第4章 OKR：一种绩效使能方法

何为OKR

OKR是英文“Objectives & Key Results”的首字母缩略，中文意思即目标与关键结果。

本·拉莫尔特（Ben Lamorte）在其所著的《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中对OKR是这样定义的：

OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

这个定义从实操层面描述了OKR的几个关键特征：

·严密的思考框架：OKR包含2个组成部分，即目标（O）和关键结果（KR）两部分。OKR强调，在做一件事情时，需要先明确目标，找到做事的价值和意义，只有在真正认清了一件事情的价值和意义后，才去思考如何达成这个目标的衡量方法，即关键结果。通过这两部分的有机组合，避免了员工从一开始就只见树木不见森林，陷入具体的指标细节，而忽视了隐藏在这些指标背后的真正价值所在。事实上，那也正是KPI的问题所在。

·持续的纪律要求：OKR特别强调同业务节奏的匹配性，而不是僵化地按照半年或者一年为周期去制定。如果业务节奏较快，那么可以将OKR的开展周期定为季度；如果业务节奏相对较慢，那么可以将OKR的开展周期定为半年或者一年。最重要的不是采用哪个周期，而是要匹配业务的需要。并且，OKR强调过程中要不断地评估OKR的进展，直到达成KR的各项关键要求。

·确保员工紧密协作：与大多传统的绩效管理方法不同的是，OKR特别强调过程的透明与公开。以往，员工在制定目标时，目标大多只对主管和员工可见，对其他人则不可见，而OKR默认是对全员公开的，团队成员之间彼此能够很好地相互了解对方的目标是什么，进展是什么，从而能够更好地增进团队成员之间的了解，促进协作。OKR倡导的是公开透明的团队氛围。

·精力聚焦：OKR建议KR通常3～5条即可，过多反而导致精力不聚焦，根据二八原理，要把主要精力集中在少数关键结果的达成上。

·做出可衡量的贡献：KR通常是定量的，KR要能精确地指出其达成对业务究竟有多大的促进作用，这是KR的一个自然属性。任何时候，如有可能，都应当尽量避免主观描述KR。

·促进组织成长：KR的达成，始终要能促进O的达成，O才是真正的价值和意义所在。也即是说，O要能指出对组织产生了哪些关键贡献，要能促进组织成长。

相比这个冗长的定义而言，我更喜欢将OKR中的O比作是一种追求和方向，将KR比作是通向这个方向的里程碑。O和KR共同构成了OKR的两层结构。在实际开展过程中，很多团队为了更好地支持关键结果的达成，会再将KR细分成若干任务，即Action，这样，OKR就扩展成了O-KR-Action三层结构，包含Action的OKR整体结构如图4-1所示。

图4-1 OKR三层结构

OKR三层结构中，O和KR是必选的，Actions则是可选的。

每个组织都有自己的使命（Mission），按照谷歌前首席人才官拉斯洛·博格（Laszlo Bock）的理解，使命是永不可达的，例如谷歌公司的使命是：“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。”这个使命对谷歌而言，可以无限逼近但永远不可能完全实现，这是谷歌存在的价值，每一代谷歌人都要为之而努力的。使命是一个组织的终极目标，在使命之下是愿景（Vision），愿景是企业5～10年的奋斗目标，它相对比较具体，勾画出了企业未来的发展方向。为了一步步地实现组织愿景，组织还会制定细化的战略（Strategy）。

OKR源于组织战略。更准确地说，O通常需要支撑组织战略的达成，而KR则要支撑O的达成，如果有Action的话，Action要支撑KR的达成，这是一种逐级支撑的关系，共同服务于整个组织的使命体系。

如果从生命周期角度去看组织的使命（Mission）、愿景（Vision）、战略（Strategy）、O（目标）、KR（关键结果）、任务（Action），它们是一个从宏观到微观逐步包含的关系，如图4-2示。

整个OKR达成过程，类似攀登珠穆朗玛峰的过程。攀登珠峰的难度非常之大，乔恩·克拉考尔在其《进入空气稀薄地带：登山者的圣经》一书中，给出了这样一组数据：“自英国人1921年首次造访以来，珠峰共夺走了130人的生命，差不多每4个到达山顶的登山者中，就有1个人死亡。[1]”而OKR特别强调目标要有挑战性，这一点和登顶珠峰特别吻合，于是，以“登顶珠峰”作为O，我们得到了这样一个OKR：

O，登顶珠峰；
KR1，3天内从大本营登上1号营地；
KR2，2天内登上2号营地；
KR3，3天内登上3号营地；
KR4，1天内从3号营地登顶珠峰。


图4-2 使命、愿景、战略、OKR典型生命周期图

为了帮你更好地理解，我用一张图形象地表示，如图4-3所示。

图4-3 登顶珠峰OKR示例

通过这个示例，你是否对OKR有了一个直观的认识？登顶珠峰需要跨越3个里程碑点，即1～3号营地，分别对应4个KR，当这4个KR都达成后，登顶珠峰的目标也就达成了。

一定要注意区分目标（Objectives）和任务（Actions）。目标是有价值和意义的，是建教堂，通常需要至少1个月以上的时间才能完成。一位摩托罗拉公司的高层经理曾说过这样一句话：“目标究竟是什么并不重要，只要它是合理的。关键是起到激励作用，在内部引发化学反应[2]。”而任务则是具体一件件的事，是搬砖，通常只需数天即可完成。例如，“实现汽车电池续航的技术突破”可以看成是一个目标，“组织5次技术研讨”则是一个具体的任务。

如果从更深层机理去解剖OKR，发现它比传统KPI更进了一步，它更加强调做事的意义和价值这一点，这实际上将人的动机水平从外部调节动机或者内投调节动机状态推进到了认同调节、整合调节动机状态，甚至是内在动机状态，如图4-4所示。

图4-4 OKR的动机水平

所以，本质上，相对于传统的绩效目标制定方法，诸如KPI和PBC，OKR是一种受更高级动机状态驱动的方法，是一种接近绩效使能状态的方法。

[1] 乔恩·克拉考尔：《进入空气稀薄地带：登山者的圣经》，张洪楣译，浙江人民出版社，2013，第18页。

[2] 理查德·莱斯特、迈克尔·皮奥雷：《破译创新的前端：构建创新的解释性维度》，寿涌毅、郑刚译，知识产权出版社，2006，第53页。

OKR的前世今生

前已提及，相较于其他方法，OKR是一种更有效、更能发挥员工自主性和创造性的目标管理方法。但OKR并非新生事物，它已经走过了一段很漫长的路。

自20世纪50年代信息时代开始以来，企业纷纷发现，传统的只做绩效考核的方式，扼杀了工人的工作热情和主动性。30年代的霍桑实验已经证明人不仅是经济人，更是社会人。经济人是理性的经济模式，如果给工人100块钱工人能搬100块砖的话，那么当给工人200块钱的时候，他应该要能搬200块砖吧？但人不是动物，不只是为了生存，更要为了生活。生存仅仅是物欲的满足，生活则是心理需求的满足。但30年代的绝大部分工作，还处于大工业时代，工厂对工人的技术能力要求不高，人力的可获得性也很高，因此没能充分认识到这一点。伴随着50年代信息时代的来临，企业更多地需要知识型人才，而不只是体力劳动者。德鲁克1954年发表《管理的实践》一书，系统地提出了基于目标的管理方法（Management By Objectives，简称MBO），它是德鲁克所提出的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。目标管理的最大优点是它倡导一种目标比指标更重要的理念。指标关注的是管控和执行层面，而目标则意味着价值和意义，让工人看到了搬砖的背后，是建一座伟大的教堂，从意义层面去激发他们自主自愿的工作热情，而不是用皮鞭去驱使他们。

德鲁克《管理的实践》一书具有划时代意义，开启了一个时代全新的绩效管理实践。众多企业纷纷实践MBO管理方法。时任英特尔公司CEO的安迪·格鲁夫对德鲁克推崇备至，很快在英特尔公司引入了这一方法。然而，格鲁夫对执行力有着偏执的追求，他在引入MBO时，除了强调Objectives，同时也更强调如何量化地评估目标（O）的Key Results，最终将MBO演进成了同时包含为O和KR两部分内容的目标管理方式，即OKR。格鲁夫出版过一本书，叫High Output Management，也就是说，格鲁夫引入MBO方法，是希望帮助英特尔提高生产率和实现高产出。在英特尔，以近乎刻板的方式准确地遵循摩尔定律。这种对生产率的苛刻要求，催生了英特尔内部的高执行力文化。为此，有人写过一本书这样描述格鲁夫，书名就叫《只有偏执狂才能生存》，书名恰如其分地评价了格鲁夫的个人特质。

那么，你不禁要问，既然OKR这么早就推出了，那为什么业界其他大企业没有跟进这一实践呢？事实上，在德鲁克提出MBO之后，诞生了很多目标管理方法，包括SMART方法、KPI、OKR等，如图4-5所示。

图4-5 各种目标管理方法出现的时间顺序

这些方法在不同的企业有不同的应用，其中又以KPI在企业界有着最广泛的应用。KPI本质上等同于OKR中的KR，只是它从平衡计分卡的四个维度（财务、客户、内部运营、学习与成长）规定了KR。

1999年，硅谷风险投资人约翰·杜尔（John Doerr）将OKR从英特尔引入到了谷歌，伴随着谷歌两位创始人所刻意营造的创新文化、对野心目标的执着追求以及开放透明的工程师文化氛围，OKR在谷歌发挥了创新发动机的作用。当全球有感于谷歌所生生不息的创新能力时，开始关注到它所应用的OKR，自此，OKR在硅谷企业和全球其他企业中开始大行其道。

这一事实也表明，OKR早已有之，但真正把OKR视为创新驱动器的，谷歌是第一家。或者换句话说，谷歌的OKR不同于英特尔的OKR。现今我们所广为人知的OKR，通常也是源起于谷歌的OKR，而非英特尔的OKR。两者有着相似的形体，却有着不同的灵魂。英特尔搭建起了OKR的框架，但只有配合了谷歌的开放、平等、自由的文化氛围后，创新才如虎添翼。

OKR与传统绩效管理的异同

那么，是哪些关键实践让OKR成了创新的驱动器呢？笔者通过在华为长达2年多的实践，发现OKR与传统绩效管理的诸多不同之处：

（1）框架理念不同。

（2）目标制定方式不同。

（3）目标公开方式不同。

（4）辅导方式不同。

下面将逐一解释之。

不同点1：框架理念不同

传统组织的绩效管理，基本遵循着从目标制定、绩效执行、绩效评价和绩效沟通的“四步曲”，如图4-6所示。

图4-6 传统绩效管理“四步曲” :::info 有点像PDCA ::: 这套传统绩效管理“四步曲”环环相扣，始于目标制定，终于绩效沟通，上一步骤的输出是下一步骤的输入。也就是说，员工制定了一个目标之后，需要严格地、不打折扣地执行，然后在绩效评价时，需要评估员工当初制定的目标完成了多少，据此打出员工的绩效结果分数，然后就该绩效结果和员工进行沟通。而绩效结果将直接影响员工的升职、加薪等物质回报，并对评价结果特别不好的员工实施末位淘汰处理。

由此可以看出，这是一套基于胡萝卜加大棒式的绩效管理方法，本质上是受后端的物质激励和惩罚（淘汰）所驱动。这直接导致员工在设定工作目标时，会刻意压低自己所能达到的目标水平，不愿意设定有挑战的目标，然后在绩效评价时，又刻意地夸大自己的成果表现，以图给主管留下自己超预期达成了原定目标的印象。在采用传统绩效管理模式时，我曾遇到过很多类似的案例。比如，某次制定目标时，为了避免人才流失，上级部门A要求下级部门B制定一个与员工离职率相关的目标，离职率将作为一个关键考核项，于是B部门基于当时已有离职信息做了一个初步评估，认为在当年不做任何干预的情况下，离职率大概会在7%，如果想一些办法挑战一下的话，控制在5%以内也是可行的，但为了保险起见，最终上报的离职率数据目标是7%。也即是说，部门上报的目标，是不怎么努力就可以达成的目标。绩效考核和强绩效应用的压力成了部门挑战的沉重包袱，压制了部门出于意愿而愿意奋斗的热情。

OKR则不然，它将目标管理和评价管理分离开来。目标管理专注于目标的设定和目标的达成及反馈，而绩效评价环节专注于对所做贡献的公平回报，如图4-7所示。


图4-7 引入OKR 后的绩效管理框架

也就是说，OKR将传统的绩效管理铁桶一般的“四步曲”拆解成了上半环和下半环两个半环。上半环专注于价值创造，下半环聚焦于公正的价值评价。这看似是一个小小的变化，却恰是绩效管理领域的一大步，它将绩效管理成功推进到了绩效使能时代（见图4-8）。

OKR模式下，绩效评价无须看当初目标的完成率，而只关注最终绩效贡献的大小。也许员工在制定目标时制定了一个特别具有挑战性的OKR，比如：2018年销售收入较上一年翻番。而实际上在绩效评价时，员工只提升了50%，也即目标完成率只有50%，但这50%已经非常难得了，在团队中的贡献也是属于数一数二的，那么员工的最终绩效评定结果仍然可以是卓越。


图4-8 传统绩效管理与OKR下的绩效管理流程对照

在OKR模式下，目标完成情况仅用作改进，不用作奖励和惩罚。也即是说，OKR的出发点是员工发展，传统绩效管理方式的出发点是员工评价，一个是发展导向，一个是评估导向，这两者在理念上存在巨大差异。当公司是发展导向时，员工对负面评价意见会更开放，更容易接受批评和意见，而如果公司是评价导向时，由于和利益休戚相关，员工必然会以封闭的心态去看待主管的评价意见，其结果必然是：一方面主管想尽各种方法收集员工不胜任的证据，试图说服员工在某方面做得不够好，而另外一方面员工也在想尽各种方法收集自己已经胜任的证据，两者很难在同一个频道上沟通。

不同点2：目标制定方式不同

传统绩效管理方法在制定目标时，更多地强调目标需要自上而下层层分解。关于这一点，有很多这样的描述，诸如：

·“高层看战略，基层看执行。”

·“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感。”

·“高层用脑，基层用手。”

·……

似乎，思考是高层的事，基层无须思考，只需要按照高层的指示去执行即可。也因此，部分企业在应用OKR时，把OKR用成了另外一种自上而下任务分解的工具，然后发现OKR和传统绩效管理工具并无不同。

而实际上，OKR更强调自下而上的目标制定，即让员工充分发挥其主动性，帮助组织一起寻找突破方向，制定组织OKR，然后再思考自己能为这个组织目标做些什么，制定个人OKR。在从组织目标制定到个人目标制定这整个目标制定过程中，员工都要充分参与。员工不是仅仅被告知组织目标，而是在一起“打造”属于他们共同的组织的未来。这能增强员工对组织目标和个人目标的承诺感，从“要我做”变成“我要做”，从“被动执行”变成“主动参与”。当员工觉得目标是自己的目标，而不是被强加的目标时，其基于意愿而愿意付出的热情才会被点燃。

关于哪种目标制定方式更有效，业界对此也早有研究。美国马里兰大学管理兼心理学教授、目标制定领域的泰斗爱德温·洛克（Edwin A.Locke）指出，针对非知识型劳动（如伐木工），目标是由上级指定，还是下属自己制定，对绩效并无明显差异[1]。然而，针对复杂的知识型工作，自下而上构建的目标会更强[2]。

不同点3：目标公开方式不同

传统绩效管理假定，目标是上级和下属之间的约定和承诺，因此只需要主管和员工双方知晓即可。也即是说，传统绩效管理模式下，目标只在主管和员工之间可见。但OKR则全然不同，员工制定的OKR，默认情况下是全公司可见的。公司内任何一个员工，都可以随时查阅其他成员的OKR。详见图4-9。

首先，传统绩效管理模式下，目标是封闭的，员工无法便捷地看到其他相关同事的目标，而OKR模式下，目标是开放的。这种全员可见的方式，能更好地增进团队成员之间的相互了解，从而促进协同。

图4-9 目标公开方式对比

其次，传统绩效管理模式下，信息是自上而下单向流动的，主管能看到下属的目标，但通常下属无法看到主管的目标。这种设计更像是为了达成某种监控目的。主管可以随时跟踪下属的目标完成情况，并据此作为考核下属的指挥棒。但很多时候，下属却并不了解自己工作对组织的价值和意义，自己被框定在具体的任务执行上，更像是在搬砖，而看不到心中的教堂。当OKR默认公开全员的目标后，员工除了可以横向看到自己同事的目标，还能看到更上层组织的目标。这样，一方面员工能清晰地感知到自己工作对组织的价值，另一方面，这打开了员工的目标视野，对那些主动性和积极性比较高的员工而言，在完成本职工作后，他们可以思考如何更好地为更上层组织做出更大贡献。

管理学上的“霍桑效应”曾经给出一个启示：“当人们意识到自己正在被关注或者被观察时，会刻意去改变一些行为或者是言语表达。”这事实上就是公开带来的围观效应。公开显著增强了员工对目标的承诺感。事实上这种现象在我们生活中随处可见。打开你的微信朋友圈，你会发现那些经常在朋友圈晒自己的跑步数据，并且得到大量点赞和评论的朋友，其坚持运动的时间也较长，更容易养成健康的生活习惯。这是一种自发的公开承诺，它不同于自上而下的目标承诺，因而可持续性也更好。

知名目标软件供应商Betterworks曾给出一个数据：“仅仅将目标公开，就可促进员工绩效提升20%”[3]，这一数据表明：公开的效应是显著的。

不同点4：辅导方式不同

在传统绩效管理模式下，绩效辅导似乎是主管的特权：主管提供绩效辅导，下属被动接受主管辅导。也因此，很多员工反馈说，绩效辅导像是在例行公事，十分无趣。主管把下属叫到一个小屋子里，关上门，时而语重心长，时而谈笑风生。在这整个过程中，由于地位的不对等以及信息的不对称，下属只得被动接受，这实际上算不上是沟通，沟通是信息的双向流通，这顶多只能算作是信息的上传下达。而于主管而言，这或许就是公司要求的不得不做的一次例行公事。这种局面让很多企业的绩效辅导最后只是走走过场，并无实质效果。也正是因为这样的原因，很多企业干脆就认为绩效辅导没有用处。

OKR倡导开放平等的氛围。由于目标是全员公开的，所有成员都能看到其他人的目标，以及目标的推进进展情况。因此，每个人都可以对他人的目标完成情况进行点赞和评论。“三人行，必有我师。”其他人的评论意见于被评论人而言，就是一种非正式的辅导，我称这种辅导方式叫作“社交化辅导”。如果你把OKR当作是员工发布的一个帖子，那么其他人就像是在逛贴吧一样，可以随时对员工的这条“帖子”进行回帖操作。这种社交化辅导不仅拓展了辅导的广度，同时也增强了辅导的趣味性，寓教于乐。想想，为什么我们对于微博、微信、Facebook、Twitter等社交媒体如此沉迷？本质上正是因为这些软件允许彼此之间进行互动。现在，任何一个新闻APP，如果没有回帖功能，都算不上是一个健全的APP。很多时候，评论比新闻本身更有趣，大众智慧真的是无穷的。如果能把OKR也变得这么有趣，能从这无穷的评论智慧中汲取营养，对企业和员工而言，其效果都是毋庸置疑的。这种绩效辅导方式是全天候实时触发的，任何员工在任何他想表达的时候，都可实时在线给出一条评论，而不需要像传统绩效管理那样，要定期地由HR去催促主管，提醒他们应该要做绩效辅导了，辅导应该是随时、随地，发生在任何两个人之间的事。 :::info B站讲新闻，比如督公的评论区很热闹 ::: 用一张图来对比两种辅导方式的话，那么正如图4-10所示。

图4-10 传统模式下绩效辅导与OKR模式下的绩效辅导对照

[1] Edwin A.Locke，Gary P.Latham，A Theory of Goal Setting and Task Performance（Englewood Cliffs，New Jersey：Prentice-Hall，Inc，1990）.

[2] Gary P.Latham，“Goal Setting：A five-step approach to behavior change，”Organizational Dynamics，32(3)，Aus.2003：309-318.

[3] 资料来源：文章“The Impact of BetterWorks”，网址：https://content.betterworks.com/goal-setting/impact-of-betterworks。

OKR与内在动机

在了解了OKR与传统绩效管理方式的异同之后，相信你已经认识到了OKR的威力所在。现今OKR的版本有很多，有英特尔版，有谷歌版，以及其他众多初创企业版本。在这众多版本中，谷歌的OKR之所以能很好地激发员工的创新意识，正是因为它很好地体现了内在动机的核心理念。如果用一张图来描述OKR和内在动机的关系，那就是图4-11这样。

图4-11 OKR与内在动机关系

（1）OKR强调自下而上目标制定，让员工有基于自己兴趣和特长选择工作的自由，这正好体现了内在动机里的“自主”要素和“趣味”要素，是“我要做”而非“要我做”，尽可能地将工作变成内在驱动。

（2）OKR不考核目标完成率，目标完成情况仅用于改进，是发展导向而非评估导向，这一切都是为了避免“外在激励”对内在动机造成破坏性影响。

（3）OKR强调目标要有野心，是为了让员工在挑战自我的过程中感受到“胜任感”。

（4）OKR强调目标要全员公开，打破了信息的不平等，营造起了一种平等的成员“关系”；同时，公开也满足了成员你追我赶的氛围，成员可以据此知道自己目前的贡献水平，感受到“胜任感”。另外，公开是社交化辅导的基础，社交互动增强了工作的趣味性，从而也就强化了成员对工作的内在兴趣，将工作变成内在驱动了。

（5）OKR可以全员相互评论，这让OKR变得更加有趣，而评论本身又帮助自己了解当下的绩效表现，可以很好地促进个体的胜任感知。

OKR真的有用吗

OKR于企业而言真的有用吗？华为两年多的实践对此给出的答案是肯定的。2017年，华为做过一次绩效管理满意度调查，结果发现：开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度全面高于采用传统绩效管理方法的团队，其中对团队合作、工作自由度、发挥个人特长、组织开放度等方面的促进作用最为明显。并且，那些开展OKR的团队，没有一个愿意再退回去应用传统绩效管理方法。这意味着，OKR确实显著改善了员工和主管的感知，一旦团队的管理理念切换到基于内在动机的OKR模式上，团队有如装上了核燃料一般，充满活力和激情，绩效表现也会上一个台阶。

价值点1：打破官僚层级束缚，实现更为灵活的工作形式

当组织变大后，不可避免地会产生较多的组织层级，而随着组织层级的加深，组织日趋官僚化。工作的开展更多地依赖于行政命令的方式自上而下逐层传递，而员工也逐渐养成了等任务的习惯。应该说，这种瀑布式结构在稳定的外部环境下是适用的，在领导力有效的情况下，它具备较强的执行力，上级指哪儿，下级就打哪儿，类似部队的运作模式。但这种结构，在面对不稳定的外部环境时，就显得非常不灵活和反应迟钝。所谓船大难调头，就是这个道理。春江水暖鸭先知，当外部风向已经转变时，能及时感知变化的“鸭”们却没有决策权，而“赶鸭人”此时仍穿着厚厚的衣服站在岸上，对这水里发生的一切全然不知，错失知春好时节。

OKR倡导自下而上的目标制定方式，员工充分卷入组织目标及个人目标的制定，具有更大的自主权。因此，一旦团队目标确定下来后，所有人就都对团队未来的努力方向达成了共识，拥有了一个共同的团队目标。这个共同目标不是指令式灌输到组织基层员工的，而是同基层员工一起共同制定的，员工在这个过程中充分参与，表达了其意见和建议，员工对最终团队目标更具承诺感。在此后达成目标的过程中，团队通过一个叫作OKR集市的方式进行OKR调度。OKR集市是一个存放和认领OKR的公共平台，类似我们通常进行货物交易的货物集市，只是这里的货物换成了一个个待实施的OKR。主管和员工都可以把OKR带到任务集市去“交易”。作为买家的员工，可以从OKR集市挑选他感兴趣的OKR去实施。作为主要卖家的主管这个时候做些什么事呢？他主要负责任务仲裁和任务的清仓处理工作。

OKR制定：每个团队中都一定存在一部分确定性OKR，这部分OKR是团队承接公司战略分解后必须要完成的OKR，因此，这部分OKR在同团队交流之后会直接输入到OKR集市。而对于不确定性目标，则由员工申报给主管，主管结合公司战略方向进行综合把握。一般而言，只要同组织的战略偏差不大，建议鼓励员工积极地做一些有益探索，或许就会迸发出一个大创新出来。

OKR仲裁：如果一个OKR有多人认领，他需要根据员工的准备度，优先把OKR分配给准备度高的员工去实施。

OKR清仓：如果一个OKR始终没人认领，他需要根据忙闲原则，将OKR分配给特定的员工，从而确保所有OKR都被执行，从而最终达成组织目标。

传统工作开展模式和OKR下工作开展模式如图4-12所示。

图4-12 传统绩效管理与OKR下的目标制定方式对照

这一转变能带来诸多好处：

从要我做到我要做的转变：无论是主管还是员工，都在围绕OKR集市开展工作。员工的工作不再需要等直接主管去分配，而是可以基于自己的能力和兴趣，选择合适的OKR去实施。换句话说，OKR是自己认领的，而不是被强制分配的。这就在一定程度上增加了员工工作的自主性，提升了员工的主人翁意识。

扁平化组织层级：对于员工而言，他只需要关注OKR集市即可。主管只在某些特定场合才会进行干预（OKR出现无人认领以及多人认领情况）。因而，对于员工而言，公司似乎就只有两层结构：直接主管和员工。更高层级的主管如果需要派生任务时，他只需向OKR集市中增加一个OKR即可，本质上他和直接主管的角色是等同的。事实上，采用这种OKR集市的团队发现，团队90%的OKR都会在OKR截止日期前被认领和实施，只有10%的OKR会出现无人认领或多人认领的情况。也即是说，主管只需要对10%的OKR进行干预。所以，在开展一段时间后，这个团队发现，主管终于从繁杂的任务协调中解脱出来了，可以腾出更多时间去做更有意义和价值的工作了。主管也从原来单纯的“管”和“理”更多地变成了服务的角色。 :::info 是管理，更是服务 :::

价值点2：员工更加敢于挑战自我

在2015～2017年开展OKR的两年间，我们始终会问那些使用OKR进行绩效管理的团队主管：用了OKR后，团队成员自主制定挑战目标的比例有没有变化？按照OKR开展周期的长短，将其绘制在一张图上，如图4-13所示。

图4-13 目标挑战性随OKR开展时间的演进

OKR开展效果在第1个周期时并不明显，约有10%左右比例的员工主动制定挑战性目标，不少员工基于惯性仍会对组织的这一变革持观望态度。此后，随着OKR开展时间的拉长，员工疑虑逐渐解开，愿意制定挑战目标的员工比例会继续攀升，大约在开展3个周期之后，平均而言，团队中敢于制定挑战目标的员工比例大致会提升至30%左右，此后该值趋于稳定。这一组数据说明，OKR点燃了团队中主动性和积极性高的员工群体的工作热情，主动思考的员工比例逐渐增多，被动等待任务分配的员工比例在逐渐减少。同时，团队氛围更加导向合作，逐渐打破独狼文化，形成了社区协作文化。 :::info 曾经狼性文化被鼓吹，后来被批判，但是企业也在成长，华为一直在追求高效的组织管理方式，从发展的眼光看世界，不要犯“刻舟求剑”的错误。 :::

价值点3：对员工绩效的促进

公开能够带来围观，围观带来绩效促进。谷歌前CEO埃里克·施密特曾分享过一个有趣的案例[1]：

一张公开的大字报带来的革命性改进

2002年5月一个周五的下午，拉里·佩奇在谷歌网站上闲逛。他键入搜索词条，想看看会搜出什么样的页面和广告，而得到的结果让他非常不满意。他键入一个搜索请求，虽然谷歌弹出许多相关的自然搜索结果，但有的广告却与搜索词条完全不沾边。如果你搜索的词条是“川崎H1B”，搜索结果中会包括许多律师帮助移民申请H-1B美国签证的广告，但没有一条是有关搜索词条所指的川崎老款摩托的。如果你键入的词条是“法国洞穴绘画”，那么你会搜出标题为“在某某处购买法国洞穴绘画”的广告，广告中出现的网上零售商一眼就能看出不是拥有法国洞穴绘画的主儿（甚至连复制品都不会有）。谷歌的关键词广告搜索引擎本应按照搜索词条筛选出最搭配的广告，谁知却偶尔会为我们的用户搜出如此无用的信息，这让拉里不寒而栗。

当时，埃里克仍觉得谷歌是一家普普通通的初创公司。但是，之后的72小时发生的事却完全颠覆了他的这种感觉。在一家普通的公司，如果首席执行官或创始人看到某款产品有问题，便会把负责人叫来问责，还会召开两三次会议，商讨可行的解决方案，然后决定应该采取的行动。大家会就解决方案的实施制订出一份计划，经过一系列的质量保证测试之后，再将方案付诸实施。在一家普通的公司，这个过程一般会花去几周的时间。然而，拉里并没有这么做。

拉里把自己不喜欢的搜索结果打印出来，把存在问题的广告特意做了标记，又将打印出的文件贴在台球桌旁厨房墙壁的公告板上。他在纸张上端用大写字母写了“这些广告糟透了”几个字，然后便回家了。他没有打电话，也没有给任何人发电子邮件；他没有召开紧急会议，也没有对任何人提及此事。

第二周周一清晨5点零5分，一位名叫杰夫·迪安的搜索引擎工程师寄发了一封电子邮件。他与其他几位同事（包括乔治斯·哈里克、本·戈麦斯、诺姆·沙希尔以及奥尔坎·塞尔奇诺格鲁）都看到了拉里在墙上的留言，也觉得拉里评价这些广告糟糕在情理之中。但是，这封电子邮件不仅是对创始人的意见表示附和，也不仅仅是发表督促大家深入调查这种不痛不痒的陈词滥调。杰夫在信中详尽地分析了问题出现的原因，提供了一份解决方案，并给出了五人利用周末时间编写出的解决方案模型以及超链接，还附加了测试结果，证明新模型与当时通用的系统相比有哪些优越性。这份解决方案的细节烦冗且专业性强，但其大意就是：我们准备计算出“广告相关度数值”，以此来评估广告与搜索请求的相关性，然后根据得出的数值来决定广告是否出现，以及出现在页面的什么位置。广告的先后排列应以其相关性为判断标准，而不是只以广告主愿意支付的费用或每条广告所获的点击量为依据，这个核心理念成为谷歌AdWords引擎赖以生存的基础。由此，一项价值几十亿美元的业务应运而生。

这件事最重要的细节是什么？广告根本就不属于杰夫及其团队的管辖范畴。他们只是碰巧在那个周五的下午来到办公室，看到了拉里的留言而已。他们明白，既然谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可使用并从中受益”，那么糟糕（也就是无益）的广告（即信息）就自然是个问题了。因此，即使牺牲周末时间，他们也决定解决这个问题。这几位员工并不直接负责广告业务，即便广告业务出了问题也不会归咎到他们头上，但他们竟然贡献出周末时间，不仅解决了别人的问题，还在解决过程中为公司赢利。这个例子，将谷歌企业文化的力量彰显得淋漓尽致。杰夫及其同事对谷歌的当务之急熟谙于心，也明白自己可以放手解决任何阻碍谷歌成功的严重问题。如果他们失败了，没有人会以任何方式斥责他们；如果他们成功了，也没有人（包括广告团队的成员）会对他们的成绩起嫉妒之心。实际上，并不是谷歌文化将这五位工程师在短短的周末变身拯救公司的“忍者”，而是一开始谷歌文化就吸引了这五位“忍者”加入公司。

OKR的一大优势就是，它默认是全员公开的，员工可以查阅到公司内部其他任何人的OKR，包括周边同事和主管的OKR。我发现一个规律，在传统绩效模式下，员工通常只会关注主管的目标，这一习惯在OKR试点初期同样表现得特别明显。尽管所有其他人的OKR都公开了，但员工并不会主动去查阅其他相关同事的OKR，这可能是因为传统绩效管理模式下员工间的相互不信任所导致。而随着OKR开展时间的拉长，大概开展两个周期以后，员工逐渐改变了原来的做法，开始广泛关注和自己工作相关同事的OKR，平均而言，一个员工会查阅15～20位同事的OKR。通过查阅他人OKR，一方面增进了对其他同事工作的了解，同时也增进了相互之间的思路启发，提升了员工绩效。

这里分享三个真实的案例。

案例1：通过OKR，低绩效员工成功脱去低绩效标签

员工小张加入公司快5年了，绩效一直不是很好，中间还拿过一次C，影响了自己好几年的回报和晋升。主管对小张的评价是：小张做事很踏实，主要的不足是工作思路不清晰，缺乏想法。

但开展OKR后，主管发现小张从去年年底到今年有非常明显的变化，绩效表现也大幅提升。进一步了解后发现，原来小张在工作中会主动通过内部OKR IT平台去看其他同事OKR，了解他们都在做什么，以及他们是怎么做的，从中获得了大量的思路启发，从而不断成长和转变工作思路，提升了自己的绩效表现。

现在，无论是主管还是其他人，都感知到小张明显的进步。

小张正是得益于OKR的信息公开，从其他同事的工作思路中得到了启发。小张原本并不缺乏工作积极性，缺的只是工作方法和思路，而OKR弥补了传统绩效管理中目标和开展过程不透明的短板，加强了过程信息的流通和分享，从而让曾经的低绩效员工重新焕发了活力。

案例2：通过OKR，拓展了高绩效员工的贡献视野

员工小李是团队的高绩效员工，工作能力强，工作主动性和积极性也一直很高。在开展OKR以前，由于只能看到直接主管的目标，因此小李在完成本职工作后，会主动问主管寻求更多的工作，但即便如此，仍不能满足小李的工作热情，小李总觉得自己还可以做更多事。

在开展OKR后，小李感觉视野一下子被打开了，不仅能看到直接主管的OKR，还能看到直接主管的主管的OKR……这个链条可以一直向上追溯到很高层级的主管那儿。小李从更高层主管的OKR中看到，大团队今年在重点强调产品的云化转型。而当时阿里巴巴的云产品在国内占据了半壁江山，处于领先地位。而阿里巴巴每年都会举办一次云栖大会，面向社会开放，展示其在云计算领域的突破性进展。小李觉得自己应该主动补齐云产品相关的能力，于是自掏腰包，请了两天假从西安去杭州参加这次云栖大会，获得了非常大的启发。他将这些思路带回到工作中，给团队其他人也带来了全新的视角，对促进团队整体云化转型起到了非常积极的作用。

这一案例充分说明，OKR打开了员工的视野，能力强的员工可以在OKR开放透明的氛围下得到充分释放，为组织做出更大的贡献，而不再像以前那样被框定在特定的小组织内，生是直接主管的人，死是直接主管的鬼，影响力始终无法突破到更大范围。

案例3：对创新力的释放

在实施OKR之前，某研究部门一直将专利数作为一个考核指标，考核部门内近1 000名主管和员工，以期推动公司在行业中的话语权。实施几年后发现，专利数量确实在不断上升，但却一直没有突破性专利出现。换句话说，这些专利事实上并没有为公司带来实质性的贡献，没有给公司构筑起坚实的技术堡垒。一次，总裁在同部门员工开座谈会时，问他们对专利指标这件事怎么看？不少员工都反馈，每年都有专利指标考核压力，因此，为了完成这一指标，就不会过多从长远去考虑，而是找到一个可以形成专利点的想法后，再处心积虑地想着如何能把这个专利拆解成几个小的专利的，这样就可以满足专利指标的要求了，但实质上，这一拆解过程耗费了大量精力却没能产生任何价值，是一种资源浪费。

在实施OKR后，总裁在整个组织里完全废弃了KPI，转而只给大家设定了一个方向：期望大家能产出“大杀器”级基础创新，至于这个创新是专利还是产品，交给下级去自行判断。这样，就大幅减少了组织中的内耗，将所有人的精力聚焦到如何产生突破性大创新这个点上了，部门当年虽然在专利数量上较上一年有所下降，但在专利质量上却产生了质的飞跃，逐步快速构筑起了公司在众多创新领域的护城河。

在创新领域，如果目标定得过于具体，只会限制创新者的想象空间，让他们疲于应付指标的达成，这个时候，自下而上地通过OKR让每个人自主制定目标，最能激发个体的创新热情。

价值点4：更公正的绩效评价

传统绩效管理模式下，员工的工作由主管分配，员工的绩效结果由主管给出。而主管在工作分配时，通常会根据自己的判断，将重要的工作交给他心目中能力强的员工，而那些能力相对不足的员工，可能始终只能做些无足轻重的工作。到了绩效评估时，重要的工作通常贡献也更大，于是，优秀的员工因为做了更重要的工作从而获得了更好的绩效。因而，很多时候，员工会觉得是主管的工作分配决定了他们的绩效，绩效掌握在主管的手中，是自己所无法左右的。

OKR打破了这种任务分配关系。正如价值点1中所提到OKR集市那样，组织的任务被存放在一个公共的OKR集市上，所有人都有均等的认领机会。员工所需要做的，只是不断地提升自身的技能，让自己的能力和任务难度匹配，有能力完成更多更重要、更复杂的任务。能者可以多劳多得。最终，在绩效评定时，自己认领了多少任务一目了然。在这种情况下，绩效是自己创造出来的，而不是主管分配的。

价值点5：提升组织氛围

积极正向的组织氛围，是任何一个高绩效组织所必不可少的要素之一。很多企业（如微软）每年都会委托第三方针对企业做一次全面的组织氛围调查，以诊断企业存在哪些文化和氛围问题，作为企业改进的重要输入。

我们也不例外。为了对比OKR的开展效果，我们对比分析了OKR试点团队与非OKR试点团队在组织氛围上的差异，结果发现：OKR试点团队在各个维度的得分大大高于非OKR试点团队。尤其是在周边协同、成长与发展、信息的公开透明以及工作自主性4个维度上，OKR试点团队员工的感知与非试点团队的差异最为明显。这说明，OKR显著地提升了团队的组织氛围。

价值点6：对领导力的改变

在开展OKR之初，不少团队主管认为OKR和传统绩效管理并没有多大不同，他们已经习惯了那种指令式管理模式，把习惯当成了真理。

在开展OKR两年后，我们询问了大约50名团队主管一个同样的问题：你认为OKR和原来的绩效管理最大的不同有哪些？通过对他们的回答进行归类统计，得到如表4-1所示的频率分布表。

表4-1 OKR和原来的绩效管理的差异点

从主观视角看，OKR和PBC最主要的差异有三点：

·公开透明：“OKR最好的地方是它是公开的，OKR能同平时的工作结合在一起，每两周大家会刷新一次，大家定OKR的时候更聚焦，同业务是强关联的，这样员工能很快看到自己的成长，成就感更强。”

·自下而上：“在开展OKR前，目标通常都是从上往下分解，不会关注下属的兴趣点，就是单纯地从上往下分，员工缺乏参与感。”

·敏捷：“OKR的开展节奏更适配业务，这是最关键的。”

这些反馈清晰地表明了一个事实：在开展OKR后，主管的管理理念发生了天翻地覆的变化！当我们再问他们一个问题：如果未来再让你选择的话，你会选择OKR方式还是以前的方式？结果，没有一个主管愿意再回到过去的模式，如下是他们的一些反馈：

·“我会毫无疑问地选择OKR，不会再回到过去的方式了。当前已经实现了团队氛围的一些转变，现在不再是树状的管理方式，加入了很多自下而上的方式，增加了很多主动性。”

·“OKR简化了，促成了大家的思考，团队目标也在不断变化，目标偏移后，大家能够不断匹配去调整。即便是回到原来的绩效管理方式，也会把这些好的做法带回去。”

·“肯定选OKR，原来的绩效管理方式弊端很明显，太死板了，不利于业务交付及员工激发。”

·“会继续用OKR，翻开这一页后，就再也不愿意回去了。”

这些反馈充分说明，主管已经完全接受了OKR所倡导的自主、公开、敏捷等理念，并充分体验到了它所带来的好处。那位主管说得多么坚决：“翻开这一页后，就再也不愿意回去了。”

[1] 埃里克·施密特等：《重新定义公司：谷歌是如何运营的》，靳婷婷译，中信出版社，2015，第43–44页。