。

所以，我们要弄明白一些重要问题的答案，尤其是我们不太熟悉的问题时，必须了解提出答案的人所处的时代背景、个人经历和思维方式。华为公司创始人任正非曾在一篇文章中写道：“我看拜伦的《唐璜》，（没明白）怎么这部戏剧就触及了欧洲的思想解放呢？还有米开朗琪罗的雕塑，我也不明白，（这么一个雕塑）怎么就是文艺复兴呢？”刚开始不明白，后来向别人请教，了解了西方文化的发展历史和脉络，把这些作品放在西方文化的发展背景下，才懂得这些作品的意义。比如，了解西方思想解放的前提，是懂得西方宗教对人思想的禁锢。放在一个正常社会，唐璜怎么看都是一个骗子和流氓。但是在宗教思想枷锁的背景下，唐璜就成了反抗现有秩序、追求自由和个性解放的浪漫主义英雄；同样，米开朗琪罗的作品也要放在西方中世纪时一切作品都围绕神进行的背景下才能理解。人的本质是裸体的，但宗教让人穿上厚厚的衣服，为此，米开朗琪罗大量雕刻精美的人体雕塑，就是要恢复原始自然的本来面目，找到人在社会中的位置。而这正是以人为本的文艺复兴的核心要义之一。 :::info 解放思想，正本清源 ::: 因此，读书寻找思维模型的第三层境界，就是要跳出书籍，知人论世，再回来看书。

其实，我们之所以要“知人论世”地深究一个思想，其核心本质是要理解一个思维模型的产生条件以及由此产生的适用边界 。越伟大的观点和道理，就越需要我们深入理解字面意思之外的背景，如果我们不理解其产生的前提和适用的边界而盲目套用，将是一件极其危险的事情。这一点，做投资的人感受可能会更深。有一次，我和当年最早投资京东的一个投资人聊天，他就感慨道，当初投资京东的时候，他总结分析了一套估值逻辑，让自己下定决心投资京东，获得了丰厚的回报。可是，正是这次成功的投资逻辑，让他在拼多多出现的时候，不屑一顾，结果错失重大投资机会。其实，我们每个人又何尝不是活在自己过去的成功经验里，只不过，投资人更容易看到活在过去的代价，从而注意到自己过去有用的思维模型的局限，而我们大多数人缺乏这种高效的反馈，陷入经验的陷阱而不自知。

因此，我们在学习任何一个思维模型时，都应该有一个意识：没有正确的思维模型，只有适合某种情况的思维模型。任何一个思维模型都归属于人类解决某类问题众多思想中的某个支流。每个思想支流，都有自己适应的前提条件和环境。从这个角度来看，如果我们能够把人类所有的思想按照其类型进行归类的话，那么看似浩瀚的知识海洋，往往也只有有限的哲学思想类型。只是这些思想类型在不同的时代条件下，以各种重组、变异的形式，在各个领域幻化成各种具体的“有效策略”。因此，如果想要更深刻地理解某一个思想，最好的办法是看清楚整条思想大河中不同的流派。而要看清楚思想大河中的各个流派，就应当追溯思想的起源，连接不同思想的脉络，最终绘制一幅属于自己的思想地图。

当然，绘制这样的思想知识地图，也不能完全从零起步，那工作量太大了。其实，类似的工作往往有前人已经做过了，我们可以在网上搜索，或者留心一些专门的图书。比如，我发现有一本日本人编的书叫《通识：学问的门类》——这本书基本没有什么其他内容，全是各个学科在发展过程中，不同时期代表人物及其思想概要的总结图。这种工具书对我们快速了解一个领域颇有帮助。

当然，除了这种概览式搭便车的方式外，还有两个方法也可以加速我们形成这种全局视角：

（1）阅读各个领域的思想发展史

思想发展史类的图书，是一个很独特的存在——这类书写作的目的就是总结思想脉络的。如果能找到一个领域中杰出的思想发展史著作，那对我们建立全局思想就大有裨益。因此，每当我想研究一个新领域时，就会先搜索这个领域有没有思想史类的书籍。譬如我在研究生物学，尤其是进化论发展的过程时，找到了恩斯特·迈尔写的《生物学思想发展的历史》，这本书给了我很大的帮助。当然，找思想史类图书也有一个小技巧，那就是优先看获得“萨顿奖”的人写的图书。萨顿是比利时人，被誉为“科学史之父”。为了纪念萨顿对科学史的贡献，人们就以他的名字颁发奖章给对科学史有卓越贡献的人士。获奖者写的科学史著作往往会关心大问题，书的质量也很高，值得阅读。不过，截至2018年，获此奖项的作者及其代表的图书也不是很多。我把名单整理了出来，在微信公众号“成甲”（ID：PKM100）回复“萨顿奖”，就可以查看。

（2）研读相关领域“研究综述”

有时候找不到思想史的著作，那也没关系，我们还可以用另一个方法：搜索研究综述。估计很多人大学毕业之后，就再也没有看过学术文献了，觉得这些文绉绉的文献和工作、生活没关系。其实不然，前人的知识，我们的阶梯，学者往往有精力把生活中遇到的具体问题抽象成更普遍的基本问题来研究。这对我们高效地概览一个领域的问题和解决策略很有帮助。因此，我对某个问题感兴趣时，常常会先在百度学术、中国知网等网站上搜索相关主题的研究综述，尤其关注那些高引用频次的文章。如果碰到一篇好的综述，往往可以帮助我在半个多小时内就对一个领域有全新的认知，这样学习效率就非常高了（如果外文水平高，搜索外文研究综述也同样有效）。

除了这两个系统的方法外，平时我们还可以留心别人对一个领域的宏观评价，往往也能找到一些研究线索。前一段时间，《轻营销》作者唐文发了条朋友圈：“德鲁克推崇马斯洛，如果你要看管理学，记住不是从德鲁克开始看，而是要从马斯洛的《动机与人格》开始看。然后，你知道对马斯洛影响至深的又是什么思想？是哲学思想，尤其是现象学。”唐文这种阅读的方法，就是顺着思想找源头，对我们建立思想地图很有帮助。

当然，除了上述方法，最重要的还是我们自己花时间思考和研究如何建立思想脉络地图。很多时候，我们是在读书中不断提出问题，带领我们找答案。比如，我们希望提升团队的学习力的时候，看到了彼得·圣吉的《第五项修炼》觉得非常受启发，那么我们在学习彼得·圣吉的思想时，就应该用更全局的视角追问：提升团队学习力，只有彼得·圣吉这一种思想吗？他的思想是最适合我们团队的吗？还有没有其他提升团队学习能力的思想呢？这些不同思想之间的关系是什么呢？各自思想的历史起源是什么？坚持这样追问，并搜集各方面资料，我们就逐步构建出一个领域的思想脉络网了。

到这里，我们就把如何读书能够有效积累思维模型的方法介绍完了。不过，能够抽出大量时间读书的人毕竟是少数，绝大多数时候，我们还是忙于工作和学习。那么，我们该如何在日常工作、学习中积累思维模型呢？下一节，我们就聊聊这个特别接地气的问题。

工作中学习思维模型的核心方法

工作中快速进步的关键：找到别人的优势策略，把隐性知识转化成显性思维模型

工作中，有人进步飞快，有人却几十年如一日地默默重复着昨天。这是为什么呢？这里面或许有岗位的差异、个人性格差别，甚至是机遇的差异，更重要的因素是，进度快的人往往善于在工作中学习，尤其是向比自己优秀的同事学习，加速自己的成长。

可是，很多人工作很长时间，并没有特别大的进步，他只是看到别的同事很厉害，但这一切和自己没关系。为什么明明身边有好老师，但是自己学不了呢？

这个现象背后的一个重要原因是别人工作中总结出解决问题的有效策略，往往是以隐性知识的方式呈现的。但大多数人并不知道如何把工作中别人甚至自己的“隐性知识”挖掘成帮助我们进步的有效策略。

所谓“隐性知识”是迈克尔·波兰尼提出的概念。他认为人类的知识有两种：一种是显性知识，即能以书面文字、图表和数学公式等符号形式加以表述的；另一种是未被表述的隐性知识，如我们在做事情中积累的那些只可意会不可言传的经验。而工作中，我们能够学习进步的一个重要步骤，就是把隐性知识变成可以学习的显性思维模型。

前面我们提到，如果在读书的时候只能看到“写出来的文字”，那么我们就只能学到“显性知识”；类似地，如果我们在工作中只能看到“被安排的任务”和“培训手册”中的知识，那我们进步的速度也是有限的。实际上，在工作中比拼的就是挖掘隐性知识的能力。你和同事的每一次谈话、交流、任务布置，甚至同事遇到问题时微妙的细节反应，都可以是学习的对象。只不过想要在工作中快速进步，我们就要多花时间挖掘优秀同事身上的“隐性知识”，并把它们转化为能为自己所用的思维模型：他们是如何安排工作的？他们是如何思考问题的？他们为什么做出这样的决策？这些行动背后的思维模型又是什么？ :::info 这本书是如何构思的，是如何写出来的？读别人的书也是在写自己的书 ::: 如果能够在工作中逐一弄明白这些问题，那我们的进步速度就会快得多。可是，优秀的同事或前辈工作也很忙，我们如何在别人没时间专门教自己的情况下，高效地向他们学习呢？核心方法就是通过做笔记的方式把工作中的隐性知识转化为思维模型。

借助笔记加工把隐性知识显性化

我对公司新入职的员工往往会提一个硬性要求：要主动在各个团队开会时做会议纪要。

为什么这么做？难道是让新员工多干苦力活儿吗？

并非如此。我这么做是想帮助员工快速成长，融入公司。

其实，虽然工作中人们的经验和智慧并没有写成文字，但这并不代表这些知识没有展现。虽然我们不能像读书、看报一样轻松地把别人的智慧“阅读”出来，但是我们留心做一个“智慧格式转换”的工作，也能把优秀同事的智慧转化成文字，反复阅读思考。

而这个方法就是做会议纪要或工作笔记。

人们在工作中的每一次谈话、每一个决定里都包含着经验和智慧，但是要获得这些智慧，还需要我们去挖掘。

猎豹创始人傅盛曾在一篇文章中提到，在公司做会议纪要对他的快速成长帮助很大。

当年，傅盛在周鸿祎的3721公司工作时，第一次跟着周鸿祎开会就被安排去做会议纪要。那天，周总讲了两个多小时。要知道，周鸿祎是个思维非常跳跃的人，开会时，他的话题经常跳来跳去，他这个会议纪要做得很不容易。

结果，当天傅盛整理会议纪要忙到凌晨三点钟。之所以花了这么长时间，不仅是因为会议内容分散，而且是因为傅盛没有像别人一样简单地罗列领导开会时讲的内容，而是对着看似很散的会议纪要思考：周总为什么要说这句话？他为什么又从这个话题跳转到新话题，这个背后的逻辑是什么？他真正想表达的是什么？……在这种反复推敲和打磨的过程中，傅盛逐步梳理出了周鸿祎没有直接说出来的逻辑。

与此同时，为了方便大家阅读，傅盛又把会议纪要的内容要点提纲挈领地整理出来，在关键地方标黑，在要点底下又列出次级要点，这就让人在看会议纪要时一目了然。做完了这些还不够，他又把会议纪要提炼成一份邮件正文摘要，这样别人收到会议纪要邮件时，不用下载附件也可以知道这个会议讲了什么。

周鸿祎看到傅盛做的会议纪要后，十分赞赏，当即就安排以后的会议纪要让傅盛承包。几年后，奇虎内部有人认为，在公司里能和周鸿祎进行思维对话的只有两个人，其中一个就是傅盛。

这次做会议纪要的经历让傅盛记忆深刻，后来他总结道：写会议纪要这件事不仅是为上级服务，而且重要的是，在这个过程中，整理、提炼、反思、深入思考别人思考和决策的方式，这本身就是一种学习。

傅盛做会议纪要的过程，其实就是一个“结硬寨，打呆仗”“以慢为快”的进步方法。我们很多人看不起做会议纪要，觉得这是个浪费时间的体力活儿。其实做会议纪要是一个智力工作，关键是在人们说出来观点之后，对其背后的逻辑关系做二次加工，理解不同人思考问题的方式。如果我们能把日常工作中的各种交流、合作中遇到有启发的地方，都以工作笔记的形式记录下来，再深入思考，加工整理，就能挖掘出很多过去自己没有注意到的思维方式和技巧。

著名经济学家张五常先生，就是用这样的方法成长为学术大师的。张五常曾在《思考的方法》一文中，讲述他与众不同的学习方法。

“在大学念书时，我从不缺课的习惯就是为了学老师的思考方法。所有要考的试都考过了，我就转作旁听生。有一次，杰克·赫舒拉发在课后来问我：‘你旁听了我六个学期，难道我所讲的经济学，你还未学全吗？’我回答说：‘你的经济学知识我早从你的著作中学会了，我听你的课与经济学无关——我要学的是你思考的方法。’”

张五常先生一门课要旁听六次，对大多数人而言，这不是“浪费时间”吗？可是张五常知道，对于学习而言，最重要的永远不是具体的方法和结论，而是思考问题的过程，掌握别人的思维模型。能够通过做笔记学习整理优秀同事和前辈的隐性知识，把它们转化为自己的思维模型，正是特别高效的学习方法。

那么，我们该如何做笔记才能更好地转化隐性知识为思维模型呢？

“五星笔记法”，用笔记挖掘隐性知识！

过去很多年，有一个问题一直困惑着我：人人都说，好记性不如烂笔头，我也做过不少笔记，但是除了事后查阅方便一些之外，也没有什么特别的地方。

直到有一天，在思考如何能够在短时间内快速理解一次演讲或一篇文章的底层逻辑时，我突然发现，过去我做笔记的方法效率很低的原因是有一个误区：我以为做笔记就要记下重点的句子和观点，以便提醒自己，强化记忆。然而，这根本不是做笔记的核心，做笔记的目的不是记录下别人的想法或观点，而是要借鉴别人的思想和做法，改进我们自己的知识体系，寻找解决问题更有效的策略。 :::info 由体验入，顺瓜摸藤，追根溯源，为我所用 ::: 换言之，做笔记的目的不是记录别人的知识，而是寻找更有效的解决问题的策略，完善你思考解决问题的知识体系。

为了做到这一点，我设计了一个全新的做笔记方法：五星笔记法。

五星笔记法

所谓“五星笔记法”，就是每次做笔记之前，先画出一个五角星，每个角代表一个问题，一共五个问题，我做笔记的过程就是回答这五个问题的过程。五个问题回答完，笔记才算做完了。

这个方法背后的核心原理是，别人说出来的东西，你就算记下来，也还是别人的知识。我们只有对别人说出来的东西进行二次深加工，把别人的知识放在自己的知识体系里，把那些启发和收获与自己的经历、接下来的行动相联系，才能真正从别人的做法中提取精华。

而五星笔记法中的五个问题分别是：

1．预判对方要讲的核心内容是什么，**为什么这个内容值得讨论。

其实，无论是一本书的主题还是工作会议要讨论的议题，我们往往是提前知道的。因此，在读书或者开会之前，可以想想，如果我是作者或演讲人，我会如何讨论这个主题？等到打开书或者领导、同事开始讲的时候，我们就很容易比较大家思路之间的差别。

2．记录对方**讲解的逻辑是什么。

推理逻辑往往比具体结论更重要。

因此，我在做笔记的时候，不仅留心他说了什么，而且关注他讲述的逻辑，在对方讲的时候，就尝试画出关键词之间的逻辑图，推测对方的思考过程。

3．这次讨论中，我有什么疑问和启发？

对方讲的内容我有疑问吗？他的想法有什么局限性吗？有哪些观点给自己很大启发？
在讨论中，我还联想到了哪些相关的案例和经验？

…………

这些灵光一现的启发点、疑问点，要及时记录下来，之后要再花时间加工分析。

4．对方的做法、想法或者给我的启发点，可以提炼为哪些有效策略（思维模型）？

顺着启发点继续追问：这个方法是解决什么问题的？这个策略为什么有效？这个策略的来源和依据是什么？我们要尽可能把获得的新启发点与自己过去学习过的其他原理联系起来，用新原理解释旧道理，这样我们能更深刻地理解这个启发。当然，这份工作是要专门花时间的。

5．这次讨论中给我的启发，哪些可以立刻变成下一步的行动？我如何把它们运用到自己的生活里？

启发不能仅仅停留在想法中，还要变成自己日程表中的行动计划，改变自己的生活。

这五个问题就是五星笔记法的核心内容。

你有没有发现，这种做笔记的方法，其实不仅能用在工作中，还能用在所有给你启发的场合，它的作用就是帮你挖掘隐性知识。

前一段时间，我在写字楼的卫生间广告栏，看到一则笑话：

一直想去KTV玩，可是没有钱。

今天去KTV随便挑了一个包间，推门进去说：我是隔壁的，玩大冒险输了，惩罚就是过来唱首歌。

结果就这样唱了二十几个包间，还免费喝了好多酒，还有人来搭讪。

今天先这样吧，喝得差不多了。

很多人看了这个笑话，哈哈一笑，也就过去了，不就是个笑话吗？

如果这个笑话让你眼前一亮，你就应该把这个有启发的价值点，用五星笔记法的方法深挖。比如：

（1）这个笑话在讲什么问题？

如何在没钱的情况下，免费在KTV唱歌。

（2）这个人解决问题的逻辑是什么？

通过利用大家都熟悉的KTV游戏“大冒险”，赢得免费唱歌的机会。

（3）这个解决方案给我什么启发或疑问？

这个免费唱KTV的方法，从表面上看是利用别人的资源，实现自己的目的。实际上，作者创造了一种价值交换机制。因为，在KTV消费场景下，人们本质上是购买了一段快乐的时光，而陌生人玩大冒险游戏来唱歌，其实是为唱KTV的人提供了新鲜的体验。本质上这个人是用时间和服务，为别人创造了欢乐时光。

当然，这种策略显然也有其局限性。例如，这个人在一个包间只能唱一两首歌，否则别人会不满；这就要求这个人不断换包间，但这就带来更大的识破风险——很可能有某个包间的人，要这个人带其回他的包间礼尚往来。

（4）这个人的做法，我可以提炼出什么有效策略（思维模型）？

我发现，这个人提供了一个解决在直接资源不足时，如何实现自己目的的策略——借助产品创新或组织创新，利用生态环境中的已有资源发展自己。例如，优步或者爱彼迎等公司，本质上都是利用免费唱KTV的策略，通过串联各个KTV资源，实现自己的壮大。

（5）这个启发，我如何把它用在自己生活里？

我在日记本中，记录下遇到没有资源解决问题的情况时，可以考虑一种策略：如何利用生态体系中的已有资源，寻找串联、整合价值交换的机会，借此实现自己的目的。

举这个例子是想说明，生活中处处都有值得学习的隐性知识，只要我们留心挖掘，就能给自己启发和帮助。在这种思路下，我做的笔记就和大多数人做的不一样。我开会时记录下的内容，一般只占我最终笔记的20%。因为在现场做完笔记之后，我还要用更多的精力，回答五星笔记法提出的问题。有时开一次重要的会议花两三个小时，但我后面整理笔记可能要花七八个小时。在这七八个小时里，我会查阅大量的相关资料，思考对比自己思考问题的角度和逻辑为什么与别人不一样，别人思维方式背后可能有哪些更底层的思维模型，我如何把这些启发运用到自己的生活中……

你可能会觉得，这样做也太费时间了吧。可是，东西贵不贵，不仅取决于价格，还要看你的收益。看起来，一次工作讨论，我要花比别人更多的时间研究整理，但是我的收获也比那些开完会就忘了的人多。如果我们学习是为了提升自己的认知，形成更准确的决策判断力，那么，花时间在构建更系统的知识体系上，就是非常划算的事情。


好了，到这里我们就把工作中积累思维模型的核心方法讲完了。五星笔记法虽然说起来简单，但是要能够掌握，还需要大量练习。我建议你，读完这篇文章后，找一篇文章或者就直接以这篇文章为例，用五星笔记法做一次笔记，感受一下如何应用这个方法。在这本书的写作内测期间，已有提前读过五星笔记法的朋友，用这个方法做了练习，并在微博上@成甲说书，也欢迎你把你的笔记分享给大家，互相启发。

掌握思维模型的实战方法：超一流学习法

前面我们讲了读书和工作中寻找解决问题的思维模型的方法，但只是找到思维模型还不够，我们还要把思维模型内化掌握。如何解决这个问题呢？

在过去9年应用思维模型解决问题的过程中，我发展出了一套掌握思维模型很实用的方法：“超一流学习法”。

所谓“超一流”，是在生活中提炼和运用思维模型的三个核心环节。

第一个环节：“超”，是指遇到问题时要先从超级人脉找答案，提炼思维模型。

第二个环节：“一”，是指对提炼的思维模型举一反三，多维实践，理解“一即是多，多即是一”。

第三个环节：“流”，是指要把掌握的思维模型训练成行云流水如闪电般的直觉反应。

这三个环节环环相扣，就形成了掌握思维模型的核心流程：


下面，我们就详细聊聊超一流方法的各个环节。

超：“超级人脉”到“思维模型”

怎样学习，我们才能最快速地成长？

2018年，《哈佛商业评论》刊登过一篇文章，研究的是如何提高培养下属的效率。看到这篇文章我很感兴趣，因为高效培养下属的方法，本质上就是高效成长和学习的方法。

这篇文章标题是Managers Can’t be Great Coaches All by Themselves（直译为《管理者只靠自己无法成为伟大的教练》）。文章中，作者把管理者培养下属的风格分成了四种：

1．老师型（Teacher Managers）

这类管理者培养下属时像老师一样，他们有丰富的经验和知识，在培养下属的时候也是基于他们自己的知识和经验进行指导和反馈，帮助下属成长。

2．保姆型（Always-on Managers）

这类管理者培养下属时像保姆一样，把下属的成长当作最重要的事情，不断地给予各种支持，可能是人力资源经理最喜欢的管理者。

3．连接型（Connector Managers）

这类管理者培养下属时，花的时间最少——如果是自己专业领域的问题，就会给下属有针对性的反馈，否则，他就会帮下属联系公司内部或外部更擅长的专家，让他们自己解决。

4．啦啦队队长型（Cheerleader Managers）

这类管理者培养下属时，认为下属的成长是要自己负责并努力的，他的角色就是在旁边加油、鼓劲，但不会给太多具体的支持。

你猜，哪种类型的管理者的下属成长得最快？

答案是：连接型。这类管理者下属的进步效率是其他管理类型的三倍！ :::info 海程 连接战略的可行性 ::: 此外，这篇文章还有两个神奇的发现：

1．管理者培养员工的时间长度（9%~36%）和员工的成长速度没有太大关系。也就是说，如果方法正确，你花很少时间，也能让员工进步很快。

2．认为自己最努力、最负责、投入最多精力的保姆型管理者，反而是四个类型中，唯一对员工的成长弊大于利的类型——还不如在旁边只给员工打气、啥活儿都不干的管理者。也就是说，花了最多时间和精力帮助员工成长的管理者，结果“好心没好报”，不仅自己很累，下属还没什么进步。

这篇文章研究的结论初看让人吃惊——看似最努力培养员工的管理者居然是最低效的。仔细一想，其实也很好理解：知道什么就教什么的管理者，他就是员工成长的天花板，而能够整合最优秀专家的管理者，就能捅破自己的天花板，让员工有更多的机会和更开阔的视野。

主动寻找超级人脉

之前我们介绍的方法是通过读书和观察别人的经验来学习解决问题的有效策略。其实真正高效解决问题的方式，不是读书和观察，而是直接求教有能力的高手。只不过，很多时候我们没条件找到高手，所以才要掌握更通用的读书和观察别人的方法。

除此之外，我建议大家还要培养一种高效解决问题的思维：主动积累解决各种问题的高手，即超级人脉。《思考致富》的作者拿破仑·希尔认为，拥有一个掌握专业知识的“智囊团”比自己拥有知识更重要。 因为“智囊团”成员在自己专业领域中更容易有超出大多数人的有效策略。理解了这个道理，就理解了为什么在我们掌握思维模型的“超一流”方法中，第一步是“超”——主动向超级人脉找答案。

正所谓，读万卷书，不如行万里路；行万里路，不如名师指路。名师那里有更好的有效策略。查理·芒格本人就很重视向高手学习，他不仅喜欢看人物传记，也向生活中的高手学习。例如，他和巴菲特都非常敬佩特利丹公司的联合创办人亨利·辛格尔顿。此人在任期间，每年给股东创造的复合回报率达到了令人震惊的20.4%——同期标准普尔的回报率仅仅是8%。因此，查理·芒格提醒自己：“考虑到这个人的才华和业绩，我们很好地吸取了他的经验吗？”经济学大师张五常也专门讨论过这个问题。他说：“跟一个高手学习，得其十之一二，远胜跟一个平庸的人学的十之八九。”

我有一个朋友，大学是在某三线城市上的。上学的时候，他热衷于创业做生意。在创业中，他发现自己遇到了一个很大的问题，就是不太懂得如何通过营销持续获得新客户。那个时候，互联网还远不像今天这么发达。于是，他就去书店找相关资料，结果在看到各种营销的书之后，发现有一本讲营销方法的书对他启发特别大，而这本书的作者是某知名跨国公司的营销高管。对于大多数人而言，能找到一本让自己很有启发的书，已经是很大收获了。可是，我这个朋友却不局限于此——他不仅把这个作者的所有能够找到的书都买了，还下决心要拜人家为师。要知道，当时我的这个朋友还只是一个三线城市的在校大学生，而对方是跨国公司的高管，二人的差距实在是太悬殊。

他并不死心，居然一个人跑到了北京，找到这家跨国公司的地址。在这之后又经历了各种比小说还精彩的曲折和困难，最后真的感动了对方，拜师成功。有了这个师父的指点和人脉支援，他毕业之后的创业之路少走了很多弯路。

这种通过向超级人脉学习快速进步的案例，其实特别多。比如，我们熟知的股神巴菲特也有这样的一段经历。当然，今天我们听到股神巴菲特，觉得都是别人想要拜他为师。可是，巴菲特能有今日的成就，和他早年主动找超级人脉求教有密切关系。

巴菲特年轻的时候热衷于投资业务，开始也小有斩获。但是，总体而言，他的成就在市场上也没有什么特别的地方。1949年，巴菲特看到《聪明的投资者》这本书，大为喜欢，也因此对这本书的作者本杰明·格雷厄姆产生了浓厚的兴趣。这时，巴菲特产生了拜格雷厄姆为师的想法。不过，那个时候的格雷厄姆已经被誉为“华尔街教父”，是投资界的传奇人物了，而巴菲特只是初出茅庐的年轻人，怎么办？

巴菲特了解到格雷厄姆在哥伦比亚大学开设了课程，于是立刻决定去哥伦比亚大学读书，借此成为格雷厄姆的学生。在学校跟随格雷厄姆学习的过程中，巴菲特几乎重塑了自己的投资观，打开了投资认识的新视野。更重要的是，由于和格雷厄姆有了这层师生关系，巴菲特获得了和格雷厄姆一起工作的机会——尽管这次机会的获得非常困难，即便巴菲特提出不要一分钱免费干活儿，刚开始格雷厄姆也没同意。后来，在巴菲特长达两年不断的坚持请求下，他最终获得了给格雷厄姆免费干活儿的机会。而能够更深入地和高手朝夕相处，也为巴菲特日后成长为第一流的投资高手奠定了坚实的基础。

从上面的两个案例中，可以发现，找超级人脉这件事情，从表面上看提高了自己解决问题的效率，更大的意义在于，我们借此加入了一个更高质量的人脉网络，也因此能够获得更多高质量的信息和资源，为我们之后的学习进步提供了得天独厚的优势。

读到这里，很多读者会想，自己也想向超级人脉学习，可是怎么才能找到超级人脉呢？

寻找超级人脉的两种模式

找超级人脉的思路有两种：一种是主动模式，一种是被动模式。

所谓“主动模式”，就是你找超级人脉；所谓“被动模式”，就是超级人脉找你。

主动模式的核心是利用比较优势，被动模式的核心是加入高价值网络。

我们先聊主动模式。

说起主动找超级人脉，你很容易就能想到可以托朋友介绍，或者可以在网上付费查找，等等。然而，所有主动寻找的方法，都需要面对一个更基础的问题：你可以找到超级人脉，但超级人脉为什么要和你合作？

要回答这个问题，我们就要用到经济学中的一个重要思维模型：比较优势。

所谓“比较优势”，学术点儿说就是，一个生产者以低于另一个生产者的机会成本生产一种物品的行为。用大白话讲，就是本来在某件事情上小王做得不如你好，但是当你有更重要的事情要做时，把这件事交给小王，其实对你和小王都是好事。这时，小王就拥有了在这件事情上的比较优势。举个例子，小刘跑步特别快，按理说他去送快递肯定效率最高。但是，为什么小刘还愿意花钱请人送快递呢？就是因为他可以把送快递省下的时间做其他更有价值的事情，这样更划算。而没有小刘跑得快的人，也可以多赚一份快递费，双方都划算。早年中国加入世贸组织的时候，都在出口衬衣之类的纺织品。其实当时很多国家的纺织品技术比我们高，他们之所以愿意买我们的衬衣，也是因为这样他们能够腾出精力做创造更多价值的事情，比如做高端设计和研发。

因此，和超级人脉建立合作也一样，只要我们能够找准自己相对超级人脉的比较优势，是有可能获得“贵人相助”的。罗辑思维品牌的顾问小马宋，曾经在《朋友圈的尖子生》这本书中讲过他利用比较优势的方法，和罗辑思维这个超级节点达成合作的故事。在征得了小马宋同意的情况下，这里节选了文章的一部分内容作为案例说明（略有调整）。

2013年，罗辑思维第一次招募会员，6个小时收了160万元会员费，而且是没有任何回报的“爱的供养”。一时间，这件事在坊间成了最热话题。但我（小马宋，下同）更关心的是这个会员费后面的新型商业模式的问题。因此，我就想跟罗辑思维发生点儿关系，但是我又不想通过购买会员这种方式，毕竟罗辑思维有几万会员，即使我成为会员，也轮不到我去接近罗辑思维核心管理层。

为了和罗振宇建立联系，就必须找其他机会。

“第一次机会，因为我们负责的北京听道论坛办得还不错，在北京也算有了一点儿名气，所以罗辑思维的一个编辑通过微信约我，想看看跟‘听道’能有什么合作。我很兴奋地去了他们当时在建外SOHO的办公室，但因为时机不成熟，并没有机会直接和罗振宇见面，也没有谈成有意向的合作。

“第二次机会是2014年8月，我还在暴风影音做高级市场总监，那时候要做一场客户答谢会，于是我想邀请罗振宇来给暴风影音的客户们做一次演讲，那么我就有机会跟他接触了。毕竟公司花钱嘛，我借机认识罗振宇也是顺理成章的，但他恰好在美国，最后也未能成行。”

虽然这两件事都没谈成，但小马宋并不着急，因为他知道，不执着于具体手段的人比较容易成功。他在书中总结道：

“我写过一篇文章，题目叫《从结果到方法》，说的是我们常常被既有的方法限制，导致目标无法完成。而另一种有效的做事和思考的方式是先确定目标，再寻找任何可行的方法。在见罗振宇这件事上，我算是履行了这个理念。为了能见罗振宇一面，我又找了很多方法。

“2014年中秋节，当罗辑思维推出月饼的时候，我觉得机会来了。因为罗辑思维推出的月饼，每盒都有一张节操券，根据官方说法，集齐十张节操券就可以召唤罗振宇。我终于又找到一次‘假公济私’的机会，暴风影音市场部定制了两百盒罗辑思维的月饼，用来答谢暴风影音的客户，于是我有了两百张节操券。”

终于，凭借着这个活动，小马宋争取到了一次直接接触罗振宇的机会。

当天，获得见面机会的人有二十个。

罗振宇说，要不大家先自我介绍一下吧。

根据我的观察，来的二十个人大概分成两类：一类是纯粹的粉丝，为了见见罗振宇，对此已经很满足了；另一类是创业者，带着比较功利的心态来的。但不管怎么说，现场的气氛很愉快。

粉丝的心情我们可以理解，无非是表达自己见到罗老师的喜悦；创业者则各怀心思，在介绍时就极力推介自己的产品。在那种场景下，我能从其中读出来的意思就是：罗老师，您看能不能给我们出出主意？您能不能在公众号上推荐一下我们的产品？

我觉得他们这样的交谈其实很没有效果。社交的本质是资源和价值的交换，你不能帮别人，别人也就没法帮你，陌生模式下的社交就是这么纯粹。

我的目标是引起罗振宇的注意，让他觉得我有价值，这是未来发生联结的关键。轮到我发言时，我怎么才能引起罗振宇的注意呢？

其实我没有把握，所以在介绍的时候把个人经历中最硬的内容拿出来了，大概是这么几部分：

经历（奥美副创意总监、蓝标策划总监）；

荣誉（戛纳广告节获奖）；

做过的事（一个三万订阅量的公众号，卖了一万本书）。

而我又重点介绍了卖书的事情。因为罗辑思维也在卖书，我知道他们卖得最好的《战天京》也不过卖了五万本吧。所以，三万粉丝卖了一万本，应该是个很惊人的成绩。罗振宇当时就说“你这个很厉害，我们可以聊聊，能不能一起出一本书”。

在聊天的过程中，要抓住机会和罗振宇产生关系。比如，说起罗辑思维的视频节目策划，我说可以帮他策划一期广告专辑，并大概说了自己的计划。这让我拿到了罗振宇的手机号和微信号（我也是全场唯一做到这一点的人），并且约定说日后有机会聊一聊节目策划和合作出书的事。两周后，我又约他见了一次面。这次见面，双方碰撞出了“甲方闭嘴”的营销活动。 :::info 实打实的谈合作，做生意，而不是来听听热闹、长长见识——一炜 ::: 后来，双方的合作就奠定了基础，再后来有了这层关系，罗辑思维“时间的朋友”跨年演讲时又找到小马宋进行策划，双方进行了更深入的合作。

这就是小马宋认识罗振宇的大概过程。我们简单梳理一下，小马宋的行动可以分为四个阶段：

1．小马宋对超级人脉感兴趣。
2．寻找接触超级人脉的机会。
3．接触后寻找自己相对的比较优势。
4．找到契合点，推动双方合作。

这四个阶段就是一个利用自身特长不断寻找高手，利用比较优势最终建立合作的过程。

在今天这个时代，如果你有一技之长，只要善用比较优势这个经济学思维模型，那么，你和各种超级人脉建立联系与合作的机会是非常多的。我发现，虽然这个道理很简单，但总有一些人常常遇到了可以合作的机会，最后合作却没成功，这又是为什么呢？

我发现，错失合作机会的原因往往在于：觉得合作时自己吃亏。

举个例子，你和一个新领域的超级人脉第一次合作，你服务的成本是8000元／月，正常报价收费10 000元／月。可是，对方只愿意给你6000元，换句话说，这时你干一个月还要赔2000元，干不干？

我发现，很多人在这个时候就犹豫了，觉得对方看不起自己，在利用优势地位占自己的便宜，自己也要生存，为什么干赔钱的买卖？

我想说的是，这时候，即使赔钱也要干！

为什么呢？

你算账觉得自己赔钱，那是因为你只是计算了看得见的成本和收益。可是，正如爱因斯坦所说：“不是所有可以计算的东西都是重要的，也不是所有重要的东西都可以被计算的。”和超级节点合作的时候，真正有价值的不是看得见的收入，而是通过超级节点让自己接入到一个全新的社会网络系统中——一旦你进入这个新网络，你的人脉、见识和机会都会得到系统性的升级，为未来带来无数新的可能。因此，虽然你一时吃了亏，但由此建立起来的这种新能力，从长期来看，是非常有价值的。

理解了这一点，你就比那些算小账的人有了更大的优势。因为你知道，当你有机会和更大网络的超级节点合作时，不管位置，先上船加入网络最重要！一旦我们加入了更高质量的新网络，就有可能在目前主动寻找超级节点的模式之外，建立更低能耗的被动寻找模式。

所谓“被动模式”，就是指我们可以在日常生活圈子中天然地植入很多“超级节点”，那样我们遇到问题时找到超级节点的效率和质量就大不相同。而要做到这一点，关键是加入高质量的环境关系网。

高晓松在他的节目中提到他是一个很懒的人。

按理说，懒人是难成事的。

可是，人再懒也得要面子，总不能比身边的人差太远。

于是，他就跟着身边的人学学看看。人家看什么，他也看点儿什么；人家听什么，他也跟着凑热闹。

但高晓松当时没意识到，他出生在一个高级知识分子家庭里，身边人的学识、素养和眼界都非同一般。结果，他在这样的环境中“随波逐流”，走出社会一看，原来自己一直走在队伍的最前面。

当然，这和高晓松的出身有一定关系。不过，美国哈佛大学教授罗尔斯在其代表作《正义论》中也说：人的成功有三种主要的偶然性，其中第一个就是你的出身所属的社会阶层。对我们而言，更有意义的是要借此意识到：我们所处的环境就是影响自己成长速度最重要的基础因素。

环境就是价值网

我们每个人都知道环境的重要性，“孟母三迁”的故事大家耳熟能详，这是因为我们相信：近朱者赤，近墨者黑。但是，环境对我们成长最重要的意义还不仅仅是“近朱者赤”这个层面。选择环境之所以重要，还因为不同环境聚集不同气质的人，而不同气质的人能碰撞出的思想火花和带来的机会完全不同。

换句话说，在不同的环境中工作和生活，本质就是加入了不同的网络，拥有不同的机会。

同样一瓶啤酒，在路边摊上卖2元，在酒吧里卖20元，在五星级酒店可能卖50元。不是啤酒的能力不同，而是所处的环境不同，价值就不一样。

一对双胞胎，一个从小在北京长大，另一个在周边农村长大，18年之后的认知差距本质上不是来自他们的努力程度，而是他们所处的环境给他们创造的机会不同。

美国斯坦福大学教授罗思高在中国花了37年的时间研究农村教育，结果发现，6到15岁的儿童，中国城市中有4500万，而贫困农村地区有8000万。前者上大学的概率是后者的八倍，上名牌大学的概率更是后者的二十一倍。是城里的孩子比农村的孩子聪明二十一倍吗？显然不是，真正的原因在于大家的生活环境不一样，之后带来的所有重要事件的发生概率就不一样。

因此，有时候我会和大家调侃地讲快速进步的“地理决定论”——你在哪里，往往比你做什么还重要。

换句话说，比努力更重要的是加入高质量的网络。在高质量的环境下，你更容易遇到在这个环境中成长起来的超级人脉。因此，环境不决定努力程度，但环境会成倍地放大你努力的效果。

加入高价值的网络后，环境会时不时给你提供一个打开新世界的机会。因此，你的进步速度很可能十倍于停留在低价值网络中的努力。

选择高价值网络

如何判断自己工作生活的环境是否属于“高价值网络”呢？我常用的指标就是，看环境中产生创新机会的概率。

一个环境是否更容易产生创新机会，其关键在于：这个环境是否提供高频、高质量的信息、物质与能量的交换。越多元化的要素、越频繁的交流，就会带来越多的创新可能。两个生态系统的过渡地带，生物多样性最丰富；人脉、信息和资金交流汇合的地方，变化丰富，给人的启发和成长也是最多。

如果一家公司，虽然名气很大，提供的福利待遇也不错，但是员工日复一日地生活在确定性中，工作中很少有新变化，或者就算有新想法，也会被系统的惯性和阻力扼杀。那么，在我看来，这样的公司也只是一个低价值网络，而且你也并不容易碰到超级人脉。而如果你在一家小公司，哪怕只是个销售，但每天能接触各行各业的精英，看到他们为人处世的方法，只要你留心学习和建立信任关系，那么这个工作环境对你而言，也是一个高价值网络。比如，我有一个朋友叫沈鹏，我认识他的时候，他在一家只有几个人的小创业公司里做销售，那家公司都没钱租写字楼，只能在居民楼里办公。作为销售，他每天都要扫楼，发传单，谈客户。我想，对大多数人而言，这个岗位都不算什么高价值网络。然而，由于团购行业快速发展，资源、人才迅速涌入，作为销售，他高密度地接触各种人和事，成长非常快。同时，他也很幸运，他加入的小公司叫美团。几年后，他成为美团外卖的核心高管，又过了几年他创业成立了自己的公司“水滴筹”，几年时间就成为行业中有影响力的公司。

当然，我们不能从一个幸运的个案就得出结论，做销售就一定比其他岗位成长快。我讲这个例子是想说明，我们不要简单地从“名气”“岗位”来理解一件事情的意义和价值，而要看这件事情会不会带给我们频繁高质量地接触各种资源的机会，这才是创造新价值的关键。回到个人生活，对大多数人而言，我们所在的基础网络无非是四个环境：城市、工作、家庭、圈子。

城 市

现在大家换一个城市生活已经很方便了。那在选择城市时，你就应该考虑，这个城市是否有大量的高素质人才，是否有很多经济文化的交流活动，是否鼓励大量的创新和探索。如果有，那这个城市环境就为人们提供了一个高价值网络。我在《好好学习》中就提到，学生考大学选学校的时候，在同等条件下，首选大城市，再来看学校，这是因为你生活的城市决定了你接下来所有境遇的“基础概率”。我很庆幸当年高考填志愿的时候选择了北京。当年高中毕业时，成绩都差不多的同学，在毕业后去了不同的城市，今天回过头来看，留在北京、上海、广州的同学职业发展普遍快一些。这显然不仅仅是因为个人能力，还是因为这些城市环境给了人们更多接触超级人脉的机会，也因此创造了更多的发展机会。

工 作

类似地，我们在选工作时也不要简单地看公司的名气、规模。决定一家公司发展潜力的不是这些，而是这家公司是否有优秀的人才，是否有鼓励交流的文化，是否鼓励积极创新改进。如果有，这样的公司就给员工创造了一个促进成长的高价值网络。我自己在经营公司的时候，一个管理原则就是不断问自己：是否给员工创造了高价值网络环境？倒逼自己思考应该如何给员工提供真正有价值的机会。说到这里，我不由得想到，这些年从央视等知名媒体出来的媒体人，创业成功的比例相对而言比其他群体更高，其中一个原因就是媒体平台提供了一个高机会价值的网络。 :::info 樊登 ::: 家 庭

通常而言，家庭这个因素不容易改变，除了婚姻可能系统性地改造人脉关系外，其他途径都不太靠谱，这个领域我们就不多讨论了。

改变生活的环境虽然比较折腾，但是一旦改变，就能持续从环境中受益。城市、工作、家庭环境，每天都在以潜移默化的方式影响着我们。这种影响是一个“温水煮青蛙”的过程——我们身处其中，常常无法察觉。然而，正是这种无形的环境，因为影响着我们获取信息和机会质量的概率而在持续地塑造着我们。一天、两天，可能看不出差别，但是从一年、两年来看，就会带来巨大不同。这也是很多人一直不理解：为什么很多北漂回家可以过得很舒服，却一定要留在北京受罪？那是因为，这个城市提供了更多的机会和可能。

圈 子

圈子这个环境，我们放在最后谈。所谓“圈子”，在我看来，就是我们最常接触和打交道的人。

很多人觉得上商学院，动辄几十万元，太贵了吧。现在再牛的大师课程，在互联网上都能非常方便地获取，干吗花这个钱呢？其实，从加入网络的角度，我们就可以理解，人们买的最重要的不是知识，而是环境，是价值网。

我们常说选择大于努力，其实，选择本身就影响努力。

之前网上有一篇文章，题目叫《圈子不同，不必强融》。我倒是觉得，不同圈子的人应该多交流。美国有一个科学家叫诺伯特·维纳，他不仅是控制论的创始人，而且对现代概率论、信息论的创立有重大贡献，在工程方面对自动防空火炮的发展有重要影响，晚年又研究神经生理学，可谓在不同领域取得了丰硕的成果。我就很好奇，一个人的精力是有限的，他怎么能跨领域取得这么多成就呢？我在读维纳的传记后发现，维纳在精通数学领域后，就积极地和其他领域的高手交流，一起讨论合作，结果这种跨领域的合作对他启发巨大，成果丰富。所以，主动加入有超级人脉的高质量圈子，对一个人的帮助是非常大的。通俗地讲，当你加入一个充满正能量、不断进步、积极努力的群体时，无形中你就会开阔眼界，像高晓松一样不知不觉地逼自己快速进步。

所以，从某种意义上来讲，加入好的群体、接近超级人脉，比你自己努力更重要。因为，你可以在这样的环境下获得更高质量的人脉、更好的思维方式、更多的有效策略，进而提炼出更有效的思维模型，加速自己成长。

这就是我们超一流方法的第一步——借助超级人脉提炼思维模型。

当然，尽管本节我们一直在强调向超级人脉面对面学习的重要性，但是也必须承认，我们并不是一直都能很幸运地找到这样的老师。如果不能在现实中和高手建立联系，我们还可以退而求其次，阅读大师和高手的书籍或文章。这个时候，寻找大师的书籍，也算寻找超级人脉。

而从这个角度来看，大师级的超级人脉可以分为四类：①开创一个新领域的奠基者型大师；②建立新流派的转折型大师；③把各家观点统一的集大成型大师；④持不同意见的反对者。顺着这个脉络，就能找到这个领域最重要的超级人脉人物及书籍。通过对比不同角色大师的观点，我们对问题的理解会更加全面、有深度，进而提炼出底层的思维模型。

在找到有效的思维模型后，接下来，我们还需要把思维模型真正理解，能够举一反三地应用。

一：“多维记忆”到“举一反三”

在从超级人脉那里提炼出思维模型后，如何才能牢牢记住这些思维模型，并且能够理解应用呢？这就要用超一流方法中的第二步“一”：举一反三，即记得牢，要从多个维度复习一个思维模型；理解深，要把一个思维模型用在多个场景 。

让我们先聊聊加强记忆的方法：如何从多个维度记忆一个思维模型？

多维记忆

学了知识容易忘，恐怕是我们掌握思维模型要解决的第一个问题。

为了破解遗忘的奥秘，很多科学家都在做研究工作。我们最熟知的研究成果就是“艾宾浩斯遗忘曲线”。

所谓“艾宾浩斯遗忘曲线”，简单地说，就是一个人的记忆会随着时间的推移逐步地遗忘。这个道理听起来是废话，可是，艾宾浩斯把这个遗忘的过程量化成了一个有时间规律的图表，这样人们就可以对照这个图表，在大脑遗忘之前多复习几次，通过增加记忆频率来对抗遗忘。这个原理很简单，也很实用。因此，几乎所有的英语单词学习软件都以这个遗忘曲线为基础设计背诵单词的复习计划。


艾宾浩斯遗忘曲线

·一天后，如不复习，只剩下原来记忆内容的34%。

·随着时间的推移，遗忘的速度减慢，过了相当长时间后，几乎不忘。

我们上学时，连续不断地考试、复习、背单词、背诵课文，本质上都是用这个方法在增强记忆。

不过，这个增强记忆的方法，用在思维模型的掌握上并不是那么好使。

为什么呢？

思维模型的掌握，关键不在于记住“概念”，而是要能够在不同的场景中灵活地应用。记住概念，只是掌握思维模型的第一步，要想灵活地应用思维模型，我们还需要从简单的“增加记忆频率”，进一步升级为“拓展学习的维度”。

拓展学习的维度关键就是要把思维模型放在具体情境中，在不同的时间、不同的环境下变着法儿地应用和实践。而且，事后还要抽出时间，有意识地从不同角度回顾这些经历。这么做的原因是脑科学研究发现，我们在记忆信息的时候，不仅记住了事情本身，还会把和事件相关的环境，乃至自己的情绪一并记录下来。因此，除了记忆思维模型本身，应用知识的环境背景、自己的心情、所处的时机，以及当时想到的其他知识和经历等，都可以成为我们理解和记忆相关知识的维度。这样，我们记忆思维模型的维度增加，效率也就大大地提高了。

在实际应用中至少有三种促进多维记忆的方法，分别是情境学习、交替学习和回顾测试。

（一）情境学习

所谓“情境学习”，是指在学习知识的时候，要尽可能在不同场景下学习。换句话说，变换场景学习，让记忆的效率更高。

举个例子，上学的时候，我们总是在教室这个单一的场景中背单词。这么做不仅低速、低效，而且记下的单词也很少能灵活应用。可是，如果你是在日常交际的语境中学英语，那进步的速度就很惊人。为什么会这样？一个重要的原因就是在日常交际的环境下，我们每次应用语言的场景都是不一样的，而我们在记忆的时候，会把词汇、语法和场景、心情一并打包，给大脑更多的刺激，这样下次再遇到类似场景或者心情的情况时，我们的大脑比在教室时更容易唤醒记忆。

因此，我们应该借鉴这一学习记忆原理，尽可能地给自己多样的学习场景。比如，有时在办公室读书，有时去咖啡馆学习，有时和朋友办个读书会，这样记忆的效率就会明显提高。 :::info 随时随地学习 ::: 不过，这种切换场景学习，还是比较初级的技巧，更有效的方法是提前构建需要唤醒记忆知识的场景。

简单地用一句话说就是：未来怎么用知识，现在就怎么记知识。

我这个人有一个特点：很会认路。往往走过一遍的路再返程的时候，我就能在很多人想不起该怎么走的时候，带大家不走弯路地回到起点。要知道，我经常去野外考察，所以这个技能是很实用的。不过我为什么会认路呢？其实不是我天生方向感好，而是我总会在出发时留心返程时的情境。

举个大家熟悉的例子，很多人在商场地下停车场停车后，回来就找不到车停哪儿了，经常要转半天才能找到。如果你懂得“未来怎么用知识，现在就怎么记知识”的原则的话，这个问题就少出现了。之所以回来后找不到之前的位置，是因为我们离开停车场时眼睛看到的场景和我们返程时角度正好是反的，所以不容易找到位置的坐标。那怎么办呢？一个更有效的方法是，在离开停车位的时候，你每到一个转弯路口就回头看看，返程时自己走到这里时有哪些标志物。这样，回来的时候，就有很多熟悉的标志物供我们快速地找到停车位。当然，更有效的方法是，你用手机拍下停车位的序号，这样都省得记忆了。但是我们这里是要举例说明这个“怎样使用就怎样记忆”的效果。

同样，我们还能把这个方法用在查找资料的工作里。

通常我们保存资料的时候，都是按照资料所属的学科类别归类的。比如，我看到很多人的文件夹分类是英文资料、历史资料、时政新闻、法律法规等。我敢说，这样的分类方式，时间久了，一旦资料多了，你也懒得查看了——因为一打开文件夹，好多文件，心理压力很大，这里基本就变成“回收站”了。

其实，如果你真的想要学一种知识，那你在保存资料的时候就不能原封不动地保存，而是要把资料再加工——未来怎么用，现在怎么保存。 :::info 人是懒惰的，笔记是给未来的自己看的，要方便未来“懒惰”的自己重新发掘与运用 ::: 我的笔记本里有一个文件夹叫“行动抽屉”，就是专门解决这个问题的。所谓“行动抽屉”，就是结合自己要做的事情命名的文件夹。比如，“下周开会时，可以借鉴的沟通方法”“去欧洲旅游前要查看的资料”“改进公司绩效制度要看的资料”……我会把和这些问题相关的资料都集中在对应的文件夹里。这样，我的资料是和我解决问题的场景绑定在一起的，回头不仅查阅效率高，也更容易记住。

类似的方法，我也用在读书上。比如，很多人做读书笔记的时候，都是记录书中的知识点。显然，这个记忆方式不是从未来使用的角度记忆。而我读书的时候，会转变视角，如果我要把这本书做成一期说书节目，我讲什么听众才能明白？或者，如果以这本书的主题作为选题写一篇公众号文章，书中哪个观点或故事最值得讲给大家听？这样在读书的时候，由于我已经知道了接下来要用什么知识，所以学习的效率也大幅提高。

应用情境学习法不仅让我们每次在不同的情境中，关注问题的不同侧面，增加对已有知识的新认识，同时变换场景后，还会顺便让我们学习新的相关知识，进一步在不同的知识之间建立广泛的联系，这对构建我们的知识关系网大有裨益。

（二）交替学习

所谓“交替学习”，是指我们要交替变换学习的内容。

过去我们总认为学习知识要循序渐进，因为专注在一件事情上才能高效，但是实践证明，长时间单纯地学习一门学科，效果并不好。因为具有相同性质的材料刺激脑神经过于单调，时间一长，大脑相应区域很容易由于负担过重而疲劳。这时，反而会出现头晕、注意力不集中等问题。所以，我们应该有意识地把需要不同思考技术和策略的问题来回转换，交替学习。

理解了这一点，对我的学习、工作有很大的帮助。比如，过去我在公司安排项目的时候，为了让设计师专注在客户的工作上，只要给设计师分配了一个任务，我就不会再给他安排其他任务。因为我的假设是“专注产生效率”。后来我发现，设计师长时间在客户的一个问题上思考，效率反而更低，不如给设计师再协调一个主题或性质不同的工作，这样设计师在一个问题陷入“瓶颈”的时候，可以换换大脑处理另一个问题，等回过头来再思考原先的问题的时候，更容易有新的视角。这时你会发现，太有序、太单调其实会降低创造力，适度混乱、交错多样，反而有助于创新与高效。

我个人在工作、学习的时候也充分利用了这个方法。例如，过去如果我专注思考一个问题，坚持到两个小时左右，大脑的专注力就会大幅下降。后来，我利用交替学习的方法，用苹果手表的定时器功能，设定每深入思考四十五分钟，就安排十分钟的时间运动或者思考发散性的问题。结果，现在我可以让大脑在一天内有五到六个小时进入高效思考的状态。别小看这三个多小时专注思考时间的延长，这些时间是让我们能够挑战关键问题的精力资源，极为宝贵。长期来看，这是我们构建深度认知的重要资源保证。

此外，这种交替学习的方法，也改变了我学习新知识的习惯。

过去，我学习一个领域的知识，总会从头开始学习，循序渐进。现在我打乱顺序，多头并进，对这个领域各个方面的问题先都尝试涉猎，让自己从不同角度理解问题，从而尽快对这个领域形成一个全局认识。这对我快速理解认识一个领域，有巨大帮助。

这个方法是如此有效，就连我写这本书时也用了交替学习的思路。

常规而言，作者写一本书，会按照章节从第一章开始，写到最后一章。不过我是随机思考，想到哪些内容就先写下来，一方面给各个章节积累素材，另一方面也可以从全貌看自己的思路，哪些考虑周全了，哪些还有战略短板需要花时间补齐。这样，看似有一搭没一搭地推进，其实是对整体大战略的灵活推进把控，等到各方面素材积累完善了，最后只剩下穿珠成线的工作。

（三）回顾测试

所谓“回顾测试”，其实有两方面的含义。

一方面，我们要定期对学过的知识进行回顾。这一点就是在应用艾宾浩斯遗忘曲线。具体的回顾方法在《好好学习》这本书中有专门介绍，这里就不再赘述。

另一方面，我们也要避免机械、单调地回顾。这时，就需要主动应用“测试效应”来提高内化的效率。

所谓测试效应，是指当我们带着测试目的进行回顾时，要比单纯地再看一遍效果好得多。

换句话说，我们可以在回顾的时候，通过给自己提问来增强记忆。

比如，大多数人在复习笔记的时候，往往直接打开笔记本看之前的记录，这样做的话，往往看一会儿就走神了。那该怎么办呢？方法就是，先提问，再回顾。例如，我在看笔记之前，会用五星笔记法的问题问自己：
“这个笔记的主要内容是什么？”
“当时要解决的问题是什么？”
“这个笔记有哪些重要的启发点？”……

我这么做，就让笔记从阅读材料变成了参考答案——通过先思考，再比较自己想起的笔记内容和实际的笔记内容的差异强化自己的理解记忆。

美国开国元勋富兰克林虽然没学过这个知识，但是在实践中却深谙此道。他在《富兰克林自传》中详细地介绍了自己如何利用回顾自测的方法向《旁观者》一书学习写作。他写道：

“我取出其中的几篇，把每句的大意摘要录出，放置几天以后，再试着不看原书，用自己想到的某些合适的词，就记下的摘要加以引申复述，要表现得跟原来的一样完整，把原篇重新构建完成。然后我又把我写的《旁观者》拿来与原来的比较一下，发现我的一些错误并加以改正。”

如此训练了一段时间后，富兰克林进一步提高了回顾测试的难度：

“有时，我也把记录的摘要大意打乱，几个星期之后，当我开始理出整句，完成全篇时，就先竭力使它们还原为最好的次序。这样是为了训练我的构思能力，而后再把我的作品与原文比较，发现错误，再改正过来。”

可以看到，在大多数人以背诵原文的方法学习范文的时候，富兰克林却用回顾测试的方法学习。他不是要求自己“记住”原文，而是“写出”原文。这种方法上的升级，让富兰克林在写作方面的能力大幅提升，成为一个优秀的作家。

对我们而言，回顾时设置的测试，不仅能够增强大脑的记忆力，而且每次测试都是对已有知识在不同场景中的应用，这对我们灵活理解知识也有很大的帮助。

到了这里，我们就介绍完了从多个维度记忆思维模型的三个重要方法：情境学习、交替学习和回顾测试。接下来，我们就要在记住思维模型的基础上，聊聊如何深入理解掌握思维模型。

举一反三

我们记住一个思维模型，不一定就理解了思维模型。而理解思维模型的关键，就是变换不同的情境应用，即举一反三。简单来讲，就是为了掌握一个思维模型，我们要把它至少变换三个不同的场景来应用。

然而，“举一反三”这个道理说起来简单，做起来未必容易。像“锚定”这样比较实操的概念，还相对容易类比不同应用场景，但是相对抽象的思维模型，就不容易举一反三。比如，塔勒布提出的“反脆弱”这个思维模型，它的意思是，在波动和不确定发生时，那些不但能避免遭受损失甚至还能从中获益的事物，成为反脆弱的事物。看懂“反脆弱”这个抽象概念是容易的，但是让你从这个概念出发，找出三种不同的应用场景就很困难了。这是因为我们的大脑善于从具体案例中总结背后共同的特征，却不善于从一个抽象的概念或特征出发，联想到完全不同的场景应用。

这就带来一个问题：当我们要真正掌握一个思维模型时，却不善于联想到具体的应用场景。这该怎么办呢？

有一个方法可以解决这个问题：思维模型扑克牌法。

所谓“思维模型扑克牌法”，就是把我们要掌握的思维模型，制作成一张张应用卡片，当遇到问题时，像打牌一样抽出卡片，思考所选卡片上的思维模型，是否能够用到现在的问题里。如果可以，就把这个场景记到这个思维模型的应用案例中。

之所以要绕这么个大圈制作卡片，是因为卡片方便随时提醒我们。虽然我们的大脑不善于把一个抽象概念具象化，但很擅长在有提示的情况下，使具体的场景和抽象的原理建立联系。

具体在实际操作中，扑克牌法有三个步骤或注意事项：

（1）制作卡片时，核心不是写下思维模型的概念，而是提炼思维模型的用途。（如下图所示）


如果我们只是记录思维模型的定义，在遇到问题时就很难快速找到问题和思维模型之间的联系。只有把思维模型的用途写出来，才能快速地想到应用场景。

例如，你明天要见一个大客户，没想好怎么准备。这时抽出反脆弱卡，看到“在考虑长周期问题时，应对小概率事件的策略”。这个用途说明会提示你：此次见面是否涉及一些长期影响，你是否可以用反脆弱思想提前布局。你再抽出锚定卡，看到“需要影响人们的价值判断时，可以采取的策略”。这个用途说明又提示你：此次和大客户见面，是否涉及心理预期、价格等价值判断的问题，你是否可以提前准备好相关参考锚。这样，我们就把遇到的问题和收集的思维模型之间建立了联系。

这种用扑克牌来管理思维模型的方法，我给混沌大学的李善友老师推荐过。最近，混沌大学也设计出了供自己学员使用的扑克牌，学员们有很好的反馈。我也计划开发一套适用于日常生活的思维模型扑克，具体进度在微信公众号“成甲”（ID：PKM100）中回复“扑克”即可了解。


（2）反复拿卡片思考，训练对相关思维模型应用的敏感性。

除了遇到具体问题时拿卡片，我在用晨修日记做当日计划，或者周末做周回顾的时候，也会拿出一沓思维模型卡片，快速过一遍思维模型。这样看似无目的的回顾，常常会有新启发——哦，原来这个问题还可以用这个思维模型解释或解决。 :::info 塔罗牌 ::: 比如，有一次我在做周回顾的时候，对那周面试的一个毕业生印象深刻。因为，大多数毕业生在找工作谈薪资的时候，要不直接给一个自己的期望薪资，要不就说“我相信公司有合理的薪资安排”。可是，那次面试的毕业生，他说的是：“我在学校专业排第二名，我们排在前三位的同学经常一起参加竞赛，关系很好。最近大家都在找工作，一个同学月薪一万五千元，另一个一万三千元，我相信贵公司有合理的薪资安排。”我当时就觉得他的回答挺巧妙。事后用卡片法回顾的时候，我突然意识到这个学生用了“锚定”策略，当时我居然没发现。于是，我在卡片的案例部分，补充上“薪资谈判”的应用场景，以后我再拿出这张卡片，就会想起这个应用场景。我想，如果让我自己思考锚定的应用，是很难想到这样用“锚定”的。但正是这种亲身经历的案例，让自己对锚定这个思维模型的理解和应用能力大幅提升。

（3）随着案例的增加，不断迭代卡片对思维模型用途和适用范围的定义。

卡片法用久之后就会发现，随着积累的案例越来越多，我们对思维模型的用途和适用范围的理解也越来越深刻。有时候我会发现，过去以为不相干的两个思维模型，其实本质上是一个问题的不同表述，而自己在某个阶段很喜欢研究某一系列的思维模型，回过头来看，其实是因为自己对更底层的道理没想明白。想清楚后发现，根本不需要那么多思维模型——这些思维模型都是对问题不同角度不完整的讨论。

因此，我们的认知随时间更新后，就要相应地更换卡片的内容把新的理解继续强化，做到举一反三。这就完成了我们超一流方法的第二步——把思维模型多维记忆，举一反三地理解应用。但是，到了这一步还不够，我们还有最后一步：在行动层面，把思维模型训练成直觉。

流：“实践练习”到“行云流水”

有一部电影，叫《萨利机长》，改编自真实的事件：在一个美好的下午，萨利机长驾驶飞机出发，但是刚刚升空就遇到候鸟群，飞机两个引擎都受损失效。这是极其危险的时刻，飞机离坠毁只有几十秒，而机上还有一百五十五人。现在该怎么办？机长萨利必须立即做出决定。

当时，机长的耳机里传出了机场控制台的指挥调度命令，要求他按流程操作，尝试让飞机返回起飞机场着陆。

按理说，此时此刻，机长应当执行调度的命令。

然而，萨利机长扫了一眼仪表盘和飞机外的情况，立刻说：“不，飞机返航不会成功的，地面上有条河，我必须进行水上迫降。”接下来，机长不管控制台的命令，和副机长一起专注执行水上迫降。

飞机从雷达上消失了。

调度台的人惊愕得不敢出声，所有人都知道凶多吉少了——飞机在水上成功迫降的例子少之又少。

几分钟后，消息传来，飞机迫降成功，一百五十五人全部安全获救，无一人伤亡。人们欢呼雀跃。

故事听起来有了圆满结局。

然而，事情远没有那么简单。很快，机长萨利受到了调查指控。

原来飞机在水上迫降带来了一系列责任归属和相关费用支付的问题。飞机制造公司和飞行承保的保险公司认为：飞机完全可以安全地返回机场，根本没必要在水上迫降。萨利机长把飞机迫降在水上，是鲁莽、违规的逞英雄行为，是他的错误决定造成了不必要的重大损失。

剧情大反转：萨利机长一下子从拯救生命的大英雄变成了不按照流程作业、意气用事把乘客逼上险境的罪人。

真相究竟是什么？

从机长确认飞机引擎失效到飞机落地，一共只有三十五秒的时间。人们经过大量模拟实验论证，结果发现：如果机长按照控制台的命令返航，结果只有一个：机毁人亡。换句话说，正是萨利机长的违规操作，才避免了一场原本无法避免的灾难。

在事故听证会上，调查委员对萨利机长说：“在同其他机组成员、鸟类专家，还有航空工程师谈过后，在分析过每一种场景、访谈了每一个责任方后，我有绝对的把握这样说，计算结果的方程式仍然少了一个未知数，那就是萨利机长。把你从方程式中移除，计算结果就只有失败。”

萨利机长挽救了一场原本无法挽救的灾难，真正让人好奇的是，这次罕见的事故，他也是第一次遇到，为什么他能够在这么短的时间里打破常规，做出一系列正确的决策呢？

萨利机长自己总结道：“当时我根本没有时间计算，我不得不依赖自己这40多年来，从上千次飞行中积累的对高度和速度的掌控经验。我目测了一下，那条河是机上乘客生还的最大希望，我决定豪赌一把。”

在面对极为复杂的情况时，专家的大脑潜意识能够在瞬间把各种过往知识、经验快速调用形成直觉的判断，而这就是知识内化的结果。

任何一个领域的真正专家，都应该对他所在领域的复杂问题有快速直觉的判断。

比如，一位资深的销售专家，在进入客户房间的一瞬间就会根据看到的环境背景做出各种判断，快速调整沟通的策略。而一个销售新手，只记得按培训流程介绍自己的产品。

我们通常认为，要找到复杂问题的答案，一定要经过大量的研究分析才可以。但真相往往是，专家看一眼就能找到问题的症结，而新手分析半天也找不到要害。

把复杂问题自动化处理

为什么新手花很多时间分析不出来的问题，专家却能瞬间得出答案呢？关键就在于，专家把很多复杂的思考内化成了直觉。

学过开车的人都有这样的经历：刚开始学车的时候，既要看路，又要注意后视镜，还要留心换挡、刹车和踩油门等，精神高度紧张。如果这个时候，还有人在旁边和你说话，你会特别烦躁，大喊道：“别说话，影响我开车！”

可是等你开车熟练后，不仅能在开车时和别人聊天，还可以同时听着新闻看导航。

你不觉得奇怪吗？为什么刚开始学习的时候，我们手忙脚乱，而熟练了之后就显得毫不费力了呢？

要弄明白这一点，就要理解大脑思考和决策时认知的过程。


上图是我们大脑认知过程的一张简化示意图。

在这张图中，我们看到，在遇到问题的时候，如果需要“好好思考”，大脑就会启动“工作记忆”区。也就是说，凡是你觉得自己在想问题、动脑筋的时候，都是工作记忆区在处理，它的角色有点儿像电脑的CPU（中央处理器）。

不过，我们工作记忆的这个CPU是一个四核处理器，它在同一时间只能处理四组信息，如果外部输入的信息超过四组了，我们的CPU就会超载，大脑就会觉得脑子转不动，心烦。这就解释了我们刚开始学车的时候为什么容易烦躁。注意路况、看后视镜、留心车速换挡、注意区分刹车和油门，这些事情都已经让我们的CPU满负荷工作了，如果这个时候再有人要和我们聊天，大脑CPU自然就超载了。

到这里，我们就解释了为什么新手遇到复杂问题会手忙脚乱。

可是这个解释有一个问题，那为什么老司机就不存在这个问题呢？他也遇到了超出四个任务的情况啊。

原来，这里面有一个重要的概念——我们的大脑可以同时处理四组信息，不是处理四个信息。

老手和新手的差别在于，老手通过练习可以把多个相关任务打包成一组任务，这样他就能处理更多的新任务了。比如，对一个成人而言，从桌上拿一个杯子就是一个动作，但这个动作对婴幼儿来说就没那么简单了：（1）注意杯子位置；（2）指挥手臂到恰当位置；（3）用合适的姿势握住杯子；（4）用合适的力度拿起杯子……小孩子刚开始拿东西的时候，总是容易拿不准，需要慢慢练习，一旦他熟练了，拿杯子这个看似复杂的流程就会变得很简单，甚至是无意识的动作了。

因此，对于老司机而言，驾驶汽车的一系列动作已经自动化了，有时大脑只用潜意识在开车。同样，专家在思考复杂问题的时候，很多问题已经自动化处理了，萨利机长能在短时间内做出对如此复杂问题的判断，就是这个原因。新手之所以在分析问题时花费了很长时间却得不出很靠谱的结论，是因为新手在处理一个涉及很多子问题的复杂问题时，各种问题占满了大脑CPU的所有通道，很难抽出精力看到问题的全局。

而专家分析问题效率高，是因为他们熟练内化了很多知识，把复杂问题自动化处理，最终形成了“模式识别”的能力。

直觉反应的核心：模式识别

新手在思考分析问题的时候，往往觉得每个问题都是新问题。

而专家看问题的时候，由于经验很丰富，往往能够一眼看到事情背后的“模式”（Pattern），能够观察到问题的整体特征，并能快速聚焦到有异常的部分，支持自己进行判断。

所以专家们常常有这种感受：从表面上来看，似乎一切正常，但就是觉得哪里不对劲儿，非要深入研究明白，而这往往会发现别人忽略的问题。美国心理学家加里·克莱因在《如何作出正确决策》这本书中提到过一个案例：一个经验丰富的消防队队长在一次救火行动中，突然觉得哪里不对劲儿，可又说不出来。在第六感驱使下，他命令消防队员迅速撤离火场。结果，队员们刚出门，房屋就倒塌了。

消防队队长自己也没想到，他的第六感居然如此灵验，拯救了与他朝夕相处的队友。他甚至觉得，这应该是上帝给他的启示。

不过，加里·克莱因对这个解释并不满意，他带着研究人员深入调研后发现，原来消防队接到火警报警时，火焰已经在地下室里燃烧了很久，房屋基础结构已经受到严重损害。但是人们并不知道，当火势蔓延到一楼，出现明火时，周围居民才报警，以为是刚着火。所以，消防队接警后以为进入的是一个刚起火没多久的火场，其实现场的房屋情况已经很危险了。那为什么消防队队长在不知道这一切的情况下，会产生神奇的第六感呢？答案就是：大量经验产生的“模式识别”力。

在消防队队长进入火场之时，他大脑的潜意识已经对以往类似火场的情况有了预判。可是，当他进入火场后，发现火场的温度和背景噪声都和他潜意识里的预判不一致。可是这种不一致，他又说不清楚是什么。他只是觉得耳朵烤得慌，心里很不舒服，因而产生了所谓的第六感。他在不明就里的情况下总是放心不下，最终下令让大家撤出火场。

正是他把大量理性思考和经验判断，内化成模式识别的直觉判断力，才能在瞬间做出正确的决策。

因此，最厉害的专家高手总是在关键时刻，直指要害。

正如《教父》中的经典台词所言：“花半秒钟就能看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。”

只是，专家看似半秒钟轻而易举地做出判断，却并不简单，这是长期努力、大量训练，把知识经验内化，最终形成模式识别的能力。

看起来越简单的事情，背后看不见的系统就越复杂。

内化的核心方法

其实，要把一个新的认知掌握到直觉程度，核心原理无非两条：一是用“熟悉”理解“陌生”，二是用“重复”提升“速度”。

方法一：用“熟悉”理解“陌生”

当年美国“挑战者号”飞船起飞后发生爆炸，为了找出事故原因并给公众一个解释，科学家们进行了大量的研究分析工作，最终找到了原因。可是，宇航飞船的知识非常专业，涉及事故原因的技术问题很复杂，如何让大众快速理解这个陌生专业的问题呢？诺贝尔物理学奖获得者费曼受命承担了这个重任。在公布调查结果的记者发布会上，费曼并没有用冗长的专业解释来分析事故原因，而是先向大家介绍橡皮环放到冰水里后橡胶会失去弹性的道理，然后再用类比的方法说明，宇航飞船密封氧气的橡胶也会在低温情况下失去弹性，最终导致氧气泄漏引发大爆炸。

费曼为了让普通观众了解陌生航空领域技术问题所用的方法，正是我们要讲的内化原理——用熟悉的事物理解陌生的新知识。大脑习惯并擅长用熟悉的问题类比陌生问题，通过类比我们可以对一个陌生问题快速建立完整的认识。例如，有一次高晓松在聊古罗马历史的时候，借用了大家熟悉的秦国统一六国的过程做解释：当年古罗马和秦国都是落后的边缘小国，都是通过用“法家”思想治国，最终战胜了传统强国的国家。这短短几句话，就让我们对古罗马的崛起，有了一个较完整的认知。

当然，需要说明的是，所有的类比都是蹩脚的，类比的相似之处往往未必反映问题的全貌。但这并不影响我们用不同的类比，从不同的角度理解问题。因此，如果我们想要提升自己学习新知识的速度，就应该专门花时间思考：这个新领域的知识可以用哪些更熟悉的知识类比理解？

很多时候，我们只顾着学习新知识，却很少花时间从新知识中抽离出来，寻找已有的知识中，有哪些事物和新知识有相似性。这种寻找事物之间相似“模式”的能力，是认知内化的高级水平。

从这个角度进一步深入思考，我们会发现，我们对新事物类比层次的不同，也反映了我们对事物认知深度的不同。例如，华为任正非在研究企业如何建立长久竞争力时，他研究的对象居然是水利工程都江堰，最后提炼出“深淘滩，低作堰”的管理思想，并将此作为企业战略管理的工具。这种跨行业、跨时空的高层次类比，其实是非常高级的认识。因此，前面我们提到要向一流高手学习，一个重要原因就是我们可以看到高手理解事物的层次。高手往往站在更高的层次理解问题，他们用更简单的模式和原理解释复杂的问题。

理解了这个道理，我们就能把这种方法用在生活的各个领域。有一段时间，我为了研究为什么像《王者荣耀》这样的游戏会让很多人上瘾，就连自己也试玩。为了提高自己的游戏水平，我在初步熟悉了游戏操作和规则后，并没有大量对战，而是开始看游戏高手的对战录像。这么做，是要思考研究高手使用游戏角色的策略和方法，分析他们的心理表征，提炼总结成自己的心得，再在游戏中实践。很快，我的对战成绩就大幅提升。当然，我是出于好奇研究的目的玩这个游戏，一共也就玩了十多天，从游戏操作的角度来说，远远算不上高手。但是，从学习思考的角度来说，通过分析游戏高手的心理表征，我一方面加速了对这款游戏的理解和掌握；另一方面，我从游戏的不同战斗策略中获得启发，对企业管理中如何“知人善用”、不同团队应当如何配合、不同发展阶段如何制定和执行战略，都有了新思考。这种把不同领域的知识融会贯通的乐趣，一点儿也不比游戏带来的乐趣少。

因此，灵活掌握用熟悉事物理解陌生事物，通过学习高手的心理表征，我们内化新知识的速度就会大幅提升。

方法二：用“重复”提升“速度”

前面我们提到过，内化不仅仅是理解道理，还要能够在恰当的时机瞬间调用恰当的知识和技能。这种瞬间反应的能力，本质上是通过大量重复练习，把反应速度一步步提升到直觉程度实现的。习武之人，刚开始要练习招式，练得久了招式越来越熟练，最后的境界是无招胜有招。这种状态就是把招式内化成了直觉，能够见招拆招了。

知识的内化也是类似的道理，我们需要不断地重复练习，把最重要的思维招式内化到无招胜有招的境界。在这个练习的过程中，有很多方法可以加快内化的速度。比如，我们前面提到的交替学习、多维记忆、举一反三等方法都是讲“如何重复练习”的策略。

只不过，功夫招式的训练场所是练武场，而思维招式的练习场是反思日记。写反思日记是我极为推崇的一种内化知识的方法。因为利用反思日记这个载体，我们可以完成很多重要的内化训练。

首先，反思日记可以作为对标高手思维模型的载体。我在《好好学习》中提过，我最早把《高效能人士的七个习惯》作为自己每日对标练习的思维习惯在反思日记中实践，这个过程让我受益良多。其实我们可以把学到的任何思维模型，都作为反思日记对标学习的对象，每日练习。

其次，反思日记可以作为思想实验的载体，演习各种思维模型的综合应用。史蒂芬·柯维说过，人类的创造至少要经历两个阶段——在大脑中的创造和把想法付诸实践的创造。思想实验是训练内化多元思维模型的演习场、模拟战斗。周末，我经常会根据最近遇到的问题和环境的变化，推演接下来可以用哪些思维模型应对，接下来可能遇到的问题，并以此做计划、实践。等践行一段时间后，再复盘总结，看我当初的设想和实际执行之间有哪些差别。这样坚持做下去，就会对各种思维模型的应用有微观体验，做决策时就会依据原理灵活应用。 :::info 意识、实践 ::: 最后，有规律地记录反思日记能形成系统的档案，这对我们回顾、复盘、改进提升认知能力有着极为重要的作用。如果我们只是在遇到问题时，才随手拿出纸和笔记录思考的内容，虽然这对梳理当时的思路有帮助，但是这种零碎的、无规律的记录方法，难以系统保存下来。而我们如果定期、有规律、有格式地记录自己的思维方式和方法，那么我们就可以看到自己思想方法的局限性，理解自己思维演变的过程，从而更好地找到自己思维的盲点，尽力避免自己陷入到“无知的自信”中。 :::info 达克效应 ::: 当然，记录反思日记给我们的好处不仅有这三点，它还有助于我们察觉情绪、在日常生活中发现背后的规律、超越眼前感官经验有更长期视角等。限于主题和篇幅，我们不能多讲，此后我会专门写一本书讲反思日记和多元思维模型训练实战的问题。在这里，我们谈反思日记，是从内化的角度来讲，利用反思日记作为我们思维模型练习内化的工具非常有效。

不过，说到这里，我觉得有必要讨论一个方法之外的问题——心态。因为要把一种思维方式训练成直觉，最难的往往不是不知道方法，而是坚持不下去。很多人一听要坚持进行反思训练，刚开始决心满满，可是真的实践一段时间后，发现自己经常“忘记”，很有挫败感，最终坚持不下去，不了了之。

如果一个方法道理上正确，但实际中大家却坚持不下去，这就不是一个可实践的好方法。那该怎么办呢？我发现，很多时候，坚持不下去是因为我们有一个误区，误以为训练一个新习惯就是要每天坚持做下去。如果忘记了，或者回到了过去的老习惯，就是自己没有意志力，培养习惯的失败。

其实，这种想法是完全错误的。因为，判断我们是否在内化一种新习惯上有进展，不是看自己是否中途打断了，有没有持续坚持，而是要看一段时间内自己践行某个习惯的频率是否有提升。习惯培养的本质是提升频率。如果一个新的思维方式，我们过去10次也不会想到一次用新思维思考，而通过训练，我们10次有1~2次能想起用新思维思考，那就算有进步。慢慢地，10次有2~3次，进而4~5次，最后遇到问题多半第一时间能想起新的思考角度，那就说明我们对这个思维方式逐步内化了。

所以，大家千万不要以中途是否被打断来判断自己的成败。哪怕中断了一段时间，只要想起了再启动，继续坚持，我们掌握新习惯的频率也在大幅提升。理解了这一点，就比较容易长期坚持，不断训练内化了。

从更微观的角度，再看这个渐进的内化过程，我们会发现思维模型内化大致要经历五个阶段。


我之所以要提炼这个内化的阶段，就是想让大家对内化思维模型的过程，有一个全周期的视角，这样在训练的过程中，大家就会更有信心，更容易坚持下去。

说到内化知识的一个阶段和过程，我还想再换一个角度讨论这个问题。

因为这个内化的流程，是比较微观的视角，这个过程得以发生的前提是我们已经明确了要学习的知识，并且能够在实践中应用。但是，有时候，我们要学习的问题非常复杂，并且问题解决不好后果很严重的时候，我们就不太容易掌握这种复杂的技能。比如，外科手术医生的技术、管理大型企业的能力等都是这种复杂问题。没有一个病人和医院，敢让新手大夫直接用手术刀开膛剖腹，也没有一个大企业敢让一个企业新人掌舵公司发展。当年长平之战赵王任用没多少实战经验的赵括，结果导致赵国二十万人被坑杀的惨败结局就是一个证明。尽管这些例子有些极端，但日常生活中，也有很多类似的复杂问题，不是简单的理论学习就能真正内化的，而是有很多隐性知识。这个时候，我们该如何掌握这种复杂问题的解决策略呢？

关于这个问题，《情景学习：合法的边缘性参与》这本书给出了一个很好的解决思路。在这本书中，作者提出了一个获得解决复杂问题的渐进路径：我们可以通过加入一个合法的实践共同体，在这个实践共同体中，学习者从边缘参与逐步过渡到中心。

所谓“合法的实践共同体”，是指有一帮人愿意接纳一个还不够资格的新手成为共同体的一员，给他旁观、打下手、做外围工作的机会。换句话说，有一帮人愿意收学徒。学徒在参与大家解决复杂问题的过程中，通过观察专家行为，与同伴和专家讨论进行学习，随着自己的技能和经验增加，一点点赢得信任，承担更重要和核心的工作，最终进入圈子的核心，掌握解决复杂问题的经验和能力。我有一个好朋友，她是重点大学毕业的，当时想进入自己喜欢的一家世界500强公司，可是由于自己专业不对口，并且缺乏相关经验，始终无法应聘成功。后来，她看到这家公司招聘前台，仍然决定应聘这个只需要中专学历的低薪岗位。本来这家公司担心一个重点大学的毕业生不会留在前台岗位上干多久，没准备录用她，但是她的执着和热情让面试官给了她一个试用期机会。

此后，我这个朋友不仅兢兢业业地做好前台工作，干得井井有条，还常常主动观察别人的工作，给公司的其他人提供各种额外的支持。结果，她的努力在公司赢得了好人缘，一次内部轮岗的时候，觉得她不错的一个部门经理就把她借调到专业部门做行政支持。有了这个事务性参与的机会，她就能旁听和参与学习其他人的专业工作，下班后又主动研究和学习专业知识。3年后，我再见她的时候，她已经成为这个世界500强公司内部的一个传奇，是华北区最年轻的部门经理。

后来我思考这个朋友的成长路径，简直就是通过合法的边缘性参与策略，逐步提升能力的样板。这对我们也有很大启发，在面对复杂能力的提升时，一方面，我们可以通过加入某个专业圈子，哪怕是很边缘的角色，只要能合法观察高手的解决方案，就为自己的成长提供了台阶；另一方面，我们又可以用“超一流”的方法加速自己学习的过程，从而提升自己的综合能力。

典型的学习和成长路径

图片来源：互联网文章《医生为什么开会多？医学会议为什么多？》作者：楚有才

到这里，我们将如何把知识内化为直觉介绍完了。其实，内化的过程，就是一个不断练习、熟能生巧的过程。那些融会贯通、快速反应的人，只不过是比别人练习的次数更多，更能够忍受前期做得不好的阶段罢了。我们可以借助反思日记、合法的边缘性参与等方法提高这个过程的效率，通过不断反复练习、回顾训练，就像练习肌肉的身体反应一样训练思维的直觉反应。这就要求我们真正把时间用在剖析自己思考的过程上，还是那句话——“结硬寨，打呆仗”，长期看反而是最高效的方法。 :::info slow is fast :::