第2章 绩效使能

2007年1月，索尼公司前常务董事在日本《文艺春秋》上刊登了一篇文章，标题叫《绩效主义毁了索尼》。文章深度剖析了绩效管理如何让索尼一步步丧失创新和自主热情，一步步滑向衰败的深渊。这篇文章字字珠玑，道出了绩效管理的诸多弊端，可以看作是人工智能时代到来前开明的企业家对绩效管理发出的战斗檄文，因此，这里进行了全文转载。

绩效主义毁了索尼

2006年索尼公司迎来了创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。

PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏3.5万日元。索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2 000亿日元。

多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。当时据索尼公布，一个季度就出现约1 000亿日元的亏损。市场上甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。坦率地说，作为索尼的前员工，我当时也感到震惊。但回过头来仔细想想，从发生“索尼冲击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来，索尼是在长期不知不觉慢慢地退化的。

“激情集团”消失了

我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。从进入公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送走了40年的岁月。

我46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事。因此，对索尼近年来发生的事情，我感到自己也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢？索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢？

首先，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。

井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，我曾和井深大进行激烈争论。井深大对新人并不是采取高压态度，他尊重我的意见。

为了不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早，也受到井深大影响的那些人，在井深大退出第一线后的很长一段时间，仍以井深大的作风影响着全公司。当这些人不在了，索尼也就开始逐渐衰败。

从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。

与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。

“挑战精神”消失了

今天，索尼的职工好像没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。

如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。

但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。

但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。

“老化处理”是保证电池质量的工序之一。电池制造出来之后不能立刻出厂，需要放置一段时间，再通过检查剔出不合格产品。这就是“老化处理”。至于“老化处理”程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。

索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

团队精神消失了

2004年2月底，我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇克森特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。

“建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。

没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。这使我深受触动。绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。

不久前我在整理藏书时翻出一封信。那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。

实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。

过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。

创新先锋沦为落伍者

不单索尼，现在许多公司都花费大量人力、物力引进评价体制。但这些企业的业绩似乎都在下滑。

索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司创始人井深大的经营理念谈不上所谓“合理”。1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。

当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势，几乎快到了破产的边缘。即便如此，井深大仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。其后30年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。

但是，“干别人不干的事情”这种追求独自开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论。索尼当时如果采用和其他公司一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担心了。

投入巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后，为了制造产品，还需要有更大规模的设备投资，亦需要招募新员工。但是，从长期角度看，索尼公司积累了技术，培养了技术人员。此外，人们都认为“索尼是追求独特技术的公司”，大大提升了索尼的品牌形象。

更重要的是，这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感，他们都为自己是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为索尼公司的收入来源，是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不断对技术进行改良。

具有讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上，井深大曾说过：“我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术。”包括我自己在内的索尼公司高管没有铭记井深大的话。

如今，索尼采取了极为“合理的”经营方针。不是自己开发新技术，而是同三星公司合作，建立了液晶显示屏制造公司。由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机“BRAVIA”非常畅销，从而使索尼公司暂时摆脱了困境。但对于我这个熟悉索尼成长史的人来说，总不免有一种怀旧感，因为索尼现在在基础开发能力方面，与井深大时代相比存在很大差距。今天的索尼为避免危机采取了临时抱佛脚的做法。

高层主管是关键

今天的索尼与井深大时代的最大区别是什么呢？那就是在“自豪感”方面的差别。当年创始人井深大和公司员工都有一种自信心：努力争先，创造历史。

当时索尼并不在意其他公司在开发什么产品。某大家电公司的产品曾被嘲讽为“照猫画虎”，今天索尼也开始照猫画虎了。一味地左顾右盼，无法走在时代的前头。

在我开发“爱宝”机器狗的时候，索尼的实力已经开始衰落了，公司不得不采取冒险一搏的做法，但是出现亏损后，又遭到公司内部的批评，结果不得不后退。

今天的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。在导致索尼受挫的几个因素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。

在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，来。”也就是说那就背着上司把它搞出，与其口头上说说，不如拿出真东西来更直接。但是如果上司总是以冷漠的、“评价的眼光”来看自己，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。如果人们没有自己受到信任的意识，也就不会向新的更高的目标发起挑战了。在过去，有些索尼员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。

所以，能否让职工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以取得被视为“神话”的业绩，也正是因为有井深大。但是，井深大的经营理念没有系统化，也没有被继承下来。也许是因为井深大当时并没有意识到自己经营理念的重要性。

我尝试着把井深大等前辈的经营理念系统化、文字化，出版了《经营革命》一书。在这本书中，我把井深大等人的经营称为“长老型经营”。所谓“长老”是指德高望重的人。德高望重者为公司的最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。

在今天的日本企业中，患抑郁症等疾病的人越来越多。这是因为公司内有不称职的上司，推行的是不负责任的合理主义经营方式，给职工带来了苦恼。

不论是在什么时代，也不论是在哪个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。这也正是索尼在创立公司的宗旨中强调的“自由，豁达，愉快”。

过去人们都把索尼称为“21世纪型企业”。具有讽刺意味的是，进入21世纪后，索尼反而退化成了“20世纪型企业”。我殷切希望索尼能重现往日辉煌。

注：原文刊登于日本《文艺春秋》2007年1月刊，作者天外伺郎为索尼公司前常务董事、作家。

这篇文章指出了绩效管理的几个弊端：

（1）目标和评价强绑定。目标制定后要考核完成率，因此“几乎所有人都提出容易实现的低目标”，从而“挑战精神消失了”。

（2）追求短期收益，忽视长期投入。短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。

（3）唯指标论。上下级关系变成单纯的考核和被考核的关系，从而“搞坏了公司内的气氛，上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用评价的目光审视部下”。

（4）部门间相互拆台。绩效考核还应用到部门的考核上，并以此决定部门的报酬，从而让各个部门“都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处”。

（5）对外在激励的过分强调，让员工消失了做事的内在激情。其创始人井深大的口头禅“工作的报酬是工作”，其实体现的是内在动机。而绩效考核将一切都量化成指标，以及完成这些指标后的薪酬回报，从而将内在动机外化成了外在动机。对持有外在动机的人来说，工作只是达成外在回报的一种手段，从而丧失了内在激情。

要理解绩效管理为何不再有效，还得从绩效管理2.0的框架（见图2-1）本身说起。我在第1章中已简要介绍过，一般而言，在引入目标制定环节之后，绩效管理就从电气时代单纯的绩效考核，扩展成了包含目标制定、绩效实施和辅导、绩效评价三者环环相扣的综合的全流程管理活动


图2-1 绩效管理2.0框架

在这套体系中，目标制定是起始点，绩效评价是终点，中间穿插了绩效的过程管理活动。设计这套系统的初衷其实是好的，希望员工在开展一个工作前，明确清楚一项工作的意义和价值，定好目标，找到方向，然后矢志不渝地沿着这个方向去追逐，直到实现目标。但企业在具体的实践过程中，由于下述原因，往往偏离了这个初衷，导致了绩效主义现象：

（1）目标自上而下指派，员工缺乏对工作的价值感知。

（2）绩效辅导等同于进展跟踪和监控，员工在工作过程中缺乏自主。

（3）强制绩效比例，让团队成员间竞争大于合作。

（4）强绩效应用桎梏了员工的冒险精神，让员工害怕犯错，不敢制定挑战目标。

绩效主义现象1：目标自上而下指派

对员工而言，目标的价值在于它能帮助员工理解一项工作的意义和价值。就像在大海航行一样，如果有一个灯塔作为航行的目标，那么航行就有了方向，不致在航行中迷路。

目标要能发挥这种灯塔作用，需要下属参与目标的制定过程。如果下属只是被动接受上级分配的目标，下属会丧失参与感，认为自己只是完成上级目标的一个工具，只是一颗棋子，被随意支配，从而缺乏主人翁意识。 :::info 工具人 ::: 这种情况伴随着企业规模的变大，以及组织层级的加深，其筒仓效应会更加严重。传统组织架构如图2-2所示。


图2-2 传统组织架构

如果第一级组织的目标是：建一座伟大的教堂。

那么第二级组织的目标可能是：建一间祈祷室。

到了第三级组织那里，目标可能是：构建一个坚固无比的地基。

到了员工那里，目标可能就成了：在10天之内挖出一个长宽各20米、深约10米的地基。

通过这一层层的目标分解，到了员工那里，已经看不到做这件事背后的伟大意义了。我曾经在一家高科技企业里从事路由器产品的开发。路由器的主要功能是负责将信息从源点运送到终点。例如，你需要从中国的某台电脑上发送一条QQ信息给美国的另外一个QQ用户，信息会在网络上经过一系列复杂的搬运过程，最终传送到美国。这整个过程就叫路由。骨干网的核心路由器极其复杂，其中运行着千万行代码级的复杂软件。通常，为了完成这么庞大的工作，每个小团队会负责其中的一小块功能的开发和维护。我在这样的庞大系统中工作了5年，在其中的某几个领域里从事过软件开发和维护工作，但自始至终没有见过真正的路由器长什么样。并且，由于公司信息安全有规定，每个部门只能看到本部门的架构，无法看到整个产品的架构，这更加导致了实际工作中只见树木，不见森林的现象。这似乎和上面建教堂的案例如出一辙。 :::info 造火箭、拧螺丝 :::

绩效主义现象2：绩效辅导等同于进度监控

在制定目标之后，即进入了绩效实施和绩效辅导环节。在这一环节，主管和下属理应有更多的互动，主管为下属提供辅导和资源支持，帮助下属更好达成目标提高绩效。但越来越多的企业，由于对效率的过分追逐，导致把整个绩效辅导环节变成了单向的进度监控和跟踪。主管只知道盯着进度条，如果发现某某下属的工作滞后，就会去警告该下属，要求其通过加班加点的方式去赶上进度。下属为此承受着巨大的工作压力，被主管不断驱动着往前走，以满足进度为第一优先事项，缺乏对工作的深入思考和自主感知，为进度所奴役。

目标通常是方向性的，要达成一个目标，需要完成诸多与之相关的任务。例如：在上半年将手机开机速率提升1倍可以算作一个目标。而要实现这个目标，可能需要完成约100项手机软件性能调优任务。员工在完成每一个任务时，都应始终思考：我这项调优任务能否促成开机速率提升1倍的目标，这种思维方式才能确保最终目标的达成。而不断的进度催逼，让下属神经紧绷，只顾完成事先确定的一个个的任务项，就像例行公事般地完成Checklist事务一样，为了指标忘了目标。也许，当这100项调优任务完成后才发现，手机的启动性能的提升微乎其微。并且，在极度紧迫的进度压力下，员工的创造性会受到很大的影响，工作质量也会大幅下降。

绩效主义现象3：强制绩效比例

信息时代的大多数企业，都实施了强制绩效比例规则和相对考评原则。

强制绩效比例规则指的是，强行将一个团队内部员工的表现分为若干档次，每一档次设定一定的比例分布要求。比如，将员工表现分为5等，并预先设定第1等的比例为10%～15%，第2等为30%～40%，第3等为30%～40%，第4等为5%～10%，第5等为0～5%。这样，不管是优秀团队，还是相对较差的团队，都强制应用这个比例分布原则，强行识别出团队的后5%～10%人员，并进行末位淘汰。

相对考评原则指的是，员工的绩效是人和人比出来的。通过将团队内员工的工作输出进行相互比较，形成排序序列。排在序列前面的员工，其绩效表现要优于排在后面的员工。

相对考评和强制比例，共同给出了一个团队内员工的绩效评级。以前面的比例分布示例来说，排序排在前10%～15%的员工，其绩效为第1等，排在最后0～5%的员工，则为第5等。

由于结果是和其他人比出来的，员工A不需要非要多优秀（绝对值），员工A只需要比员工B优秀一点儿（相对值），A就比B更安全。既然如此，A为什么要帮B？帮B不就是相当于自掘坟墓吗？A为什么要把精力聚焦在能力的提升和修炼上？A只需要聚焦在如何强过B就好吧？

曾经实现这一制度的微软，在网络上广泛流传着一张描述其内部部门间氛围的组织结构图，如图2-3所示。


图2-3 微软组织架构

在这张图中，微软各个部门之间互相拿着手枪指着对方，都希望自己能赢，而把对方毙掉，整个公司就像是一个原始角斗场，充斥着你死我活的争斗。这是2013年前的微软公司内部的真实写照。当时，微软公司实行着严格的强制比例和相对排序制度，从而导致内部的恶性竞争和不合作。有关考核，微软在内部曾经用救生艇做过一个形象的比喻：

假如你和另外六个人同乘一艘船在海里航行，但船突然坏了，你必须和其他人通过救生艇逃生。但救生艇很小，可以承载的人数有限，所以你需要决定将谁抛弃，为此你不得不给这六个人排序，排在最后的那个人是你最不愿一起逃生的。

微软甚至把这做成案例，用在了应聘者的面试环节，可见其绩效文化的根深蒂固。因此，从人才进入微软那一刻起，人人自危，为了不让自己成为被抛下救生艇的那一位，大家都把精力投注于如何把其他人比下去，而不是于工作本身，微软一度错失移动互联网时代，被外界称为“迷失的十年”。

绩效主义现象4：强绩效应用

一些企业宣称，为了打造高绩效组织，体现企业对绩效的重视，将绩效结果应用于企业内部的方方面面，包括薪酬、奖金、晋升等。这样，绩效结果实际上就成了物质回报的一个代号。绩效结果好，一切都好；绩效结果不好，则在企业内部一无是处。这种强绩效应用，严重桎梏了员工的思维空间。

这种强绩效应用思维，本质上是绩效管理1.0时代泰勒科学管理的遗毒。泰勒在《科学管理》一书中宣称：

对于奖赏，如果要让它起到激励工人出色地完成任务的目的，必须在工作完成之后立即兑现。只有很少的人才会期待努力工作之后一周或者甚至长到一月的时间才拿到一份奖励。 :::info 急功近利 ::: 如果要做到最好，每个工人都要能测量自己完成的工作，并且非常清楚地知道自己每天最后能得到多少奖励。对于文化程度低的工作，比如检查自行车钢珠的女子或小孩，应该有合适的激励措施，不论是来自上级领导的个人关怀，还是能看得到的每小时一次的实际奖励。[1]

这种将绩效结果同薪酬强关联的做法，兴许能暂时调动起工人的工作热情，但却难以持久。泰勒自己也发现了这个问题：

工资的增加使工人们在各方面变得更好：日子更好过了，开始攒钱了，更有理智了，工作做得更踏实了。但当他们的工资比过去高出60%时，也有一些人干活变得不规律起来，变得多少有些偷懒、奢侈和放纵起来。换句话说，实验表明，对绝大多数人来说，富裕得太快是不行的。[2]

任正非用了另外一个更形象的比喻来描述同样的道理：“猪养得太肥了，连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢，乃至于队伍涣散；员工年纪轻轻太有钱了，会变得懒惰，对他们个人的成长也不会有利。”[3]所以，对企业家而言，外在激励就像是鸦片一样，初期让员工如步云巅，刺激作用明显，但慢慢地，他们发现同等程度甚至更大剂量的刺激，却难以调动起工人们同等的工作热情来。并不是给四个人的钱，就能让工人们开开心心地“三个人干五个人的活”。

回到绩效管理2.0的模式上来分析，一方面，员工在制定绩效目标时，由于最终的目标完成率会影响绩效结果，因而员工不敢制定挑战性目标；另外一方面，为了让最终的绩效结果数据看上去好看，他们甚至不惜对数据进行造假，各种不诚信行为相伴而生，给企业的健康发展带来巨大隐患。

创新需要有冒险精神，而强绩效应用导致的“求稳”心态，最终会将企业推上类似于索尼的绩效主义的道路上，企业内部看似在忙忙碌碌，实则是在做低效的重复性劳动和内耗，久而久之，必然被富于创新力的企业所取代。在阿里巴巴园区，有一尊叫“愚人船”的雕塑，形象地反映了强绩效文化所导致的团队竞争行为（见图2-4）。


图2-4 阿里巴巴园区“愚人船”

船上的每个人看起来都在拼尽全力地划船，然而，他们是在拼命地朝反方向划。这尊雕塑多么形象而生动。阿里巴巴把这尊雕塑放在园区，借以警醒每个管理者和员工，团队合作是多么的重要，没有它，再大的努力也是徒劳。

[1] 弗雷德里克·泰勒：《科学管理原理》，黄榛译，北京理工大学出版社，2012，第55–56页。

[2] 弗雷德里克·泰勒：《科学管理原理》，黄榛译，北京理工大学出版社，2012，第43页。

[3] 田涛、吴春波：《下一个倒下的会不会是华为》，中信出版社，2017。

胡萝卜+大棒机制失灵了

绩效管理2.0是基于胡萝卜+大棒机制运作的，它寄望于通过评价机制对员工工作进行打标签，然后对跑得快的“好驴”以“胡萝卜”，对跑得慢的“蠢驴”以“大棒”。但正如塔玛拉·钱德勒（T.Tamra Chandler）在《绩效革命》一书中所说的那样，员工发出的呼唤是：“我们不是巴甫洛夫的狗。[1]”

这种机制之所以失灵，源于其管理假设。绩效管理2.0认为，员工是在为了避免惩罚或得到奖励而做事。也即，员工做事的动机是外部动机。“但我们现在知道，人们更多是受内在回报的激励，在做自己认为有个人回报和享受过程的事情的时候，他们会更努力，也做得更好。[2]”艾尔菲·科恩（Alfie Kohn）通过广泛的研究，得到一个结论：“从来没有研究认为，人们工作质量的长期提升是任何类型的奖励或激励项目的结果。[3]” :::info 内在是持久之本，外在是润滑剂 :::

管理者和人力资源从业人员认为绩效管理没用

通常，我们想当然地认为绩效管理是主管的一个管理工具，他们应该会很喜欢它，其实不然。先来看看管理者对绩效管理的一些反馈：

·“每到考评季，于我而言都是一次痛苦的煎熬。团队项目持续攻坚近两年了，兄弟们一直都很拼，都很优秀，但没办法，按照活力曲线的要求，每次考评总要打出几个人排在末位。但经过一轮又一轮反复地割韭菜后，团队里剩下的都是百里挑一的好兄弟了，我该把这个指标给谁呢？”

·“和考评结果不好的员工沟通，就像上战场一样，有时即使十八般武艺样样用尽，仍会不欢而散！”

·“像我们这样的研究型组织，要真正地出成果，需要很长的时间才行。强制地半年做一次绩效评价，导致大家都只关注短期的小改进，而不愿意做长期的大改进。”

乔治·米尔科维奇（George T.Milkovich）等人在《薪酬管理》一书中，讲述了一个故事，故事极其形象地反映出了主管在评价下属时所面临的压力和不情愿。故事是这样的，项目经理先是提交了一封对下属的评价邮件给HR，如下：

邮件主题：人力资源——提交对乔·史密斯（Joe Smith）的绩效评价报告

乔·史密斯是我团队的程序员，他总是被发现辛勤地工作在自己的岗位上。乔工作独立性强，从不在工作时间与同事闲聊。乔从不犹豫去帮助同事，并且他总是及时完成指定的任务。乔经常延长自己的工作时间，有时甚至忘记了抽烟时间。乔绝对没有什么虚荣心，即使他的工作很出色并且拥有渊博的专业知识。我坚信乔可以被评为高绩效员工，这样的人才不能被放弃。

之后过了一段时间，项目经理又补发了一封邮件，如下：

补充邮件主题：人力资源

当我今天早上在写这份评价报告时，乔一直站在我身后盯着电脑屏幕。请只阅读此信奇数行（1、3、5……行）文字，那才是我对他的真实评价。 此致， 项目经理

马克·墨菲（Mark Murphy）曾向全球48 000名CEO、管理者和员工发起过一个调查，仅13%的管理者和员工认为他们的年度绩效评价是有效的，而在CEO的反馈中，这一数字只有低得可怜的6%[4]。

薪酬协会（WorldatWork）和希伯森咨询公司（Sibson Consulting）调查了750位高级人力资源从业人员，发现接受调查的人群中58%给自己公司的绩效管理体系评出了C或更糟的成绩。只有47%的人感觉这个体系有助于组织“实现战略目标”，仅有30%的人感觉员工信任这套体系[5]。

根据CEB公司2012年的统计数据[6]，企业管理者平均每年用在绩效管理上的时间约为210个小时，员工花费在绩效管理活动上的时间约为40小时，假如按照美国劳工统计局2010年统计数据，管理者费用以52美元/小时计算，员工费用按照22美元/小时计算[7]，一个规模为18万人的企业，每年在绩效管理上约需花费3.3亿美元（管理者与员工比例按1：10算），对企业而言，这是一笔不小的开销。德勤在2015年也做过类似统计，称公司每年花费在绩效管理上的总时长约为200万小时[8]，而其所带来的回报却微乎其微。

员工不喜欢它

根据盖洛普对美国做的一项调查数据[9]：

·只有21%的员工完全同意绩效管理能够激励他们取得更好的成绩。

·只有18%的员工完全认同好绩效能带来好的发展。

·只有30%的员工完全同意他们的主管会带上他们一起制定目标。

·只有23%的员工完全同意他们的主管提供了有意义的绩效反馈。

这组数据充分说明，员工对现有绩效管理认可度何其低，绩效管理已经成为阻碍他们发挥更大作用的绊脚石。

再来看看员工对绩效管理撕心裂肺的控诉：

·“公司槽点虽多，但如果要排序的话，当前的绩效管理绝对可以排得上号……在考核压力之下，你身边的人，同时也是你的竞争对手，他如果表现得太好了，就会衬托出你的无能，下一个被淘汰的人就是你。于是，当他来求助时，你为什么要倾尽所能去帮他呢？”

·“由于绩效考核，很多人的想法都是先把这一年的绩效混到手，过了眼前这一关再说，对于那些需要长期投入、短期内见不到成效但却对团队非常有好处的工作，现在根本没人想干，都图个短平快。都说要创新，绩效管理问题不解决，谁敢创新呢？”

·“有人觉得我们的绩效考核能激发人的活力，虽然失去了排在后面的人，但留住了排在前面的优秀人才。这想得真是天真！你们到底想过没？要排在前面，不需要努力向前跑的，只需要让别人跑不快或者掉坑里就行了。现在一出问题，首先讨论的不是如何快速解决问题，而是在讨论这是谁的错，讨论谁应该为这个问题背锅，何其悲哀！”

·“当一个人犯了错误之后，随之而来的很少是帮助，更多的是考核上的惩罚。因为惩罚，所有人都小心翼翼唯恐犯错，不再敢冒任何风险，甚至不再独自思考。常听到同事这样的话：‘这事我不能决定，我要回去请示下我主管’；‘这个需要额外的投入，请跟我主管申请一下’；‘这事和我主管说了吗’……在这个企业里，员工不再有一丁点做事的主动性，只是一个等待主管安排工作的下水道工人。”

·“软件行业本身就充满各种不确定性，需要不断地去尝试才能找到最终的正确答案。但在基于惩罚的考核文化下，多做多错，少做少错，不做不错。不管你做了多少事，一旦做错一件事那就等于把之前的全部贡献全给抹杀了。于是，为了绩效，大家就都开始能少做的尽量少做，能不做的尽量不做。”

绩效管理的可信度一直很低

管理者对下属的打分可信度究竟有多高？2000年，迈克尔·蒙特、斯蒂芬·斯卡伦和梅纳德·果夫在《应用心理学杂志》（Journal of Applied Psychology）上发布的调研结果显示，两位老板、两位同事和两位下属为4 492名管理者打分，结果显示，因打分者个人偏好和意见不同，分数相差62%，而实际上管理者的表现差异仅为21%。打分应该针对的是被评估者的工作表现，但实际上，与被评估者相比，打分更能揭示评分者的信息。也就是说，打分揭示的是评估者个人的主观爱好，而非被评估者的客观情况。研究表明，在绩效评价中，约有60%反映的是评估者本人的特质，而不是被评估者的特质，这一现象被称为“特别评估者效应”[10]。

也正因为如此，大卫·洛克（David Rock）等总结说：“在神经科学研究的背景下，大多数绩效管理实践结果确实会扼杀本来希望改进的绩效。[11]”执行绩效评估的本身就会导致降低绩效[12]。

[1] 塔玛拉·钱德勒：《绩效革命》，孙冰、陈秋萍译，电子工业出版社，2017。

[2] Daniel H.Pink，Drive：The Surprising Truth About What Motivates Us Paperback（New York：Riverhead Books，2011）.

[3] Alfie Kohn，and Jennifer Powell，“How Incentives undermine performance”，Journal for Quality and Participation 21，No.2，Mar.-Apr.1998：8.

[4] https://www.hr.com/en/app/blog/2012/05/leadership-iq-article—the-3-reasons-employees-hat_h1p3ce7e.html

[5] 拉斯洛·博克：《重新定义团队》，宋伟译，中信出版社，2015，第133–160页。

[6] 资料来源：CEB.（2012）.Driving breakthrough performance in the new work environ-ment.Arlington，VA：Author。

[7] 资料来源：Bureau of Labor Statistics.（2010）.National compensation survey。转引自：www.bls.gov/ncs/data.htm。

[8] 资料来源：Buckingham，M.，and Goodall，A.，“Reinventing performance manage-ment，”Harvard Business Review，Apr.2015。转引自：https://hbr.org/2015/04/reinventing-performance-management。

[9] 资料来源：Victor Lipman的文章“Why Companies Underperform When It Comes to Managing Performance”，网址：https://www.forbes.com/sites/victorlipman/2017/02/27/why-companies-underperform-when-it-comes-to-managing-performance/#326ca9eadaa5。

[10] 资料来源：Marcus Buckingham，“Most HR Data Is Bad Data，”Harvard Business Review，Feb.9th.，2015。网址：https://hbr.org/2015/02/most-hr-data-is-bad-data。

[11] 资料来源：David Rock，Josh Davis和Beth Jones的文章“Kill Your Performance Ratings”，网址：https://www.strategy-business.com/article/00275？gko=c442b。

[12] 资料来源：Josh Bersin，“The Myth Of The Bell Curve：Look for the Hyper-Performers，”Forbes，Feb.19th.，2014，accessed Feb.8，2015，网址：http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2014/02/19/the-myth-of-the-bell-curve-look-for-the-hyper-performers/。

趋势1：废除绩效评级

2012年，奥多比（Adobe）公司率先宣布废除绩效评级，打开了企业界废除绩效评级的“潘多拉魔盒”。

奥多比是加利福尼亚州一家本土公司，以发布创意软件而闻名天下，多年前便采用了员工排名绩效管理制度。这种强制分配体系从20世纪80年代开始风靡，即要求主管将员工进行曲线排名，将位于末位的10%的员工裁员，这一体系后来被出任通用电气公司CEO的杰克·韦尔奇赞誉为大型企业高绩效的核心组件。

每年1月，奥多比公司的11 000多名员工将结束上一年度的绩效考核，2月则意味着为了排名而明争暗斗的日子终于告一段落。而这种绩效考核导致了颇有争议的企业文化，使那些受挫的员工不得不另谋高就，其中有许多人恰恰对公司的成功发展起过关键作用。到了2012年年初，莫里斯终于忍无可忍，开始对员工排名体系进行大刀阔斧的改革。

继奥多比公司之后，各大企业纷纷宣布废除绩效评级。

·2013年11月，《彭博商业周刊》（Bloomberg Businessweek）报道：“微软废除了可憎的绩效评级制度。”

·2015年7月，《华盛顿邮报》（The Washington Post）报道：“惊人之举，埃森哲将去除年度绩效考核和评级。”

·2015年9月，《国家杂志》（National Journal）报道：“千禧一代如何逼迫GE抛弃绩效考核。”

·2016年5月，CNNMoney报道：“高盛大刀阔斧改革绩效考核制度。”

……

加入这一阵营的科技企业有瞻博网络（Juniper）、戴尔（Dell）、微软（Microsoft）和IBM等，专业服务公司如德勤、埃森哲、普华永道，以及其他行业先行者，如盖璞（Gap）、利尔电气（Lear）、奥本海默基金（Oppenheimer Funds）。

而其中最有代表意义的，是当初施行强制排名绩效考核的标杆公司——通用电气（GE）——也于2015年宣布正式废除了绩效评级，这基本标志着强制排名时代的落幕。

一个旧时代正在终结，一个新时代正在开启。

趋势2：弱化绩效结果的应用

单一绩效结果的过强应用，带来了很多问题。因此，越来越多的企业逐步开始弱化这种单一绩效结果的过强应用。

2016年2月，IBM在给内部员工的一封邮件中写道：“Goodbye PBC，Hello Checkpoint”（PBC，Personal Business Commitment，IBM的一种绩效管理方法），正式宣告终结其传统的一年一度的绩效评价机制，代之以新的称为“Checkpoint”的机制。

过去，IBM员工每年会收到一个固定的绩效评级，代表了员工在这一年工作成果的一个定性，这个评级会影响员工的薪酬、晋升等诸多方面。从2016年开始，IBM废除了这种单一绩效结果的做法，改为从五个维度去评估员工的工作表现，分别是：

·业务结果（Business Results）：直观地了解员工是否履行了他的岗位职责，达成了绩效目标。

·客户成功的影响力（Impact on Client Success）：对于内外部客户是否提供了具有价值的服务。

·创新（Innovation）：不只是研发部门才需要创新，这里的创新指的是员工是否对其工作内容、流程、项目有不一样的改善。

·对他人的责任感（Personal Responsibility to Others）：对经理人来说是指其需要承担人员培养的角色，而对一般员工来说，则是强调对内、对外的合作精神。员工是否愿意帮助别人，为他人考虑，以最有效的方式进行过协同合作，创造更大的客户价值。

·技能（Skills）：员工技能提升应聚焦业务需要。在IBM“认知商业”战略下，员工需要具备的是完全不同的新技能。如同HR也在运用大数据招募及留任人才一样，员工需要知道如何围绕公司最新战略，有针对性地持续提升自己的新技能。

员工在设定目标时，就应从这五个维度去设定，同时，主管在定期同员工的绩效沟通过程中，也会从这五个方面去全方位评估员工的工作表现，而不再只是单一的业务结果维度的表现。

同时，这五个维度的评估结果，在应用时也有不同的侧重。比如业务结果影响薪酬，但技能则影响长期发展。这样，员工在各个维度的表现，都能得到认可，避免了唯绩效论现象。

而更重要的是，企业不再强调绩效结果一定要如何应用于薪酬和回报，而是将薪酬调整权力下放给了管理者，管理者是最了解员工的工作表现的，他们可以根据员工的综合表现进行相应的薪酬激励，而非单纯地依赖一个绩效结果去僵化地应用。 :::info 受leader喜欢的室友 :::

趋势3：更加注重绩效辅导和沟通

奥多比公司废除绩效评级之后，取而代之以叫作“Check In”（“核查”）的模式，这是一种更为频繁却非正式的绩效谈话，核心在于解构从前那种呆板的评级方式和年度反馈的报告架构，用以支持季度、月度，甚至每天的绩效谈话。莫里斯和其他主管用其新理念“Check In”模式来培训经理们，把此称之为“持续的教育”（Ongoing Education）。

IBM在取消一年一度的绩效评级之后，取而代之以一个叫作“Checkpoint”的绩效管理系统。IBM为此内部还专门有一个手机APP叫ACE，是“Appreciation”“Coach”“Evaluation”三个单词首字母的缩略，把欣赏和辅导提到了非常重要的位置。IBM希望通过这套系统，强化绩效实施过程中主管和下属的实时互动，鼓励开展“持续的绩效反馈”（continuous feedback）。

GE在这方面走得更加领先，内部专门开发了一个绩效管理APP，叫PD@GE，其中PD是“Performance Development”（绩效发展）的首字母缩略。
PD@GE一方面鼓励主管实时对下属进行辅导，GE把这叫作“接触点”（Touchpoint），
另外一方面也鼓励下属主动寻求主管和其他同事的反馈，GE把这叫作“洞见”（Insight）。
这样，下属可随时随地开展自下而上和自上而下两个方向的绩效反馈，随时感知自己在过程中的绩效表现，帮助自己更好进步和成长。

总结起来就是，企业越来越将绩效管理的重心，从绩效评估向前转移到了绩效辅导，试图通过强化过程中的沟通和辅导，来帮助下属成长和达成更高绩效，实现组织和个人的双赢（见图2-5）。

图2-5 绩效管理变化重心对照

人工智能时代，企业外部环境存在诸多不确定性，企业不能再单纯以“管理”的视角去看待员工的绩效，而应更多地从“使能”的角度去帮助员工达成更好绩效，这是一个观念上的巨大转变。 :::info enable :::

人工智能时代外部环境的不确定性

人工智能时代，企业所面临的外部环境，无论是从结果维度，还是从过程维度，都存在不确定性：

（1）结果的不确定性：人工智能需要以大数据和计算作为支撑，而数据的开放涉及各国的政策环境影响。比如在中国，数据的开放程度较高，企业拥有很多客户相关数据，因而在算法具备的情况下，可以从海量数据中提取出相关模型实现智能分析和智能学习；而在欧洲，数据受隐私法保护非常严，企业要想获取到足以支撑机器学习的海量数据，需要花费很多精力，甚至是不可能的。那么，对全球化企业而言，基于中国的海量数据而构建的人工智能，是否也同样适用于欧洲？这有待检验。从而影响企业的进一步全球化拓展。再比如，基于美国路况和交通规则构建的无人驾驶汽车，是否也同样适用于中国的路况？也未可知。所以，要实现全球通用的人工智能，还有很多难题需要企业去攻克和解决。

（2）过程的不确定性：未来，随着物联网的兴起，联网的将不再只是手机和PC机，而是数以十亿计的设备。谷歌无人驾驶汽车每秒钟可以产生1GB左右的图像数据，而全球目前的汽车保有量是10亿辆，未来如果实现无人驾驶，可以想见数据量的惊人膨胀程度。这样的数据量，靠传统计算机，甚至是传统计算机构成的云计算，都无法满足运算需求。因此，计算能力的下一步发展方向是量子计算机，以及由量子计算机所组成的量子云计算。而新近的消息是，谷歌量子AI实验室科学家在《自然》杂志上发表文章指出：量子计算领域即将迎来历史性的里程碑，小型的量子计算机会在5年内逐渐兴起[1]。但即便如此，量子计算机的研发，以及未来量子通信这些领域，都是不确定的。即使在量子计算领域走在前沿的谷歌也表示：“量子计算的投资者预计只能在长期获得回报。”[2]

正是这样的高度不确定性，导致企业不能再像之前一样，先规划好一个确定的战略，然后基于战略制定目标，最后再把目标在企业内层层向下分解，直到最基层员工。而应该是采取更为敏捷的做法，充分授权每一个员工，发挥每一个员工的自主性，采取自下而上的方法去制定目标，汇聚群体智慧，共同形成强大的创造力和探索洪流。 :::info 战略部的价值还是很大，面对趋势的变化，战略部门的定位如何调整呢？ ::: 新时代，需要新的绩效管理机制！绩效使能时代已然到来！

[1] 资料来源：文章《“量子时代”已不遥远！谷歌：量子计算机将在5年内实现商用化》，网址：https://wallstreetcn.com/articles/294290。

[2] 资料来源：文章《“量子时代”已不遥远！谷歌：量子计算机将在5年内实现商用化》，网址：https://wallstreetcn.com/articles/294290。

绩效使能的定义

绩效使能，是指以激发员工内在动机为目的，充分满足员工自主、胜任和关系三种基本需求，从而释放其创造性的新型绩效管理方式，也就是绩效管理的3.0。

这个定义，重点只强调了一件事情，即“激发员工内在动机”，这是绩效使能区别于传统绩效管理最显著的地方，将动机的关注点从外部转向内部，是“使能”员工，而不是“管理”和“控制”员工，是帮助员工发挥更大潜能，而不是胡萝卜加大棒。 :::info 激发核能，还是传销洗脑？ ::: 可能有不少人会问：那么，我作为商业组织的企业主，我的目标是要赢利，绩效使能的目的如果不是像传统绩效管理那样强调员工在岗位职责上的贡献，那么企业何以赢利？

莫惊慌！

中国古代文学博大精深，其中往往蕴藏中深刻的道理。让我先来说一个小谚语故事，名字叫“赵襄主学御”，出自《韩非子·喻老》。

【原文：】

赵襄主学御于王子于期，俄而与于期逐，三易马而三后。

襄主曰：“子之教我御，术未尽也？”

对曰：“术已尽，用之则过也。凡御之所贵，马体安于车，人心调于马，而后可以进速致远。今君后则欲逮臣，先则恐逮于臣。夫诱道争远，非先则后也。而先后心皆在于臣，上何以调于马？此君之所以后也。”[1]

【白话文：】
战国赵襄子向王于期学习驾车技术，没多久就要跟王于期比赛。赛时，他三次改换马匹而三次都落于王于期。赵襄子说：“你教我驾车的技术，一定留有一手，没有完全教给我？”王于期回答道：“我已经把技术全都教给您了，只是您在使用的时候有问题。不管驾驶什么车辆，最重要的是，马套上辕，要跟车辆配合稳妥；人赶着马，注意力要放在人的指引与马的奔跑相协调上，然后，才可以加快速度，跑得很远。现在，你在我后面，一心只想追上我；你在我前面，又怕我追上来。其实，驾驭（引导）马匹长途竞争，不跑在前面，便是落在后面。而你无论在前面还是在后面，注意力全都集中在我身上，还顾得上与马匹的奔跑协调一致吗？这就是你落在后面的原因了。”

在这个故事中，赵襄子与王于期赛马，之所以屡屡失败，并非因为马匹不好，而是因为他始终把关注点放在了他的竞争对手王于期身上，始终想着如何才能赢，而不是如何把自己的马赛好。赢是结果，赛马是过程，没有好过程，何来好结果？

企业与外部竞争，赢自然是终极诉求，但如果过分关注赢这件事，把关注点放在了结果和竞争对手上，而不是如何自我提升这个过程上，就会像赵襄子一样，“三易马而三后”。

绩效使能，就是要将企业对绩效的关注点，从结果转向过程和员工的内心，从驱动员工转向使能员工，驱动是用外力驱赶，是外部动机，是胡萝卜+大棒，使能是用内在兴趣和意义感激发，是内在动机，是兴趣+自主+胜任+关系的复合体，这一切做好了，好事自然成！往往，那些急于求成的人，最后是功败垂成，而那些一心做事的人，最后却功成名就，就是这个道理。人的精力是有限的，如果焦点都放在了结果上，那么在做事时就会分心，事情就不会做得非常完美。

从动机层面看绩效使能

前已述及，绩效使能瞄准的是员工的内在动机的激发，这是绩效使能与传统绩效管理最大的区别。如果将绩效使能（也即绩效管理3.0），与传统绩效管理（绩效管理2.0）、绩效评价（绩效管理1.0）放在一张图里，那么它应该如图2-6所示。

图2-6 绩效管理三个时代与动机状态

绩效管理1.0→绩效管理2.0→绩效管理3.0（绩效使能），对员工动机的关注点始终是在向内转移，只有到了绩效管理3.0，即绩效使能，才最终真正地完成了整个迁移过程，真正地回到了激励的源头。相应，激发效果也依次增加，只有到了绩效使能时代，员工的激励才实现了最大化。 :::info 越来越回归源头 ::: 从1.0到3.0三个绩效管理时代的变迁，反映了企业在探寻员工激励这个问题上，越来越接近问题的本质。终于在这一次，逼近了问题的核心。这似乎有点像人类探寻物理世界一样。从亚里士多德的基于经验的探寻，到牛顿的基于机械物理的探寻，到爱因斯坦和波尔、费曼等基于量子的探寻，一步步逼近了真实物理世界的本源。绩效管理1.0对人员的激发，正如亚里士多德时代对能源的使用一样，得到的是刀耕火种般的原始能量；绩效管理2.0对于人员的激发，有如牛顿时代对机械能的使用一样，大幅提升但仍有很大的浪费；只有到了绩效管理3.0，才有如对核能的利用一般不可限量。

爱因斯坦质能方程为：E=mc2。按照这个公式计算，一克反物质与一克物质碰撞而湮灭时释放出的能量，相当于当今世界上最大的水电站12个小时发出的能量总和。绩效使能所蕴含的能量，也正像这质能方程所暗含的那样巨大，如果能把它释放出来，那将是多么的可观！

神奇的内在动机

相信你在阅读上面的内容时，一定在想一个问题：为什么绩效管理要从外在动机转向内在动机？为什么说内在动机才是激励的本质？好问题！接下来我就带你体验一下动机之旅！

动机发展史上，有两大主要流派：一是弗洛伊德（Freud）的精神分析学派，一是赫尔（Hull）的实验心理学派。

（1）精神分析学派弗洛伊德认为，人主要由性（Sex）和攻击（Aggre-ssion）这两种驱力所驱使。

（2）实验心理学派赫尔认为，人主要由四种驱力所驱动，分别为：饥饿（Hunger）、渴（Thirst）、性（Sex）、疼痛避免（Avoidance of Pain）。

这两种理论在驱动力发展史上长期占据统治地位。它们确实能有效地解释大部分人的行为。比如：当你饥饿时，那么一盘美味的牛排足以让你为之而奋斗，这时你的驱动力就是减少饥饿（Hunger）。曹操行军时，也曾用望梅止渴的方式驱动着整支队伍前行，这时驱动队伍前行的驱动力就是减少口渴（Thirst）。

但正如时下流行的那句话所说的那样，“生活不只是眼前的苟且，还有诗和远方”。

古希腊有一个关于潘多拉的神话，道出了好奇心的魔力：

相传普罗米修斯创造人类，并盗取了火种之后，作为惩罚，宙斯用黏土做成了地球上第一个女人，就是潘多拉，用以作为惩罚送给普罗米修斯的弟弟埃庇米修斯。潘多拉于是和埃庇米修斯生活在一起。不久后，普罗米修斯带给埃庇米修斯一个大盒子，并反复叮嘱他一定不能打开，但潘多拉是一个好奇心很重的女人，普罗米修斯的反复叮嘱反而使她更加想打开盒子，她想：“普通的一个盒子何必藏得这么隐蔽？而且又盖得这么紧，到底为什么呢？”趁埃庇米修斯外出时，潘多拉悄悄打开了盒子，结果里面并没有潘多拉所期待的东西，而是无数的灾祸虫害。在潘多拉打开盒子以前，人类没有任何灾祸，生活宁静，那是因为所有的病毒恶疾都被关在盒中，人类才能免受折磨。由于潘多拉的好奇，灾难与瘟疫逃出来，从那时起，灾难们日日夜夜、处处危害人类，使人类受苦。

在慌乱与害怕中，潘多拉赶紧关上了盒子，结果留下盒子中唯一美好的东西——希望。自此，虽然人类不断地受苦、被生活折磨，但是心中总是留有可贵的希望，才能自我激励。在死亡以前，希望永远存在，人生也绝对充满了美好的希望。

潘多拉为什么不顾反复叮嘱，非要打开魔盒一看究竟？这就是好奇心的魔力所在，人类天性好奇，凡事总想探索一番。 :::info 好奇害死猫 ::: 撇开神话不说，从心理学角度而言，越来越多的心理学家发现，用上述两种理论，很难解释很多行为：

（1）1925年，达希尔（Dashiell）发现，即便是处于饥饿状态下的兔子，在一定条件下，也会抛下身边的美味食物而不顾，去探索“趣味”空间。这显然有违赫尔驱力理论中的“饥饿”驱力。按照赫尔的理论，兔子在饥饿状态下，食物应当是兔子的主要驱力，但实际上情况并非如此。

（2）1930年，尼森（Nissen）发现，兔子会穿越电网，“甘愿”忍受电击疼痛去探索对面的“趣味空间”。这也有违赫尔的驱力理论。按照赫尔的理论，兔子应当避免触碰电网，以减少疼痛（Avoidance of pain），但实际情况也并非如此。

（3）更进一步，很多心理学家发现，小孩对很多事物生而保持好奇，总想去探索一番。驱使着人类去不懈探索未知世界的并非饥饿、渴、性和避免疼痛这些驱力。

（4）美国雷丁大学动机科学实验室（Motivation Science Lab）主任村山（Murayama）做过一个实验，当在人们面前呈现一个魔法时，人们甚至甘愿被电击一次，以此作为交换条件去探索这个魔法[2]。村山更进一步的实验表明，好奇心和美食一样，刺激的是人脑纹状体的相同部位。

心理学家爱德华·德西（Edward L.Deci）等正是基于这些发现，将这种不由外部力量驱使，根植于人内心的三大基本需求，称为内在动机。德西指出，人的这三大基本需求包括：

·自主（Autonomy）：希望对自己所做的事有选择自由，而非被迫。

·胜任（Competence）：希望自己能掌控环境，胜任工作。

·关系（Relatedness）：希望归属于某一群体，这是人的社会属性的体现。

这三大基本需求构成了内在动机的核心要素，驱动着人不停地探索未知世界，展现出无穷的创造性。

为了更好地理解内在动机，我们先来看看外在动机的作用。外在动机是指以获取诸如金钱、奖品、食物等物质类激励作为行动目标的动机。比如，每天搬1 000块砖，如果是为了获得100元酬劳，那么这100元钱就是外在动机。

当目标非常明确时，外在动机可以很好地发挥作用，它能非常精准地激发员工为之而努力。所谓重赏之下，必有勇夫，就是这个道理。但是，外在动机在针对创造性工作时，就显得特别无能为力。

科学研究表明：

（1）内在动机有利于激发个体的创造性。内在动机驱动的人，其创造性强于外在动机驱动的人。事实上，外在激励会削弱人们的内在动机。

（2）内在动机能很好地激发个体更深层地理解事物的本质。心理学家做过一个实验，让两组学生学习多篇文章，然后让他们进行复述，同时告诉其中一组学生，他们每复述一篇文章会得到1美元。实验结果表明，有金钱激励组学生记忆的内容要多于没有金钱激励组，但他们对文章理解的深度远不如没有金钱激励组学生。这充分说明：外在激励可以增强机械记忆，却减弱了他们对事物本质的追求。得到了数量，却牺牲了质量。

（3）内在动机能让人更有恒心和毅力。基于内在动机工作的员工，在一项工作上坚持的时间会更长；与之相反，基于外在激励工作的员工，当外在激励存在时，他们工作很努力，但一旦外在激励撤销，员工的工作兴趣会立马减退。

（4）内在动机能激发个体的挑战意识。研究表明，当工作是员工自主选择时，员工的承诺意识更强，也更愿意选择有挑战性的任务去挑战自我。心理学家为此也做过一个实验，让两组学生去选择不同难度的任务去完成，并给其中一组学生一定额度的金钱激励。实验结果表明，金钱激励组学生更倾向于选择容易的任务去完成，而没有金钱激励组学生则更倾向于选择超出他们当前能力的任务去挑战自我。

（5）内在动机能增强个体幸福感。理查德·舒尔茨（Richard Schulz）通过一个研究发现，处于内在动机状态下的人，患疾病的概率更低，死亡率也更低。

综合起来，内在动机让人们跟随兴趣、自主选择、体验到挑战的乐趣，因而从长远来看，他们更富有创造性，更有毅力，能取得更大的成就，身心也更健康。

[1] 韩非：《韩非子》，高华平等译注，中华书局，2015，第237页。

[2] 资料来源：文章“The power of curiosity”，APA Monitor on Psychology，Dec.2017。