来源：《绩效使能：超越OKR》况阳 →微信读书

第3章 绩效使能深度解析

有人曾问1981年诺贝尔物理学奖获得者阿瑟·伦纳德·肖洛（Arthur Leonard Schawlow）：高创造力的科学家和低创造力的科学家之间有什么区别？他的回答是：“努力于爱好是最重要的。”许多成功的科学家并没有最好的天赋，但他们却是那些始终被好奇心驱使的人，他们总是设法想知道答案是什么[1]。肖洛对科学创造力的观点，强调了内在动机的重要性：对于创造性工作，真正激励工作的，是因为工作本身很有趣，包括令人兴奋、令人满意和充满挑战性。大量证据表明，当人们受到内在激励，而不是外在激励（如期望的评估、监督、与同事竞争、受上级命令或承诺的奖赏）时，他们最富有创造力[2]。

在人工智能时代，当一切低端、可重复的工作日益被智能化后，这个世界实质上是科学家的世界，只有那些能充分发挥科学家潜能的企业，才能在这个高度白热化的市场掌握主动权，无往而不胜。而对科学家群体，采用传统的胡萝卜加大棒的做法，只会制约他们的创造性。所以，绩效管理不能停留在1.0时代的只是单纯考核，也不能停留在2.0时代的绩效考核+目标管理，而更应该往前进到3.0的绩效使能模式，从深层的动机层面去孵化和培育科学家的内在动机。

要更好地了解内在动机，我们需要全面地了解人的整个动机，将内在动机放到整个动机框架中去理解，才更能看清内在动机的巨大价值。

[1] 资料来源：文章“Going for the Gaps，”Interview in the Stanford Magazine。

[2] T.M.Amabile，The Social Psychology of Creative（New York，NY：Springer Verlag，1983）；T.M.Amabile，Creativity in Context：Update to the Social Psychology of Creativity（Boulder，CO：Westview Press，1996）.

动机图谱

人的动机状态，大致可以分为三种类型：动机匮乏、外在动机和内在动机。动机匮乏是指一个人在做任何事情时都提不起兴趣，觉得对任何事情都缺乏掌控感，无能为力，有一种无助感。外在动机是指人做事的主要出发点是为了达成某个外在的目的。内在动机则指个体认为工作很有趣，沉浸其中，工作本身就是对做这项工作的最好激励。

用一张图来表示时，动机图谱如图3-1所示。

图3-1 动机图谱[1]

在这张图谱上，动机匮乏和内在动机分处于图谱的两端，分别代表动机的两种极端状态，人处于动机匮乏状态时是一种无能为力的状态，而处于内在动机状态时是一种充满活力、精力充沛、极富创造力的状态。而外在动机则介于两者之间。

外在动机又按自主程度的不同，存在四种不同的子动机状态，分别是：外部调节、内投调节、认同调节、整合调节。 :::info 如果想要真正理解OKR，需要理解相关历史、心理学等基础学科里的知识 ::: 下面将逐一解读。

动机匮乏

当一个人处于如下两种状态之一时，就处于动机匮乏状态：

（1）不值得做：一件事情没有价值和意义，不是自己想做的，且不能从中得到任何外在回报。 :::info 搬砖好枯燥 ::: （2）不能做：一件事情虽然有一定的价值和意义，或者做了这件事后能得到一定的回报，但自己或者能力不够，或者没有任何掌控权，从而事实上什么也做不了。 :::info 给我拍一个100W+播放量B站视频。臣妾做不到啊 ::: 一个人，不管他是追求“外在”回报，还是享受工作“内在”乐趣本身，他至少都是有意愿的，这个“外在”回报或“内在”乐趣调动着他的心力、体力和脑力为之努力。但当一个人处于动机匮乏状态时，他对这件事无欲无求，这是一种最被动做事的状态。

举例来说，如果一个组织分工过细，每个部门单独负责产品的某一小部分，部门之间存在很厚的部门墙，相互之间存在竞争关系，那么当一个工人发现了一个需要系统改进才能解决的产品问题时，他可能就会觉得这件事情虽然有意义，但由于牵涉的面太广，不在自己能力范围之内，因而在系统改进这件事情上，处于一种动机匮乏状态。

又比如，如果一个组织有很强的绩效导向文化存在，当其他部门遇到困难请求他支援时，虽然他有能力完成这个“支援”动作，但由于这样做本身并不会给他带来任何实质直接绩效好处，那么他对支援这件事就表现出一种动机匮乏状态，从而拒绝支援。 :::info 给多少钱干多少活儿，总是帮别人就成烂好人 ::: 小时候，在我们村里，小伙伴们都宁愿上山打柴，或者下地种田，但就是不愿意去学校念书。为什么会这样呢？那时的教育方式比较简单粗暴，每天老师教我们认字、背课文，然后第二天听写，错一个字打一竹棍，几乎每个人都挨过打，一堂课挨上一二十竹棍是很正常的事，每天放学回家的时候，很多小伙伴的手都还处于疼痛和麻木状态。于是，对很多小伙伴而言，每天上学都如坐针毡，寄望于老师今天生病了或者因为其他事情耽搁而无法到校，再或者老师今天心情好不用听写了，从而免遭一难。很多小伙伴念到小学三年级，或者至多到五年级，就再也不想继续念下去了。然而，放学后的情景却完全不同。每当三五个小伙伴凑在一起放牛时，如果谁手里有一本小人书，就是通称的连环画，大家就会围坐在一起兴致盎然地阅读和讨论起来，往往会就一本小人书讨论到很晚才回家。很多内容我至今还记得很清楚，比如《哪吒闹海》《大闹天宫》《三打白骨精》《牛郎织女》《呼家将》《鸡毛信》《林海雪原》这些。还有，那时武侠小说很盛行，比如金庸先生的《天龙八部》《倚天屠龙记》，很多小伙伴都是晚上用手电筒躲在被窝里通宵看的。其实，课本里也是有很多像这样有趣的小故事的。如果从动机角度来解释，那时大家之所以不想去上学，并非他们不想读书，而是觉得学校老师太过严厉，课程设置也比较死板，让他们觉得自己很笨，觉得自己根本不是读书的料，也就是上面所述的第二种状态（不能做），从而处于动机匮乏状态。

后来禁止了老师对学生进行体罚。如今，教学方法日新月异，学校除了会用电视、电脑、手机等多种形式吸引学生的学习兴趣，让学生觉得学习是一件有趣的事外，学校还在课程的安排上少了很多死记硬背，更多地以启发学生的心智和素质培养为主，注重遵循学生的学习规律，由浅入深展开学习过程，让学生觉得自己能学好。解决好愿意做和能做这两方面的问题之后，学生对学习就不会再像我们那个时代一样处于动机匮乏状态了。 :::info I want I can :::

外在动机

外部调节

一个行为，如果完全被外部奖励或者惩罚所驱动时，那么这个行为就处于外部调节动机状态。外部奖励或惩罚要能起作用，必须具备如下两个特征。

（1）直接：奖励或惩罚与行为之间有明显的关联关系。

（2）显著：奖励数额必须足够具有吸引力，或者惩罚足够有威慑力。

举例来说，对一个博士来说，他的主要兴趣是做课题研究，但当他加入一家企业时，被安排去做软件编码工作，他可能觉得这有悖于他加入企业的初衷，内心不愿意做这项工作。但如果这家企业给他的待遇足够有吸引力，不去做软件编码可能会让他失去这份工作，那么他可能最终接受了这样的工作安排。在这里，企业的薪酬回报和这份工作安排之间的关系是直接的（不做就会丢掉这份工作）和显著的（薪酬足够有竞争力），所以对这位博士的行为起到了外部调节作用。

再比如，在一些企业内部，不少员工每做一件事情，都会将邮件抄送给自己的主管，希望主管能把这件事情记在他的绩效上。对这类员工，他做事的动机是希望得到主管的绩效激励，本质上就是一种外部调节动机。做事的动力是为了获得外部认可与激励。

曾经在一家强绩效导向企业里，员工A和员工B在同一个小组共事，B在负责一个产品的需求管理，某次他们通过内部通信工具私下交流时，A向B提到了一个主管对于产品的想法，得到了员工B的赞赏。很快，在不到1分钟的时间内，A就将同B交流的内容，原样拷贝了一份，通过邮件重新发送给了他们共同的主管C，并抄送B。A的这个动作，本身并没有为工作增值，仅仅是为了获得主管C的认可才做的。这个动作就是受外部调节动机所驱动的。更进一步，A仅会在有主管在场的情况下，才会把自己认为“好”的想法贡献出来，当他评估认为主管无法感知到自己的贡献时，就不会去做。所以可以说，A的行为已经泛化到做任何事情都是为了获得认可或回报，具备典型的外部调节导向。 :::info 发声的价值，你说出来，别人才知道 ::: 外部调节在工作和生活中非常普遍，即人们通常所说的胡萝卜加大棒，它可以迫使人们服从，或者诱使人们去做某件事，效果似乎立竿见影。但它的副作用也是极其明显的。首先，只有外部奖励或惩罚直接且显著，才能引出人们的行为的话，一旦外部奖励或惩罚取消，人们的行为也就自动迅速消失，可持续性非常差。处于这种动机驱使的人，只是把工作当作获取外部奖励或避免外部惩罚的手段了，他们通常非常焦虑，甚至抑郁，身心健康状态较差。另外，他们通常追求的都是工作的数量，而不是工作的质量。

内投调节

:::info 类似有个叫法：内摄动机 ::: 在外部调节动机驱动下，个体做某件事，是因为这件事能给他带来某个外在奖励，或者不这么做会受到某种外部惩罚。也就是说，与行为关联的是外部条件，是一种外部控制。与外部调节不同，内投调节指的是个体内化了某些外部规则，从而在没有外部条件存在的情况下，也会去做事的一种状态，是一种内部自我控制。处于这种状态下的个体，通常觉得自己“应该”“必须”去做这件事，不这么做会让自己感到内疚、负罪、有压力，做了后会让自己觉得很有面子、很骄傲。 :::info 产品需求与个体动机的结合。一个人在某个场景下产生的欲望或情愫 ::: 处于内投调节状态时，个体会很在意他人对做某事的看法，希望得到他人的认可，特别害怕被他人拒绝和否定。在一项工作遭遇挫败时，会陷入深深的自责之中。特别地，在一个组织中，如果存在相互比较的文化时，这种现象会特别普遍。

比如，在很多企业里都有一种加班文化存在。曾经不少次，当辛苦工作至晚上10点终于把工作完成准备起身回家时，发现身旁的同事都还在加班，于是不好意思转身离开，只得按捺住回家的想法，继续待着和大家一起加班。这种陪加班的行为，本身并不会给工作带来增值，也没有人强制一定要这么做，只是因为如果不这么做，会让自己觉得很内疚，其他人都在努力工作时，自己就先走了，大家会不会觉得自己在偷懒呢？这就是典型的内投调节动机在驱使。

内投调节有点类似一个人吃东西时，只是把外部规则吃到身体里变成了内部规则，但并没有真正消化。如果说外部调节是因为有一双眼睛在外部盯着，那么内投调节只是把这双眼睛放到了心里，从外部监控变成了自我监控，但并没有改变被控制的本质。例如，学生考试时，如果只是因为老师在场他才没有作弊，那么这种行为属于外部调节，如果他是觉得作弊行为会被别人看不起才没有作弊，那么这种行为就属于内投调节动机驱动了。

再比如，不少人之所以想减肥，就是害怕别人说自己胖，虽然事实上别人可能并没有这么说过，但此时它减肥的动机，就是内投调节动机了。在一些发展中国家，行人通常习惯了随意穿行马路，不看红绿灯，但是当他们在美国或欧洲的国家旅游时，他们想随意穿行马路时，环顾四周看到身旁的路人都在自觉遵守交通规则，大多也会被迫遵守起交通规则来。在内心里，他们并没有真正认同交通规则的必要性，是一种迫于外部压力而不得不这么做的动机状态，即内投调节状态。

认同调节

当一个人认同某件事的价值以及其重要性时，就处于认同调节动机状态了。相对于内投调节而言，认同调节的自主性又前进了一步，之所以要做某件事，不是迫于外部压力或自我压力才去做，而是因为这件事于自己而言很重要，是有意义的。 :::info 教育学生，学习这件事情很重要，你需要认同它的价值，你才能真正专注学习 ::: 举例来说，当上级给下级安排一个工作，只是单纯地把任务分配给下属去做，而并没有告诉他为什么要这么样，做了后能给组织和个人带来什么价值时，员工做这项工作时，通常就会处于动机匮乏或者外部调节动机状态。但如果上级告诉他，完成这个工作后，会大大地提升客户的满意度，同时给组织创造一大笔营收，也会让他日后具备这一方面能力优势，员工在认识到这个层面后，动机状态就会提升至认同调节动机状态。再比如，如果一个人戒烟，只是因为家人不允许他再继续抽，那么他就处于外部调节动机状态，但如果他认识到抽烟会对身体很多内脏造成损伤，严重危害健康，那么他就处于认同调节动机状态。

虽然认同调节具备了一定的自主做事意愿，但个体并未能将它同个体其他意愿有机整合形成一个整体，因而会时常感受到冲突。例如，通常大家会感受到的工作和生活不平衡，就是认同调节状态下的一种矛盾表现。一方面，个体认为某项工作对自己而言很重要，因而在该项工作上花费了较多时间，长期加班到很晚才回家，但另外一方面，又会觉得自己没有抽时间陪伴家人，于是感受到强烈的冲突。 :::info 鱼和熊掌不可兼得 :::

整合调节

在所有的外部调节动机中，整合调节是自主性最强的外在动机状态，实现了对外部规则的最佳内化。一方面，个体完全认同做一件事的价值和意义，同时，也能将做事的意愿同个体其他动机状态有机整合成一个整体，同个体其他部分是一致的，从而较少感受到冲突和矛盾。处于整合调节动机状态时，个体会觉得工作和生活是一个整体，而不是对立的，不存在工作和生活需要平衡一说。整合调节动机导向的人，善于从工作中追寻和发现意义，并有机集成到自我价值实现之中。有研究表明，正念可以促进整合调节动机状态的达成。 :::info 平衡的更高一层境界是“整合”，回归到“人”本身 ::: 由于是“自主”地在做事，个体在认识一件事情的价值和意义时，往往能统一到其过往的价值体系之中，从而很少有“被迫”的感觉。

例如，曾经中国通信业极为落后，国内的通信市场被几大国际电信巨头所把持，当时华为决心将所有资金投入研发一款C & C08交换机，打破这种垄断态势，于是招聘了几位刚毕业的年轻人加入，任正非当时向他们描绘了这样做的巨大前景，在困难时期经常向大家传递一个伟大的愿景：未来“世界通信行业三分天下，华为有其一”，于是这批年轻人没日没夜地努力钻研，牺牲了几乎所有的业余时间，最终成功研制出来。这批初期加入华为的年轻人当时所处的状态，就是一种整合动机状态。事实上，初创企业大多也处于这种状态，虽然其工作强度很大，但员工极具活力和拼搏精神。之所以能做到这一点，正在于员工具有极大的自主性、认可工作的价值和意义、将奋斗认为是日后工作和生活的全部，愿意为之一搏。

内在动机

内在动机是动机的高度自主状态。个体之所以做一件事，完全是因为这件事充满趣味、有乐趣，个体乐在其中，是行为的发起者和“创始人”，而不是为了追求某个外在的奖励或避免某个外在或内在的惩罚，工作本身就是对工作最好的激励。

处于内在动机状态下时，个体的自主、胜任和关系三个基本心理需求得到高度满足，精力充沛，充满活力，极富创造力，行为可持续性最好，身心处于最健康状态。

如果一件事情本身代表着一种责任的时候，它的最好动机状态最多是整合调节动机状态，而如果事情本身还能让个体觉得有趣且好玩时，它就可以到达内在动机状态了。所以区分一个动机是否是内在动机，“有趣”且“好玩”两者是一个很好的判断标准。

一方面，内在动机的好处是如此的多，另外一方面，它在这个物质世界中又极其脆弱和易受干扰。无数研究表明，当一个人对某件事物本身很感兴趣，处于内在动机状态时，如果提供直接且显著的外在激励，通常会把他的注意力从内部拉向外部，变成了获取这个外在激励的一种手段，于是，原有的内在乐趣、内在动机荡然无存，或者所剩无几。 :::info 为什么高中同学很喜欢研究蜘蛛？因为有强烈的内在动机。
为什么很喜欢打王者？因为打打杀杀的过程和快乐，可后来越来越想上分而不能，就很痛苦。 ::: 爱因斯坦曾在《自述》一文中形容得非常的贴切，他说：

人们为了考试，不论愿意与否，都得把所有这些废物统统塞进自己的脑袋。这种强制的结果令我如此畏缩不前，以致在我通过最后的考试以后有整整一年对科学问题的任何思考都感到乏味……因为这株脆弱的幼苗，除了需要鼓励以外，主要需要自由；要是没有自由，它不可避免地会夭折。认为用强制和责任感就能增进观察和探索的乐趣，那是一种严重的错误。[2]

伟人之所以成为伟人，取得举世瞩目的巨大成就，不是因为有某种外界所强加的责任在驱动他，而是因为他深刻洞悉了内在动机的奥秘，基于兴趣和爱好，自主地做事，乐在其中。爱因斯坦的这段话，完美地道出了内在动机的关键：

（1）你不能通过强迫他人而增强他人探索事物的兴趣。

（2）内在动机的维持，需要自由（自主）。

（3）内在动机易受外在奖励的影响。

这一切，恰是爱德华·德西和理查德·瑞安（Richard M.Ryan）两位内在动机泰斗自1969年以来，用了近50年的时间所揭示的内在动机理论精髓。

当工作很枯燥、简单、偏执行时，外在动机尚有其用武之地，但当工作十分有趣、复杂、偏创新时，唯有内在动机能发挥出惊人的激发效果。这就是为什么我们发现诺贝尔奖是无法用金钱激励出来的原因所在。要有大创新，必须内心要觉得这项工作很有趣，是发自内心的愿意去做这件事，工作本身就是对工作最好的激励和回报，外在的追求只会拉低创新的水准。用一张图说明内在动机与外在动机间关系，如图3-2所示。


图3-2 内在动机与外在动机激励效果图

[1] 转自：Richard M.Ryan and Edward L.Deci，“Intrinsic and Extrinsic Motivations：Classic Definitions and New Directions，”Contemporary Educational Psychology 25，2000：54-67，Copyright（2000），由Elsevier授权。

[2] 阿尔伯特·爱因斯坦：《爱因斯坦文集（增补本）》第一卷，许良英等编译，商务印书馆，2010，第9页。

自己找的小故事

有这样一个有趣的故事：一位老人在一个小乡村里休养，但附近却住着一些十分顽皮的孩子，他们天天互相追逐打闹，喧哗的吵闹声使老人无法好好休息。在屡禁不止的情况下，老人想出了一个办法，他把孩子们都叫到一起，告诉他们谁叫的声音越大，谁得到的报酬就越多，他每次都根据孩子们吵闹的情况给予不同的奖励。到孩子们已经习惯于获取奖励的时候，老人开始逐渐减少所给的奖励，最后无论孩子们怎么吵，老人一分钱也不给。结果，孩子们认为受到的待遇越来越不公正，认为“不给钱了谁还给你叫”，再也不到老人所住的房子附近大声吵闹。
老人这就是巧妙地利用了过度理由效应。对于这些孩子，他们如果只用外在理由(得到报酬)来解释自己的行为(吵闹)，那么，一旦外在理由不再存在(没有报酬了)，这种行为也将趋于终止。因此，如果我们希望某种行为得以保持，就不要给它足够的外部理由。

动机图谱下的绩效管理

如果把绩效管理放到动机图谱上，得到的分布图是图3-3这样的。


图3-3 动机图谱下的绩效管理

绩效评价、绩效薪酬与强制比例

通常的绩效评价，以及基于绩效付薪的做法，本质上就是一种外部调节动机状态，这是一种员工为了获得相应的回报才去做事的状态。实施这种做法的组织，很难想象一旦没有绩效评价作为紧箍咒后，员工还会不会干活。他们总会有这种担忧。在这样的组织里，从主管到员工，都会认为，只有评价和薪酬才是员工的动力。华为曾一度非常看重员工的绩效表现。在华为，绩效是分水岭，是晋升、加薪的必要条件；只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效，且绩效考核横向排名前25%的员工，才能进入干部选拔流程[1]。不光针对干部，所有员工的晋升都要看绩效，员工的年终奖励要看绩效，员工的任职资格认证（一种岗位任职能力评定方式）要看绩效，员工调岗要看绩效……可以说，在华为，没有一个好的绩效，寸步难行。正是这个原因，员工会特别看重绩效，只做能出绩效的工作，那些需要付出额外努力但又难以见到成效的工作，鲜有人碰。同时，由于在每个群体中都有严格的考评比例限制，例如A不能超过15%，B+不能超过40%，B不能超过40%，C/D不能低于5%，团队中的员工为了获得好的考评，时常存在争绩效的现象。在这种考核体制下，一个团队不论有多优秀，总会存在C/D，因此如果张三帮了李四，那么最后考评时李四的绩效表现可能就会好于张三，张三落到C/D序列的可能性也就更大，于是竞争大于合作也就在所难免了。有一个寓言故事恰到好处地评述了这种现象：

两人在草原上遇到狮子，正准备跑时，其中一人停下来赶紧换上跑鞋，另一个人好奇地问：“你换跑鞋做什么呢？换了也跑不过狮子呀！”那人回答说：“我不需要跑过狮子，我只需要跑过你就可以了。”

所以，这种竞争性绩效考核带来的是一种相互倾轧的不合作文化。为了生存，员工会明争暗斗，广泛存在的部门墙也正是类似的组织绩效考核机制所带来的痼疾。

我的一个同事曾经在华为内部针对一个200人左右的典型研发团队做过一个动机水平的调查问卷，数据显示，这个团队的整体动机状态介于外部调节动机和内投调节动机之间。这从数据上印证了动机图谱的可靠性。事实上，这个研发团队在华为内部是一个相对优秀的团队。可想而知，其他团队的动机水平会是什么样的状态。

事实上，华为在2008年之前，内部实行的是一年四次考评，每个季度考评一次，员工间的考评差距拉得不是特别的大，绩效比例以及绩效的应用也相对比较弱化和灵活，主管有很大的决定权，通常会更加强调团队协作。那时华为员工的整体动机水平大致处于认同调节动机水平及以上，员工普遍充满活力，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的协同氛围非常浓烈。

再用这张图谱回过头去分析索尼的绩效主义现象时，你会得到一个更清晰的认识。最初索尼在没有实行绩效主义时，大家很有激情，敢于冒险，动机水平处于认同调节、整合调节甚至是内在动机水平，一旦实行绩效主义，就将员工的动机状态拉低至了外在动机状态，而更高水平的动机，意味着更高程度的自我努力、活力和创新，所以索尼的绩效主义在拉低员工动机水平的时候，同样也拉低了员工的努力程度和创新意愿，结果也是在意料之中的事。

绩效主义不光毁了索尼，同样会毁了华为，毁了任何实行绩效主义的企业。因为它拉低了员工的动机水平，把基于意义与认同、兴趣与爱好的高自主性动机拉回到了单纯追逐外部回报的低自主性动机状态，剥夺了员工的自主、胜任和关系三个基本心理需求，让员工丧失了创造性。当你像考核体力劳动般考核脑力劳动的时候，丧钟也因此而敲响。可喜的是，华为等企业意识到了这一点，自2015年10月份起，在内部广泛地开展了OKR（目标与关键结果）绩效管理变革，这对释放员工的创造性大有裨益。

自上而下目标制定

当在绩效评价的基础上增加并强化绩效目标的制定环节以后，动机水平又往前进了一步。在每个考核周期开始时，主管会事先告诉员工这一周期的目标是什么，这无形中给员工增加了一种自我约束，员工此后的行动就知道要朝这个方向去努力。当偏离目标的时候，员工会感到内疚，也就是说，员工内化了组织的要求，从外部调节动机转变到了内投调节动机。

例如，在华为，2008年PBC的引入强化了目标管理，这本身是一大进步。但遗憾的是，华为在引入PBC的同时，也强化了强制比例以及绩效的应用，因而，目标管理所带来的价值，很快就被强制比例和强绩效应用毁灭殆尽。

自下而上目标制定、教练式辅导

如果目标制定采用的是自下而上方式，那么员工的自主性将相应得以增强，此时，员工因主动参与了目标制定过程，目标是自己定出来的，而不是被强制分派的，因而对目标的价值与意义有较深刻的理解，对目标的认同感大为加强，动机水平也就提升至了认同调节动机状态。

教练式辅导，是一种站在员工视角的辅导，旨在帮助员工更好地达成绩效，所以它提升了员工的自主性和胜任感知，同时也能增强员工与主管之间的关系，从而，在一定程度上满足了员工的三个基本心理需求，也就提升了员工的动机水平。

谷歌的OKR是一种很好的目标管理方式，它强调让员工自我设定目标，而且倡导一种挑战性目标设定氛围，这能促进员工的自主性和胜任感知。同时，谷歌内部的平等氛围，也强化了员工的关系感知，这就是为什么谷歌的OKR能很好地发挥作用的关键所在。本书后面章节将详细展开介绍OKR。

愿景/使命

如果一个组织是靠愿景/使命激发员工做事，那么这个组织就能吸引很多有志追求这个愿景/使命的人才加入，为之而奋斗。当绩效管理进化到这个层次时，员工的动机水平就处于整合调节动机状态。这就是为什么初创公司的员工这么有活力的原因所在，也是微信团队创始人张小龙所竭力希望保持微信团队的“小团队”性质的原因所在。

但是，这并不意味着只有小团队才能达成整合动机状态，在大型组织同样也是可行的。在大型组织，通过设置明确的组织愿景/使命，然后匹配这一愿景/使命细化分解出若干工作任务，并将这些任务放到一个中央任务分发平台上，鼓励员工结合自己的优势去主动认领，从而最大限度地满足员工的自主诉求。

华为在试点OKR时，内部就采用了这种方式。一个团队开发了一个任务自认领的IT平台，就像一个任务集市一样，所有的任务都会统一放到这个任务认领平台上，员工看到任务后，如果感兴趣，那么就可以把任务认领到自己名下，如果这个任务比较大，那么他还可以向主管申请调集其他同事一起参与进来，从而形成一个临时项目团队共同去完成该任务。这种方式极大地改变了传统的单一任务指派方式，员工具备了一定的自主性，在组织任务范围内具备了一定的选择权。

自主探索

如果能完全废除绩效评价，以及伴随而来的强绩效应用，不加束缚地允许员工进行自主探索，那么，员工的动机水平就可以达到最好的状态，即内在动机状态。内在动机是一种基于兴趣和爱好，自主地做事的状态，事情本身一定是有趣且好玩的，而且员工的自主、胜任和关系三个基本心理需求得到了最大程度的满足。

通常，只有在科研机构群体、自由从业者群体中可以达成这种状态。但是，企业也并非什么都不能做，类似谷歌的20%自由时间、3M的15%时间，允许员工在一段时间里做他想做的任何事情，这就可以达到一种内在动机状态。

[1] 资料来源：文章《黄卫伟：解密任正非眼里好干部的行为标准》，网址：http://www.cghuawei.com/archives/10110。

典型企业的动机图谱

关于动机图谱，有一套专门的调查问卷进行测评（详细问卷参见本章后面的“动机状态评估”一节）。我的同事曾用这套问卷对华为公司典型研发团队进行过测评，参与测评人数约189人，结果得分如图3-4所示。


图3-4 华为典型研发组织动机水平

从这张图可以清晰地看到，华为典型研发组织的动机状态是内投调节动机状态，即员工已经熟悉了华为的企业文化、各项规章制度和研发流程，不这样做事会让他们感到内疚或自责，这也正是华为强大企业文化的成功之处。同时，由于该团队主管相对比较授权，员工普遍工作年限大于5年，不少员工已经能理解所从事工作的价值和意义了，因此第二显性的动机水平达到了认同调节动机水平状态。

自主性动机与控制性动机

无论是外部调节动机，还是内投调节动机，本质上都是受一种控制因素所控制的，因而通常也把它们统称为控制性动机。而认同调节动机、整合调节动机以及内在动机，做事的动因大部分或者全部基于事情本身，因而通常也把它们统称为自主性动机。

三个基本心理需求

我们都知道，人要生存，首先需要基本的物质条件的支撑，空气、水和食物就是人得以生存的基本物质条件。但人是社会性动物，有着复杂的心理活动，除了物质营养外，还需要具备心理营养。

动机图谱描绘了人的各种动机状态序列，这背后隐含的是人的三个基本心理需求的满足程度，它们分别是：自主、胜任和关系。

自主（Autonomy）

从字面意义上理解，自主即“自我管理”，这意味着，个体的行为是自我调节的，而非受某个外在力量所左右，是一种自愿做事的状态[1]，个体能体验到一种选择自由，觉得自己是行为的主动发起人。当行为是个体主动发起时，个体具有较高的动机水平。

自主是人的一个基本心理需求，自主程度较高的人，身心更健康，而与此相反，如果自主被剥夺，身心健康会受到削弱。有两个实验对此进行了论证，一个是英国的“白厅研究”，一个是美国的“阿登屋养老院实验”。

我们都知道，在传统层级化组织里，高级别人员有如组织的大脑，负责复杂的战略规划，并承担来自组织内外部的经营压力，而基层有如组织的双手，工作相对简单，负责将组织的战略规划付诸实施。那么，相比而言，你认为哪一类群体的工作压力更大？谁因工作压力而导致的死亡率更高？来看看英国的白厅研究[2]有什么发现。

白厅研究

白厅，英文名White Hall，是英国伦敦市内的一条街，它连接议会大厦和唐宁街。在这条街及其附近坐落着英国国防部、外交部、内政部、海军部等一系列政府机关，因此“白厅”也成了英国行政部门的代称。

英国共开展过两次以政府工作人员为研究对象的“白厅研究”，第一次白厅研究始于1967年，对17 530名男性英国公民进行了长达7年半的跟踪研究；第二次白厅研究始于1985年，分多个研究阶段并延续至今，第二次白厅研究的初始研究对象为10 308名英国公民，其中三分之一为女性。

第一次白厅研究发现，低级别男性员工相比高级别的男性员工来说，前者10年期死亡率是后者的3倍。是什么因素把这些低级别员工置于如此危险的境地呢？在排除其他因素影响的情况下，导致这一差异的主要因素是因为低级别员工对工作缺乏掌控力，他们基本上就是在等着上级给自己布置任务，自己对干什么、怎么干和何时干没有话语权。而那些高级别员工通常拥有更多决策权和自由度。也即是说，是低工作控制导致了高死亡率（尤其是冠心病患病率）。高级别管理人员虽然责任大、压力大，但权力也大，所以他们的压力远不如想象的那么大，真正承受着巨大压力的是那些对自己工作完全没有自主权的低级别员工。

第二次白厅研究将调查对象扩大到女性员工，从而让研究更具普适意义。这次研究在第一次基础上，补充调查了员工的“决策力或控制力”，其中设置的问题包括：“可以选择自己在工作中从事哪些项目？”“在工作中可以决定何时停下来休息？”等。从而让调查人员得以精细地分析工作控制力和冠心病致病之间的相关性。研究人员发现，社会地位并非导致高冠心病患病率的主要因素，真正的“生命杀手”是员工对自己所从事的工作缺乏控制力和话语权。

白厅研究证实，当人们对工作缺乏自主性时，其危害是多么的大。这一研究启发了芝加哥大学的珍妮·通（Jenny Tung）和约阿夫·吉拉德（Yoav Gilad），他们成立了一个研究小组，对49个中等地位的恒河猴做了类似研究[3]。两位研究人员把这些猴子分成4～5个组。一般来说，猴群的潜规则是：“先到者地位较高，后至者地位较低。”于是，只需操纵猴子加入小组的顺序，即可操纵猴子在猴群中的等级关系。之后，通过对这些猴子的血液进行分析发现，某些基因在等级高的个体中更活跃，而其他基因则活跃于等级低的个体中。当一些猴子的社会地位得到提升后（意味着他们的掌控力得以增强），与之相应的控制免疫力的基因表达随即改变，这些猴子的身体状况几乎立刻得到了改善。文章最后指出：“晋升是疗效最好的药物。因为成功，所以活得长久。”[4]事实上，从更深层去分析，不是晋升本身，而是晋升到更高等级所带来的自主，才是影响健康的真正原因。如果晋升到更高层级，没有带来相应的自主性的提升，那么这样的晋升于健康而言就不会起到实质性作用。

再来看看美国的“阿登屋养老院实验”[5]又有何发现。

阿登屋养老院实验

阿登屋（Arden House）养老院位于美国康涅狄格州，是当地最好的养老院之一。1976年兰格（Langer E.J.）和罗丁（Rodin J.）在此做了一项著名的研究。养老院共四层，首先他们随机挑选了两层楼，让住在这两层的老人分别接受两种实验处理。四楼的老人接受了“责任感提升”的训练，而二楼的老人则作为对照组进行比较。

实验的过程是这样的：养老院的管理人员分别给两层楼的老人开了个会，表示养老院会把他们生活安排得尽可能舒适而且令人满意，还向他们说明了他们能够享受的服务。但给两组老人传达的信息有着重要的不同。

“责任感提升”组的老人（四楼的老人）得到的信息是：

（1）你们可以自己决定房间的设施布置，告诉我们你们想做的改变和你们希望做的事情。

（2）养老院给你们准备了一份礼物——一棵植物，你们可以选择要不要，也可以选择要哪一种，选择了以后请你们好好照顾自己的植物。

（3）下周四、五晚上各放映一场电影。如果你们想看的话，可以在两天之中选择一天。

而对照组的老人（二楼的老人）得到的信息是：

（1）我们的责任就是给你们创造一个幸福的家，我们将尽全部的努力在各方面帮助你们。

（2）养老院为你们准备了一份礼物——每人一棵植物，以后护士每天会替你们浇水照顾。

（3）下周四、五晚上各放映一场电影。稍后将会通知安排你们哪一天去看。

不难看出，这两种信息的最大差异在于：“责任感提升”组的老人（四楼的老人）在生活中有选择的机会，可以自主地调节自己的生活；而对于二楼的老人来说，虽然得到的东西和前者基本相同，但是大部分的决策是由养老院来做出的，他们只是被动地接受。

这一实验过程持续了3个星期。研究者在实验前后运用两份问卷分别进行了两次测验，一次在管理员开会前的一周，一次在开会后的3周以后。其中一份由老人填写，涉及对自身控制感的评估以及在疗养院生活的满意程度。另一份由各层楼的护士填写（她们并不清楚研究者在进行实验），问卷要求她们评估老人们在快乐、机敏、依赖、社交、活力等方面的水平，并记录下他们的饮食睡眠习惯。对第二周老人们观看电影的情况也予以记录。

研究的结果显示两组老人的差异非常显著：“责任感提升”组的老人报告说他们更快乐也更有活力，对他们的机敏程度的评定也高于对照组。而对研究并不知情的护士的评估结果更有说服力，她们观察到“责任感提升”组的老人有93%的状况都得到了提高，而对照组只有21%的老人状况向积极方面变化。另外和他人的交往上也表现出明显的不同，“责任感提升”组的老人与他人的接触增多，与各类工作人员长时间地交谈，而对照组则改变很少。看电影也是如此，前者有更多的人选择去观看电影。

在这项研究结束之后的18个月还进行了后续研究，其中最重要的发现也许是：在这18个月的间隔当中有30%的对照组老人离开了人世，而“责任感提升组”中去世的老人仅为15%！

兰格和罗丁从研究中得出结论：对于一个被迫失去自我决策权和控制感的人，如果我们给他一种较强的自我责任感，提高他对生活的控制感，那么他的生活质量会提高，生活态度也会变得更加积极。“衰老和机敏性的降低并不总是因年老而导致的不可避免的结果。事实上，通过让老年人重新获得决策权和胜任感，一些因年老而引起的消极因素是可以被延缓、逆转，或者防止的。” :::info 请不要教我做事，请给我多一点选择权。
矛盾出现了，是让自己没有选择，没有退路，釜底抽薪；还是让自己多一点选择呢？
我想，给自己多一点“没有退路”的选择。优秀、前进有很多条路，不用把自己逼死在一路向前的路上。 ::: 这项研究的实际意义非常显著，它让美国各级养老院和医院意识到单单给老人们提供服务是不够的，还需要尽可能地让老人们能够“自己做主”。如1997年凯恩（Kane）等人的调查显示，老人特别希望自己能控制和选择的活动包括就寝及起床时间、饮食爱好、室友选择、日常护理、财产支配、电话使用，等等。

即便在我们一向认为以纪律和控制闻名的军队里，自主通常也是决定战争胜负的关键所在。要打胜仗，有时就得是“将在外，君命有所不受”，主帅要有随机应变的自主权，能因应战争需要灵活调整作战方式。如果违背这一原则，很难取得胜利。隋炀帝就是一个很好的反面典型。

隋大业八年（公元612年），隋炀帝调集全国百万雄兵，亲征朝鲜半岛北部小国高句丽。从兵力对比上看，隋军占有绝对优势。然而，隋炀帝却向部属诏令：“凡军事进止，皆须奏闻待报，毋得专擅”，要求前线指挥官的一举一动，都要向他汇报，得到批准后方可进攻，从而贻误了很多战机。与此同时，隋炀帝还专门在军中另外设置了一个纳降使，规定：“高丽欲降，即宜抚纳，不得纵兵。”这一做法从另一角度钳制了前线将帅的战争主动权。高句丽正是抓住了这点，有把握时就突袭，打不赢时就假降，从而各个击破，隋炀帝第一次举全国之力的亲征以失败而告终。

与此相反，英国名将纳尔逊正是因为充分授权下属，成功击败了不可一世的拿破仑法西舰队，建立了英国此后持续百余年的海上霸权。

1805年10月21日，英法两国间特拉法尔加海战打响，拿破仑王朝的法西联合舰队有战列舰33艘，处于优势，英国纳尔逊则为27艘战列舰。

战斗打响后，纳尔逊将英国舰队分成两个支队和一支预备队。一个支队由其率领，负责突破敌舰队中央，切断其前后联系；另一个支队由柯林伍德率领攻敌后卫；预备队负责消灭旗舰，令对方陷入混乱，最后逐个歼灭被分割的法西舰队。在帆船时代，为最大化火力发射，两军对战时通常采用排队射击模式，即两军排列成相对平行的两行，互相射击，直到一方由于伤亡过重而投降，同时，这种安排也方便进行集中化控制，将领一般位于阵列的中央，通过旗帜号令各战舰。纳尔逊一改这种传统作战模式，大胆地尝试垂直于敌舰的直插模式和法西舰队对战，英军战舰和法西舰队在海面上形成直角模式排列。这种阵形非常不利于英军而十分利于法西舰队。为充分调动将士的主动性，纳尔逊在作战方式上给予了下属极大的自主权，只要求他们充分发挥积极主动敢于近战的精神，其他一切皆可便宜行事，无须事事奏报。纳尔逊的这种做法令各舰长备受鼓舞，在同法西舰队的作战中灵活机动。与之相反，法西联合舰队则完全采用传统的集中式控制方式，“一切行动听指挥”，舰队任何行动都必须听中央旗舰的号令，作战死板。

不幸的是，战斗打响不久后，纳尔逊在作战中负重伤，但这丝毫没有影响英军作战士气。事实上，其他战舰上的将士对主帅受伤一事竟全然不知，整个作战一如计划地进行，直至两小时后最终获胜，而此时，纳尔逊因身负重伤最终牺牲。

通过这次海战，英国取得巨大胜利。法国海军精锐尽丧，法西联合舰队战舰21艘被俘、1艘战沉，而英国皇家海军军舰则无一损失。此战一举奠定了英国此后长达1个世纪的海上霸权地位。

军事作家尼科尔森（Nicolson）说：“纳尔逊事实上只是创建了一个市场，一旦创建后他就让企业自主运转，而他的舰长们也正是把自己当成企业家那样在经营这场战争。” :::info 自主性与自控力的矛盾 :::

胜任（Competence）

任务挑战程度在个体的掌控范围，能恰好适配个体的能力，能达成所期望的结果。曾经路过一条正在维修的道路时，发现两个小孩在不住地用脚踩地上的硬泥块，我很好奇，于是停下脚步，想看看他们在做什么。原来两个小孩在比赛看谁踩碎的硬泥块多。踩硬泥块本身是一件枯燥的工作，但加入没有任何物质激励的“比赛”成分后，两人均从中体验到了极大的乐趣。所以，如果能让一个人在工作中不断地挑战自我，就可以提升他的内在动机水平。

胜任感源自社会学习理论的创始人班杜拉（Albert Bandura）的自我效能感（Self-efficiency）概念。班杜拉指出，自我效能感是个人对自己完成某方面工作能力的主观评估，这一评估结果将直接影响一个人的工作动机。你大概知道，围观效应通常能够提高被围观人的绩效表现，但你知道这是为什么吗？为了证实围观效应对人的影响，桑纳（Sanna）曾做过一个实验[6]来对此进行论证。

围观效应对人们绩效的影响

1990年，桑纳进行了一项研究。在这项研究中，他让参与者必须记住一份有20个单词的清单。

实验开始后，先给参与者一段时间记忆单词，然后进行一个练习实验，在练习实验之后，一些参与者收到了错误的负向反馈（他们被告知记忆的单词数低于平均值），另外一些参与者则收到了错误的成功正向反馈（他们被告知记忆的单词数高于平均值），还有一些参与者没有收到任何反馈。

然后，参与者被要求再做两次回忆实验。在回忆过程中，一些参与者会被评价者观察，而其他人则单独工作。

研究发现，绩效反馈对单独工作的参与者绩效表现影响不大，无论是给他们正向反馈，还是负向反馈，抑或不给反馈，其绩效表现差异都不大。但当有观众在场时，与无反馈相比，负向反馈挫败了人们的胜任感知，而正向反馈则提升了参与者的胜任感知。因此，当有观众在场时，那些胜任感知较好的个体，其绩效表现明显提高；而那些胜任感知较差的个体，其绩效表现甚至出现了不同程度的下降。

桑纳的这个实验说明：当有观众在场时，对成功的期待会引起绩效改善，因为他们提升了参与者的胜任感知；而对失败的期待则会引起绩效下降，因为他们削弱了参与者的胜任感知。一方面，围观效应确实存在，相比于单独工作时的场景而言，围观能显著提升那些渴望成功的人的绩效表现；另外一方面，如果人们在工作中总是被打击，不断地体验到挫败感，就会信心全无，那么围观就非但不能提升绩效表现，反而会有损绩效表现，对被围观者来说，这个时候颇像犯人被押着游街、被围观，是莫大的耻辱，也许打个地洞钻进去的心都有，这肯定不能起到激发其奋进的作用。

桑纳进一步将围观效应归纳成如下几条：

（1）简单任务引起对成功的期待，而困难任务引起对失败的期待。

（2）当执行简单任务时，观众在场会引起正向结果期待，但当执行困难任务时则引起负向结果期待。

（3）高胜任感以及正向结果期待提升绩效表现，低胜任感及负向结果期待降低绩效表现。

而在日常生活中，父母们经常有一句话这样说：“好孩子是夸出来的”，这句话不无道理，因为这能提升孩子们的胜任感知。而与此相反，如果不这么做，其负面效应也是很明显的。

戴维·凯利（David Kelley）曾在TED演讲《如何打造你的创造力自信》（How to build your creative confidence）中分享过一个小故事。他在三年级的时候有一个很要好的朋友叫布莱恩。一天，布莱恩正在做手工，他用老师放在水池下的陶土做一匹马，忽然，跟他同桌的一个小女孩把头凑过来，想看看他做的是什么东西。然后，这个小女孩说道：“真差劲，那看起来一点儿也不像马。”布莱恩听后，心情非常糟糕，他把肩膀耷拉着，然后把陶土捏做一团，丢进了垃圾桶。在这之后，凯利再也没见过布莱恩做类似的手工[7]。

这则小故事说明，当一个人的胜任感被打击之后，对一个人的影响可能是终身的。很多人认为自己不是一个富于创造性的人，其实并不是这样，他们只是因为在一些事上遭遇了他人的“差评”，从而影响了他们的自信心。班杜拉告诉戴维·凯利，他开发了一个小程序，可以帮助人们重获胜任感。

很多人都有“蛇恐惧症”，害怕看到蛇和摸到蛇。班杜拉邀请一些被试进入房间，对他们说：“隔壁房间有一条蛇，我们要走进去。”多数被试回答：“天哪，有蛇在那，太恐怖了，我肯定不会进去的。”班杜拉于是把被试带到双面镜前，首先让他们观察蛇在房间里的活动，让他们逐渐适应。然后，他把被试带到打开的房间的门口站着，让他们往里面看，并逐渐适应。这之后，还包含了很多其他循序渐进的步骤，让他们逐步进入到房间，带着焊工那种皮手套，去触摸蛇。当这些被试最终触摸到蛇的时候，他们惊讶地发现，实际情况要比他们想象的好很多。这些与生俱来对蛇感到恐惧的人，竟然说：“瞧，这条蛇是多么的漂亮。”他们甚至可以把蛇放在膝盖上。班杜拉把这套方法称之为“引导性掌控”（Guided Mastery）。

最让人惊奇的是，那些经历了所有程序最后触摸到蛇后的人，他们对生活中其他事情的焦虑也都减轻了。他们更努力，更坚持，在失败面前表现得更有韧性，他们获得了一种新的自信，即胜任感。

这个案例再次说明，一旦人们重获胜任感，他们就会重新焕发工作动力，胜任感是人类重要的基本心理需求之一。

这又让我联想起皮克斯的一部经典动画片《欢乐好声音》（Sing），同样讲述了当胜任感被激发后所释放出来后的强大力量。

小象女孩米娜拥有完美的歌喉，一直渴望成为一名歌唱家，但是生性害羞，对自己没信心，害怕唱不好被别人嘲笑，因而一直没有勇气登台演唱。

在参加海选时，米娜极度紧张，踢倒了话筒，月伯乐鼓励她说：“不要让恐惧阻碍你做自己热爱的事情。”可是，还没等到米娜开口，就被迈克推了下去，并被迈克各种嘲笑，错失了一次展示自己的机会。

因缘巧合的是，米娜成了月伯乐的表演助理。剧院被毁后，米娜在废墟中四处游荡，不经意间唱出了那首Faith，被月伯乐听到。这让月伯乐大为惊叹，原来这个女孩竟有着天籁般的歌喉，于是不断鼓励她登台演唱。最终，当米娜鼓起勇气，克服了舞台恐惧症唱出第一句后，她胆怯地看了看台下的观众，发现掌声如雷鸣般响起，观众非常喜欢，这极大地激发了米娜的自信，于是，她终于在舞台上轻松自如地放飞了自我，唱出了天籁之音。

小象米娜在唱出第一句之后观众的掌声，激发的是米娜沉睡已久的胜任感，是对米娜最好的激励，从而帮助她迈出了最关键的一步，释放了她的音乐天赋。

关系（Relatedness）

所谓关系需求，指的是人们渴望拥有一种相互尊重、彼此信赖的感觉。在关系融洽的氛围中，个体对外部规则的内化程度较高。也正是因为这个原因，宗教团体一般都极力宣扬入教后所有人都是一家人，都是兄弟姐妹，从而增强大家对宗教教义的主动和积极的内化。

内奥米·艾森贝格尔（Naomi I.Eisenberger）等人曾做过一个实验[8]，在这个实验中，他让一些被试在团队活动中被其他团队成员孤立，然后通过核磁共振扫描的方式扫描被试的大脑反应，结果发现：那些被拒绝的被试，其右腹侧前额叶皮层（right ventral prefrontal cortex，即RVPFC）和前扣带回（anterior cingulate cortex，即ACC）活跃层度明显高于被接纳的被试，而右腹侧前额叶皮层和前扣带回主管大脑和身体疼痛，这说明，一个人被社会孤立，和被其他人痛打一顿，对他所造成的打击，本质上具有同等的感受和效果。人类的关系需求源于其生理层面的构造。

我曾经在企业里做过一段时间的员工关系，参与处理过一些员工心理异常事件。从中我发现一个规律，相较于合住的员工来说，那些独居的员工更易遭受心理困扰，出现心理疾病。这也从一个侧面反映出关系需求于人的重要性，当关系需求被剥夺时，个体身心将因此受到极大影响。而新加坡国立大学杨路龄医学院心理系黄子斌团队，则从一个更专业的角度分析了独居对老人所造成的影响。他们曾做过一个专门研究[9]，追踪分析了2003年至2011年间共2 553名年满55岁年长者，其中包括189名独居年长者。排除其他因素后，在平均3～4年的追踪期间，独居老人死亡率比非独居老人高出66%。分析称这很可能是因为他们缺乏社交生活所致。

其实，中国古代早就有“士为知己者死，女为悦己者容”的说法。《史记·刺客列传》里记载了这个故事：

士为知己者死

晋国士大夫豫让先后在范氏、中行氏门下做过门客，一直得不到重用，于是投奔知伯，受到了知伯的重用。后来韩、赵、魏三家分晋后，赵襄子诛杀了知伯，用他的头颅饮酒。豫让逃遁到山中，感叹道：“嗟夫！士为知己者死，女为悦己者容。吾其报知氏之仇矣。”决心为知伯报仇。于是隐姓埋名。为了接近赵襄子，他甚至不惜伪装成打扫厕所的仆人。在首次刺杀失败后，为了不让他人认出自己，他把身上涂上油漆，装作全身生癞疮的人，又为了不让别人听出自己的声音，不惜吞炭……虽最后刺杀失败，但却留下了士大夫不事二主的气节。

豫让的事迹说明，上下级间如果关系融洽，下属会忠心耿耿地为上级付出一切。这种上下级间的关系在中国文化中根深蒂固，在两千年的社会发展史中，始终占据着非常重要的位置，为历朝历代主流文化不断推崇。诸葛亮愿意出山为刘备“鞠躬尽瘁，死而后已”，同样也是有感于刘备的三顾茅庐和知遇之恩。更进一步，专业的研究也表明，领导和成员间的关系LMX（Leader Member Exchange），是影响成员绩效的一个重要变量。当领导者和员工间相互信任、彼此尊重时，会形成良好的互动和信息交换关系，此时LMX质量较高，领导和下属的这种LMX关系称为LMX的内圈；而当领导者和员工间缺乏信任，互动较少，主管基于单项行政命令分配工作，员工基于单向的行政命令机械做事时，LMX质量较低，这种LMX关系称为LMX的外圈。处于LMX内圈的员工倾向于制定更有挑战性、更具体的任务，领导者也倾向于提供更多的反馈和给予更多的工作机会；而处于LMX外圈的员工则倾向于制定比较保守的目标，被动等待领导分配任务（见图3-5）。

图3-5 LMX与目标挑战性间关系

那些与领导的关系良好的下属，比起那些与领导的关系差的下属，往往担负了更多的责任，其工作绩效更优秀，对团队的贡献也更大。白金汉（Buckingham）和考夫曼（Coffman）曾对5 000名管理人员做过一个调查分析，结果表明：员工跳槽与否的关键性决定因素是他们是否认为他们的领导者关心他们[10]。

不光领导和下属成员之间的关系很重要，团队成员之间的关系也同样重要。现今的很多工作，都需要团队成员之间围绕一个共同的目标紧密协同，才能取得很好的效果。也正是因为这个原因，美军海豹突击队为了促成团队成员之间的充分信任关系，设计了一系列相应的训练项目，其中一个特别有名的训练项目就叫水下基础爆破训练。

美军的魔鬼训练项目

众所周知，美国是一个个人至上主义国家，在加入海豹突击队之前，学员的个人意识都特别浓厚。而军队要在瞬息万变的危险环境中制胜，必须联合行动，团队意识尤为重要，任何的单打独斗都可能给整个团队带来毁灭性打击。所以，加入海豹突击队的第一步，就是要磨灭团队成员的个人主义思想。整个训练过程中广泛强调团队协作，强调“团队之中无个人”（There’s no I in the team），试图建立团队成员间良好的信任关系。

水下基础爆破训练的所有项目，几乎都需要团队成员协同才能完成。在训练的第一天，教官把学员按5～8人分成一组，在接下来的6～8个月中，小组人员将一直共同工作。这些训练项目包括圆木蹲扛、夜间导航训练、小艇训练等：

·圆木蹲扛：所有队员要一起扛起一根木头，然后蹲下，反复重复这样的动作，直到协调一致。在这一过程中，团队成员之间的协同非常重要，所有成员必须保持默契，一起用力抬起木头，又一起蹲下，否则整个行动就会失败。

·夜间导航训练：一对蛙人在没有全球定位系统和视力装备的情况下，潜泳数英里（1英里约1.6公里）抵达任务区域。这个过程中这对蛙人一个人拿着表、一个人拿着指南针，他们之间的沟通全凭拍打和握手。

·小艇训练：橡皮艇小组由七名学员组成，其中两侧各三名划桨手，还有一名帮助导航的舵手。皮艇小组需合力穿越浪高2～3米的激浪地带划行几英里。整个过程中，除非人人挥桨，否则划船穿越猛扑过来的海浪极其困难。每一支桨必须与舵手发出的划桨指令保持同步，每个人必须用相同的力气，否则船会转向，与海浪迎面相对，会被毫不客气地扔回到海滩上。

通过这样反复的训练，团队成员会保持一种高度的信任关系和默契感，形成一个协同整体，大大提升整体战斗力。这种信任关系甚至会伴随学员一身，很多学员在退役后仍保持着联系。

乔治·梅奥（George Mayo）曾做过一个研究[11]，那些上下级、同级关系比较融洽的团队，其工人缺勤率显著降低。其中有一个案例特别具有说服力。在加利福尼亚南部一个工厂里，有一个小部门的工人被誉为“像海狸一样工作的人”，其工作效率高出工厂平均值20%，并且90%的工人几乎全勤。这个部门是如何做到这一点的呢？梅奥通过研究发现，秘密就在于团队负责人身上。这个团队实际负责人是一个年长的领班助理和一个“带头工人”。这两人都深信团队凝聚力是工厂里的头等大事，是可持续生产所必须的条件。“带头工人”会花很多时间帮助其他工人，帮助他们克服技术上的困难，并热心地作为团队与外界联络的中间人，使团队与外部的关系平滑。当一个新工人加入时，他会耐心地倾听他的心声，并把他介绍给其他的工作伙伴，设法帮他和其他人建立起和谐的关系。当新工人熟悉工作几天之后，他还会替他办理一张通行证，带他四处参观，了解公司的装备线以及他在整个机器里所负责的职务。“带头工人”还会听取老工人和新工人所倾诉的任何个人问题……正是通过这一系列举动，帮助团队成员之间建立起了良好的关系，降低了缺勤率，提升了生产效率。所以，梅奥说：

工人们要同他们的伙伴在工作里继续合作的愿望是人类很强的诉求。行政管理上如果忽略这种愿望，或是有想压服这种人类冲动的愚蠢企图，都会立刻引起行政管理的彻底失败。在费城，效率专家假定经济刺激是最重要的，这一假设是不正确的。在组成工作团队的条件没有齐备之前，经济奖励的办法压根儿不会发生作用。[12] :::info 真正好的团体氛围是怎样的？
如果你是班主任，如何建设班级良好的学习氛围？ ::: [1] Ryan，R.M.and Deci，E.L.，Self-determination theory：Basic psychological needs in motivation，development，and wellness（New York：Guilford Publishing，2017），p.53.

[2] H，Bosma，M G，Marmot，H，Hemingway，A C，Nicholson，E，Brunner，and S A，Stansfeld，“Low Job Control and Risk of Coronary Heart Disease in Whitehall II（Prospective Cohort）Study，”BMJ（Clinical research ed.），Vol.314，No.7080，1997：558-565.

[3] 资料来源：“The Misery Index”，The Economist，Apr.14th.，2012.

[4] 资料来源：“The Misery Index”，The Economist，Apr.14th.，2012.

[5] 参见刘建鸿的文章《控制感——与死亡抗争的正面心理资源之一》，网址：http://psychspace.com/psy/expert/ljh/03.htm，关于该实验的更详细介绍，可参阅中国轻工业出版社《改变心理学的40项研究：探索心理学研究的历史》第200页，“研究20：让你愉悦的控制力”。

[6] 伯纳德·尼斯塔特：《群体绩效：有效管理的基石》，曹继光译，人民邮电出版社，2013，第66–67页。

[7] 布莱恩用陶土做马的故事，以及下文班杜拉开发的治疗“蛇恐惧症”的故事，均引自戴维·凯利的TED演讲，链接：https://www.ted.com/talks/david_kelley_how_to_build_your_creative_confidence.

[8] Naomi I.Eisenberger，Matthew D.Lieberman，Kipling D.Williams，“Does Rejection Hurt？An fMRI Study of Social Exclusion，”Science，2003Vol.302，No.5643，2003：290-292.

[9] 资料来源：《国大研究发现：年长者若独居，死亡风险增七成》，《新加坡联合早报》2015年12月19日，第6页。

[10] 利·汤普森：《创建团队》，方海萍等译，中国人民大学出版社，2007，第30页。

[11] 乔治·梅奥：《霍桑实验》，项文辉译，立信会计出版社，2017，第28–29页。

[12] 乔治·梅奥：《霍桑实验》，项文辉译，立信会计出版社，2017，第31页。

基本心理需求与绩效使能

这三个基本心理需求是普适的，所有人都有这三方面的心理需要。当外界环境能够促进这三个基本心理需求的满足时，个体充满活力和创造性、精力充沛；当外界环境威胁这三个基本心理需求的满足时，个体创造性匮乏、很容易焦虑、抑郁、倦怠。

这三个基本心理需求的英文首字母组合，恰好就是CAR。它就像是一辆载人的汽车，当加满油时，把你成功送达目的地，当油量不足时，会半路抛锚，让你无法继续前行。

至此，动机这座高楼大厦就全部构建起来了。三个基本心理需求是这座大厦的支柱，它的强弱决定着动机水平的高低，满足这三个基本心理需求时，个体动机水平右移（朝内在动机方向迁移），削弱这三个基本心理需求时，个体动机水平左移（朝外部调节动机方向迁移）。

从图3-6可以清晰地看到，无论是只有绩效考核的绩效管理1.0时代，还是加入了自上而下目标管理但仍需考核的绩效管理2.0时代，其动机都是控制性动机，只有开始强调价值与意义、开展自下而上目标制定，甚至去掉绩效考核时，才进入到了绩效管理的3.0时代，即绩效使能时代。

图3-6 动机图谱与基本心理需求

自主、胜任和关系是人类的三大基本心理需求，不光在工作中，在游戏中更是体现得淋漓尽致。凡是能满足这三个心理需求的游戏，总让玩家欲罢不能。2018年流行的《青蛙旅行》游戏就是其中之一，它在推出来短短数周之内，就霸占了苹果APP排行榜榜首。中国科学院心理研究所博士、副研究员李会杰认为，这款看似制作粗糙的游戏，暗含了对人类三个基本心理需求的满足，他分析说：

在游戏中，养一只青蛙，玩家既可以体会亲密关系，比如时不时收到青蛙邮寄回来的明信片和带回来的特产，看到青蛙旅行中结识的朋友等，但同时也不需要付出太多的精力和情感，只需要收割三叶草和准备食物即可。

青蛙是独立自主的，你想或者不想它，它都在那里；你爱或者不爱它，它也都在那里。玩家可以提供自己想提供和能提供的，但又不干涉青蛙的生活，这种不被干涉且独立自主的生活，是当今很多青年人理想的亲密关系，特别是理想的亲子关系。[1]

总之，游戏没有复杂的通关，让玩家尤其是女性玩家觉得自己能够胜任；同时“蛙”与“娃”同音，很容易唤起女性玩家的母性一面，体验到浓浓的亲子关系；另外，游戏给“蛙”以很大的自主……所有这一切，让这款游戏迅速获得了中国玩家尤其是女性玩家的青睐。

[1] 资料来源：文章《“旅行青蛙”火爆，是超限效应的胜利》，网址：http://mp.weixin.qq.com/s/lBOYBFSrZfxHsAKdiKfj7g。

超限效应，指的是由于刺激过多、过强、作用时间过久，从而引起心理上的不耐烦或者逆反心理的现象。

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关于动机的一些结论

关于动机，爱德华·德西和理查德·瑞安两位动机领域的泰斗在《自主决定理论》（Self-Determination Theory）一书中系统阐述了如下发现：

（1）自主、胜任和关系是人类的三大基本心理需求，如果能促进个体这三个基本心理需求，个体内在动机得以增强，与之相反，当个体这三个基本心理需求遭到削弱时，个体的内在动机相应减弱。

（2）凡是强化外部管控的手段，包括激励或惩罚等，势必会转移个体的外部控制感知，从而削弱个体的自主性，降低个体的内在动机水平。

（3）凡是促进个体心理感知的方式，包括正向反馈、增强工作的价值和意义等，势必会转移个体的内部控制感知，从而提升个体的自主性，提高个体的内在动机水平。

（4）当个体既感受不到工作的价值，或者虽然能感受到工作的价值但觉得自己无能为力时，就处于动机匮乏状态。

（5）当人际氛围是支持性氛围（如互帮互助）时，能促进个体的内在动机；当人际氛围是控制性氛围（如相互竞争）时，会削弱个体的内在动机。

（6）当外在激励与工作之间的关系直接（“Do this and you will get that”）并且显著（数额较大）时，对内在动机的挤出效应明显，个体的内在动机水平会被严重削弱。 :::info [绽放]妹子 很厉害，开心果，能够调动融入巩固大家的关系，这是一种“超能力” :::

基本心理需求的影响因素

个体的基本心理需求受两个主要因素的影响，一是个体自身的自主归因取向，一是环境的自主支持度。

个体自主归因取向：个体倾向于将事物感知为支持还是控制。高自主取向的人，倾向于感知到环境的积极方面，将环境视为一种支持性环境；低自主取向的人，倾向于感知到环境的消极方面，将环境视为一种威胁和控制手段。

个体自主归因取向通常会受到原生家庭的影响。在父母管教比较严格的家庭里成长起来的小孩，通常倾向于将环境感知为控制因素，对环境的信任度较低；
而在父母比较宽容和理解的家庭里成长起来的小孩，更倾向于看到环境的积极面，将环境感知为支持因素，对环境的信赖度较高。个体自主归因取向是个体过去的经历对个体在判断环境时的一种倾向。

环境自主支持度：环境对个体的信任和支持程度。高自主支持环境倾向于信任并授权个体自主行动，尽可能站在个体角度去思考个体的诉求，为个体提供支持和帮助，较少对个体进行控制和胁迫；
低自主支持环境则倾向于不信任个体，忽视或剥夺个体的诉求，对个体进行较多的控制，个体活动的自由度较小。
在组织内部，当管理者更愿意授权时，个体感知到的自主支持度更高；反之，当管理者独断专横时，个体感知到的自主支持度较低。

个体自主归因取向和环境支持度与个体基本心理需求间的关系[1]，如图3-7所示。

图3-7 个体基本心理需求影响因素

即个体自主归因取向和环境自主支持度，强烈影响着个体的基本心理需求，而个体基本心理需求，则又强烈影响着个体的绩效表现和自我调节能力。这表明：当个体基本心理需求得到满足时，不仅能带来高绩效，还能促进个体的自我调节能力，避免抑郁、焦虑等心理疾病，个体更加充满活力。而环境自主支持程度与个体自主归因取向，共同影响着个体的基本心理需求满足程度，当环境是高自主支持型环境，即倾向于个体可得到授权和理解时，个体基本心理需求满足度提升；当个体是高自主取向型人，即倾向于将环境理解为积极和支持性环境时，个体基本心理需求满足度更高。

该图还揭示了一个现象，虽然环境自主支持度和个体自主归因取向均对个体基本心理需求存在显著影响，但两者的影响程度存在差异，环境自主支持度对个体基本心理需求存在更大的影响。这也就是说，虽然过去的经历会影响个体的基本心理需求满足程度，但当下的感知才是更关键的。原生家庭的影响固然存在，但不是唯一要素。所以组织可以通过提升管理者的领导能力，让领导者具备教练式辅导能力，理解和支持下属，同样可以获得较高的基本心理需求满足度，从而提升员工的绩效表现。

[1] Paul P.Baard，Edward L.Deci，Richard M.Ryan，“Intrinsic Need Satisfaction：A Motivational Basis of Performance and Well-Being in Two Work Settings，”Journal of Applied Social Psychology，34(10)：17.

奖励与内在动机之间的关系

爱德华·德西分析了1971～1996年间累计128篇有关奖励的论文后，得到了关于奖励对内在动机的影响，如图3-8所示。

图3-8 激励方式对内在动机的影响

在图3-8中：

无条件任务奖：参与任务即有奖，不再设置任何其他条件。

参与奖：参与指定任务一定时长后才会获得的激励。

完成奖：完成指定的目标任务后才能获得的激励（绝对比较）。

绩效奖：只有达到特定绩效水平后才能获得的激励（相对比较），比如，比其他80%的人完成得好。

用更通俗的方式表述，就是：

·积极性反馈信息（如表扬）整体上对内在动机起促进作用。

·外在奖励整体上会削弱人的内在动机，尤其是可预期的外在奖励对内在动机的削弱作用最明显，意外奖励对内在动机影响相对较小。

·在可预期奖励类型中，对内在动机的削弱效果由强到弱依次是：完成奖>参与奖>绩效奖>无条件任务奖。

布鲁诺·弗雷（Bruno S.Frey）在《不只是为了钱》（Not Just For the Money）一书中列举了几个场景：

场景1-1：一个和父母相处得十分融洽的小男孩，最初自愿帮助清理自家草坪。每次在他清理完草坪后，父亲都会付他一笔钱以作酬劳。
场景1-2：一个小女孩突然收到了父亲送给他的一辆自行车，父亲告诉他，这是作为感谢她最近帮助修剪草坪的礼物。

场景2-1：你的朋友邀请你去他家就餐。在就餐结束后，你从钱包里掏出一笔钱给他以作饭资。
场景2-2：你去餐馆就餐。在就餐结束后，你向服务员支付了相应餐费。

场景3-1：在一所大学，有部分教授特别敬业，每周有效教学时间经常大于8小时，但有部分教授却不太负责，每周教学时间经常小于这一建议课时。然后，学校教务处统一发布了一项规定，强制要求所有教授每周授课时长必须达到8小时。 :::info 卷起来了 ::: 场景3-2：教务处挑选那些十分敬业的教授，组成一个官方代表团去一个美丽怡人的城市参加一个重要会议。

场景4：你去拜访你的一个朋友，他原本答应去机场接你的，但当你到机场时，发现接你的不是你朋友，而是一位陌生女士。她告诉你说：“你的朋友有事耽搁了，他让我来接你。”

场景1-1在做事和回报之间建立起了一种直接关系，很容易想到，以后小男孩只有在父亲为他的修剪草坪这个行为付费的前提下，他才会做这件事。可事实上，他原本是乐意做这件事的。也就是说，父亲的“付费”行为，实际上“挤出”了他原本的内在动机，把修剪草坪这个动作从内在动机驱动变成了外在激励驱动。而在场景1-2中，激励是不期而遇的，小女孩收到礼物时，感受到的是父亲对她的一种感谢和认可，她也很少会在修剪草坪和礼物之间建立一种直接关联，修剪草坪不一定就有礼物。在这种情况下，她的内在动机非但不会受损，甚至还会提升。

相信没有谁会像场景2-1那样去做，如果真这样做了，朋友就做不成了，可能你的朋友以后也不会再请你去他家吃饭了。也就是说，在关系比较亲密的人之间，付费这个动作将大大损害彼此的亲密关系，从而降低了原本的内在动机。但场景2-2所讲述的现象，则很自然，你的付费动作不会降低餐馆老板的内在动机，这原本就是一种交易行为，你和老板之间也谈不上有什么情感连接，因此也就没有任何内在动机可以“挤出”。甚至，你去得越多，越是愿意为你的消费买单，反而越能提升老板服务好你的热情。

在场景3-1中，学校一刀切地发布一项规章制度的做法，只会让原本很敬业的那些教授，也把自己的教学时间限定在8小时。也就是说，这种管控方式，对这部分教授的内在动机造成了“挤出”效应。而在场景3-2中，学校的这种“付费”参加重要会议的做法，则会被教授们理解为是一种认可和感谢，从而提升他们做事的内在动机水平。

场景4则是一个综合场景。你的朋友没能来机场接你，接你的是一位陌生人。你该向她付费吗？你可能需要和她聊上一聊。如果她是你朋友的朋友，那么你就不能付费，否则你的朋友就会很难堪，这和场景2-1是一样的。但如果她只是你朋友从市场上叫的一位出租车司机，这个时候你就应该为此付费，你的付费动作也不会有什么损害。

那么，外在激励到底什么时候会损害内在动机，什么时候又不会甚至反而会促进内在动机呢？来看一下图3-9。
:::info 敬业，做一天和尚撞一天钟 ::: 图3-9 激励方式与激励强度

这张图系统地展示了外在激励与内在激励之间的转换关系，图中用了A、B、C三条线分别标示了转换路径。

A：当个体对一件事的初始内在动机水平较低，且外部激励不显著时，个体通常不会有做事的动机，但一旦他主动选择做这件事，就很可能从中感知到趣味性，从而提升内在动机水平。

B：当个体对一件事的初始内在动机水平较低，且外部激励显著时，个体通常倾向于去做这件事，如果他将这种激励视为一种认可，那么外在激励就会“挤入”内在动机，提升他的内在动机水平，但如果他只是希望得到这份回报，则不会提升其内在动机水平。

C：当个体对一件事的初始内在动机水平很高，且外部激励显著时，外部激励将对内在动机造成“挤出”效应，削弱其原本的热情和兴趣，损害其内在动机。

为更便于你理解外在激励的挤入与挤出效应，我准备引用布鲁诺·弗雷的图3-10中的几张小图来进行说明：

图3-10 激励的挤入与挤出效应

这里有三种情形：

情形（1）：当激励强度不是特别强时，外在激励被个体视为一种支持和认可，而非一种控制手段，因此个体的内在动机将适度增强。一旦激励超过一定量（图3-10a中B点），再加大激励强度，就会对个体的内在动机造成“挤出”，削弱个体的内在动机，直到内在动机被彻底挤出为止（图3-10a中C点），个体彻底变成了传统经济学所说的“经济人”，此后继续加大激励强度，个体将完全在外在动机驱使下行动，直到激励强度加大到Rd时，个体做事的动机水平才恢复到B点时的状态（图3-10a中D点）。换言之，用了额外Rd-Rb的激励量，重新补偿内在动机造成的损失。

情形（2）：部分内在动机，不容有任何外在激励加入，一旦出现外在激励，则内在动机将立即被“挤出”，直到内在动机被彻底挤出为止（图3-10b中C点），个体彻底变成传统经济学所说的“经济人”，此后继续加大激励强度，个体将完全在外在动机驱使下行动，其行为表现与情形（1）类似。

情形（3）：还有部分内在动机，不容许掺杂有任何外在激励，一旦出现外在激励，则内在动机立即被“挤出”，且挤出之后再也无法通过加大激励强度恢复个体做事动机。 :::info 如果把外在奖励看做工作酬劳，你作为职员/老板，会如何利用这套规则呢？动机如何分类呢，这三类情形，有哪些典型例子？ ::: 来考虑一个场景，一对亲密的恋人某次相遇后，女主人公决定以身相许，但两人亲热过后，男主人公给了女主人公一笔钱。无疑，这笔钱将彻底改变女主人公做这件事的意愿度，可以想象，两人亲密关系将自此终结。这就是外在“激励”对内在动机造成的不可恢复的破坏，也即是上述情形（3）。

关于管控如何削弱内在动机，这里还有两个故事。

第一个故事是爱德华·德西在《我们为什么要做我们做的那些事》（Why We Do What We Do）一书中提到的。德西的一个侄女原本非常酷爱读书，每天会花上好几个小时沉迷其中。后来，学校为了提升学生的阅读量，要求所有学生每天必须阅读1个小时。自此以后，他的侄女在看书时，会不断地看时间，看离1个小时还有多长时间，1个小时到了以后，她就会把书往旁边一扔，不会再继续看了。也就是说，学校的这种管理动作，削弱了他的侄女原本的阅读兴趣，当把阅读变成了一种责任时，就不会再体验到其中的乐趣，阅读的时间也比原来少了很多。

第二个故事是关于每天一万步的。如今大家越来越关注自身的健康了。美国心理学会有一个研究表明，每天走上一万步，将大大减少患心脏病的概率。因此，为了让大家动起来，一些企业开展了“每天一万步”活动，要求所有员工把自己的走路步数“晒”出来，并且会进行排名，排在前面的会有相应的奖励。自此以后，大家走的步数数据越来越多，有人甚至每天走路步数超过6万步，换算成公里数的话相当于一个马拉松里程，即42公里。

惊叹之余，想了解下他们何以如此厉害，然后我们发现了如图3-11所示的这款“跑步神器”，只要把手机放上去，它会自动摇晃“计步”，一天轻轻松松达到6万步！


图3-11 网上售卖的自动计步神器

不少人坦言，他们原本是很喜欢走路的，但自从公司有了这样的强行要求之后，他们只能另辟蹊径以达成目标。而且，当活动结束后，他们每天走的步数，甚至大大低于活动之前。这就是“管控”对内在动机的“挤出效应”，它蚕食了内在动机，把运动变成了枯燥的责任和义务。 :::info 所以排行榜，是一把双刃剑。比如刷微信读书的阅读时长 :::

评估与创新

阿马比尔（Amabile）在1979年做过一个实验[1]，把艺术院校的学生分成两组，给他们每人一套相同的艺术材料，让他们用这些材料做出一幅拼贴画。其中一组被安排在评估期望环境下，他们被告知会有专人来对他们的绘画成绩做出评价，为他们“指出好的地方并挑出差的地方”，他们还被告知：“因为我们知道大家对评估是感兴趣的，我们会在两周之内给大家发去一份记录每位评委评价的报告。”而另外一组则未被告知将会被评价，只是告诉他们，研究的重点不是拼贴画本身，而是这个制作活动对于他们随后心情的影响，这样做是为了打消他们对自己的拼贴画会被评估的顾虑。结果，被告知会被评价的那一组在拼贴画的创新性，要弱于未被告知的那一组。这证实了评价对创新的削弱作用。

为了更进一步验证绩效评价是否对真实组织中的创新也存在这种削弱作用，阿马比尔等人在一个大型高科技公司中开展了一项相关研究，结果表明：来自外部的预期批判式评估与低创造性是有关联的[2]。

此外，通过对来自3个行业中的7家公司、26个项目团队共238人的长达数年、多达12 000份工作日志的系统分析，阿马比尔等人得出这样的结论：

很明显，工作评估（包括看似不重要的非正式的评论）会在组织中激发情绪……某天全天的积极心情（还有特别快乐的情绪）与当天的创造性思维正相关；愤怒、害怕、悲伤的心情则同创造性负相关……当天的积极情感可以预测第二天以及此后（一定程度上）的创造力。

通过这项研究，阿马比尔等人发现了一条从评价到创造性的影响路径：消极评价影响员工心情，而员工心情最终影响员工创造性。

[1] Amabile，T.M.，“Effects of external evaluation on artistic creativity，”Journal of Personality and Social Psychology，37(2)，1979：221-233.

[2] 周京：《组织创造力研究全书》，北京大学出版社，2010，第39页。

奖励与创新

阿马比尔在1985年还做过一个实验，把一批年轻实验者随机分成两组，让他们先作两首诗，然后，其中一组被告知如果他们能再作一首诗，就会获得奖励（外在激励组），而另外一组则被告知作诗会启发人的思维（内在激励组）。实验结果表明：在没有任何条件影响的情况下，两组所作的前一首诗歌的创新程度相当，但随后获得外在激励的组，其诗歌的创造性反而相比于最初时下降了，而内在激励组的诗歌的创造性却显著地提升了。再次证实了外在激励对创新的削弱作用，以及内在激励对创新的促进作用。

哈里特·祖克曼（Harriet Zukerman）曾于1967年对比分析了美国55位诺贝尔奖获得者在获奖前后5年的表现[1]，发现这些获奖者在获奖后5年内，其平均论文发表数量和质量相较于获奖前5年均出现明显下降，甚至合作性也出现下降，其表现明显差于那些诺奖潜在提名者。

不少诺奖获得者在获奖后感受到了被之前的同伴和团队孤立，他们称，在获得诺奖后，曾经的亲密合作者纷纷离去，因而，就合作性而言，诺奖“中伤”了他们之间曾经亲密无间的合作关系。一位诺奖获得者沮丧地写下了下面这段话：

自从获奖后，再也不能像之前那样专注地去做很多事了，好比一个人走到了一个十字路口，他必须要做出一个决定。如果可以，我宁愿放弃这许多的荣誉，只想回到从前去安心地做事。可是你要怎么才能做到这一点呢？你得先卸下这许多已经叠加到你身上的责任，还得不断地同新来的责任做斗争。这说起来容易，做起来难！

另一位诺奖获得者安德烈·洛夫（Andre Lwoff）则这样描述诺奖带给他的变化：

诺奖让我从一个小跟班一跃而成了大明星。这于我而言简直就是一个严峻的考验。我完全不习惯去到处露面，这让我完全没法继续工作……我生活得一点都不开心……以前，我可以一门心思都扑在工作上，然而一夜之间，这一切就都变了，我发现我莫名其妙地要去面对各种各样的责任、义务……[2]

对科学家而言，他们是内在动机驱动的，工作本身就是对工作最好的激励，过早地出名和获得各种荣誉，对他们的创造性而言，无疑将是一种严重的破坏，即便是最负盛名的诺贝尔奖也不例外。 :::info 比如居里夫人的奖牌给孩子玩耍 ::: 而在另外一个领域，乔治·博尔贾斯（George J.Borjas）和柯克·多兰（Kirk B.Doran）两人于2013年分析了数学领域的最高奖项菲尔兹奖获得者在获奖前后的表现[3]，试图发现该奖项对获奖者产生了哪些影响。菲尔兹奖相当于数学领域的诺贝尔奖，每四年颁发一次，每次仅有2～4人获奖，用以表彰那些做出重大贡献的年轻数学家，获奖者年龄必须低于40岁，希望在他们刚刚崭露头角做出重大突破时就及时认可他们，以此激励他们在未来做出更伟大的贡献。那么，结果如何呢？乔治·博尔贾斯和柯克·多兰研究了1920年后出生的47位菲奖获得者在获奖后的产出情况以及研究方向变化情况，并把他们与那些能力相仿、同样出生于1920年后的43位菲奖竞争者做了对比，结果发现：

·菲奖获得者在其职业生涯里平均发文116.5篇，年均发文3.1篇，平均每篇被引用21次（截至2011年10月），首次发表论文的年龄为23岁，而菲奖竞争者的这一数据则分别为126.4篇、3.6篇、17.5次和24岁。

·在菲奖获奖前的20～39岁阶段，菲奖获得者年均发文3.3篇，竞争者年均发文3.4篇，两者大致相当，但获奖后（40～59岁）阶段，菲奖获得者年均发文数下滑至2.9篇，而竞争者这一数字却上升至4.1篇，获奖者年均比竞争者少1.2篇。

·菲奖获得者在获奖后论文平均被引用次数相较于获奖前每篇平均减少了44次，论文质量明显低于竞争者。

·在菲奖获奖前，获得者和竞争者发生认知偏移（即到一个陌生领域去从事研究）的概率相当，大致均为5%，但在获奖后，菲奖获得者发生认知偏移的概率上升到了25%（竞争者在同一时期发生认知偏移的概率为10%）。

无数的实验反复论证了这样一个事实：外在激励削弱人的创造力，而内在激励则促进人的创造力。

对于那些不需要太多思考的重复性工作，正如行为主义所言，外在激励可以提高他们重复这些行为的外在动机，但如果试图通过外在激励去提升人的创造力，就会适得其反。

大多数组织里，在外在激励的刺激下，员工通常倾向于聚焦那些能快速提升效率和生产率的事，创新通常会排在其次，甚至被忽略掉。这就是为什么那些提供高物质激励的组织，拥有很强的执行力，却创新匮乏的根本原因[4]。

[1] Harriet Zuckerman，“Nobel laureates in science：patterns of productivity，collaboration，and authorship，”American Sociological Review，Vol.32，No.3(Jun.，1967)：391-403.

[2] 资料来源：The Nobel Prize-Facts You Never Knew About，p13。

[3] George J.Borjas，Kirk B.Doran，“Prizes and Productivity：How Winning the Fields Medal Affects Scientific Output”，Journal of Human Resources，vol.50，issue 3，2015：728.

[4] Malik，Muhammad Abdur Rahman，Butt，Arif N，“Rewards and Creativity：Past，Present，and Future，”Applied Psychology，66（2），2017：290-325.

汤姆是如何把一个枯燥的工作变得有趣的

马克·吐温在《汤姆·索亚历险记》一书中记载了这样一个故事[1]。
汤姆被波莉姨妈罚粉刷栅栏，汤姆觉得，刷栅栏可是一个苦差，他甚至央求他的小伙伴吉姆，希望吉姆替他刷栅栏（自己愿意帮他去镇上提水），可波莉姨妈吩咐了，不允许他替汤姆刷，所以吉姆不敢这样做……后来，汤姆另一个小伙伴本·罗杰斯吃着苹果从旁边经过，于是，他灵机一动，有了下面的这段对话[2]：
“哎呀，你日子好过了，是不是？”
汤姆没有回答，只是用艺术家的眼光审视他最后刷的那一块，接着轻轻地又刷了一下，再像刚才那样打量着栅栏。本走过来站在他身旁。看见他那苹果，汤姆馋得直流口水，可是他还是继续刷他的墙。本说：
“嘿，老伙计，你还得干活呀，咦？”
汤姆猛然地转过身来说道：“咳！是你呀，本。我还没注意到你呢。”
“哈哈，告诉你吧，我可是要去游泳了。难道你不想去吗？当然啦，你宁愿在这里干活，对不对？嗯，当然，这是你情愿的！”
汤姆打量了一下那男孩，说：
“你说什么？这叫干活？”
“这还不叫干活，叫干什么？”
汤姆重新又开始刷栅栏，漫不经心地说：“这也许是干活，也许不是。我只知道这对汤姆·索亚来说倒是很得劲。”
“哦，得了吧！你的意思是说你很喜欢干这事？”
刷子还在不停地刷着。
“喜欢干？哎，我真搞不懂为什么我要不喜欢干呢？哪个男孩子能天天有机会刷栅栏？”
这倒是件新鲜事。于是，本停止了啃苹果。汤姆灵巧地用刷子来回刷着——不时地停下来退后几步看看效果——在这补一刷，在那补一刷——然后再打量一下效果——本仔细地观看着汤姆的一举一动，越看越有兴趣，越看越被吸引住了。后来他说：
“喂，汤姆，让我来刷点儿看看。”
汤姆想了一下，正打算答应他；可是他立刻又改变了主意：
“不——不行，本——我想这恐怕不行。要知道，波莉姨妈对这面栅栏是很讲究的——这可是当街的一面栅栏呀——要是后面的墙，让你刷刷倒也无妨，姨妈也不会在乎的。是呀，她对这道栅栏是非常讲究的。刷这栅栏一定得非常精心。我想在一千，也许在两千个孩子里，也找不出一个能按波莉姨妈的要求刷好这道栅栏的。”“哦，是吗？哎，就让我试一试吧。我只刷一点儿——汤姆，如果我是你的话，我会让你试试的。” :::info 设置门槛，增加稀缺性，非你莫属，手机店里iPhone8就剩最后一台了 ::: “本，我倒是愿意，说真的。可是，波莉姨妈——唉，吉姆想刷，可她不叫他刷，希德也想干，她也不让希德干。现在，你知道我该有多么为难？要是你来摆弄这栅栏，万一出了什么毛病……”
“啊，没事，我会小心仔细的。还是让我来试试吧。嘿——我把苹果核给你。”
“唉，那就……不行，本，算了吧。我就怕……”
“我把这苹果全给你！”
刚才那只“大密苏里号”在阳光下干活，累得大汗淋漓的时候，这位离了职的艺术家却在附近的阴凉儿下，坐在一只木桶上，跷着二郎腿，一边大口大口地吃着苹果，一边暗暗盘算如何再宰更多的傻瓜。这样的小傻瓜会有许多。每过一会儿，就有些男孩子从这经过；起先他们都想来开开玩笑，可是结果都被留下来刷栅栏。在本累得筋疲力尽时，汤姆早已经和比利·费施做好了交易。比利用一个修得很好的风筝换来接替本的机会。等到比利也玩得差不多的时候，詹尼·米勒用一只死老鼠和拴着它的小绳子购买了这个特权——一个又一个的傻小子受骗上了当，接连几个钟头都没有间断。下午快过了一半的时候，汤姆早上还是个贫困潦倒的穷小子，现在一下子就变成了腰包鼓鼓的阔佬了。除了以上提到的那些玩意儿以外，还有十二颗石头子；一只破口琴；一块可以透视的蓝玻璃片；一门线轴做的大炮；一把什么锁也打不开的钥匙；一截粉笔；一个大酒瓶塞子；一个锡皮做的小兵；一对蝌蚪；六个鞭炮；一只独眼小猫；一个门上的铜把手；一根拴狗的颈圈——却没有狗；一个刀把；四片橘子皮；还有一个破旧的窗框。

这段对白生动地诠释了内在动机的奥秘。为什么小伙伴们愿意去干这个原本枯燥乏味的刷栅栏工作呢？汤姆通过下面这几个动作，就大大地提升了大家的动机水平：

（1）故意装作这个工作很有趣。于是，在小伙伴们看来，这项工作的趣味性就具备了，满足了内在动机基于兴趣做事这个前提。

（2）在小伙伴们请求让他们试试时，汤姆故意表现出很为难，这更加强化了小伙伴们对这份饶有兴趣的刷栅栏工作的渴望。当他们用自己手头的玩意儿交换下这份难得的工作机会时，实际上是自己做出了一种选择，内心的自主欲望就被激发出来了。

（3）汤姆还强调了这个工作的重要性：“这可是当街的一面。她对这道栅栏是非常讲究的。刷这栅栏一定得非常精心。我想在一千，也许在两千个孩子里，也找不出一个能按波莉姨妈的要求刷好这道栅栏的。”这样提升了做这件事的价值和意义。

汤姆的动机请参看图3-12。


图3-12 汤姆在刷栅栏时运用的动机

于是，按照动机图谱，小伙伴们的动机水平已经提升至认同调节水平甚而到了内在动机水平层面了，小伙伴们干得不亦乐乎。

于是，便有了下面这段更精彩的描述：

汤姆在旁边一直过得舒舒服服，悠闲自在——同伴很多——而且栅栏整整被刷了三遍。要不是他的灰浆用光了的话，他会让村里的每个孩子都掏空腰包破产的。
汤姆自言自语道，这世界原来并不是那么空洞乏味啊。他已经不知不觉地发现了人类行为的一大法则——那就是为了让一个大人或一个小孩渴望干什么事，只需设法将这事变得难以到手就行了。如果他是位伟大而明智的哲学家，就像这本书中的，他就会懂得所谓“工作”就是一个人被迫要干的事情，至于“玩”就是一个人没有义务要干的事。这个道理使他明白了为什么做假花和蹬车轮就算是工作，而玩十柱戏和爬勃朗峰就算是娱乐。英国有钱的绅士在夏季每天驾着四轮马车沿着同样的路线走上二三十里，他们为这种特权竟花了很多钱。可是如果因此付钱给他们的话，那就把这桩事情变成了工作，他们就会撒手不干了。

是啊，“这世界原来并不是那么空洞乏味啊”，“所谓‘工作’就是一个人被迫要干、不得不干的事情，至于‘玩’则是一个人没有义务要干，但却想干的事”。

[1] 马克·吐温：《汤姆·索亚历险记》，张友松译，人民大学出版社，2015，第11–14页。
[2] 马克·吐温：《汤姆·索亚历险记》，张友松译，人民大学出版社，2015，第11–14页。

现状评估

动机状态评估

在了解了绩效使能框架之后，想必读者一定非常急于想问一个问题：我如何得知我所在组织的动机水平是怎么样的？本节将为你提供一种测评方法。这套评估方法是基于爱德华·德西开发的内在动机测评问卷（见图3-13）进行的，问卷一共18道题，每道题给出了为什么工作的理由，要求被调查人员根据描述和实际的一致程度进行打分，1分表示完全不一致，7分表示完全一致。

具体评估时，建议通过现场问卷填写的方式去开展，将该问卷表格打印在一张A4纸上发放给团队成员，填写前介绍语中，只恳请大家如实填写，不做任何有倾向的引导，并强调问卷是匿名的，只需要员工给出最符合实际的得分评估即可。这样问卷回收率和可信度都比较高。
3+5+2+3+3+4+7+5+4+3+5+2+4+5+5+3+2+1


图3-13 动机状态评估问卷

在大家填写完后，对问卷进行回收和整理，按照如下规则对得分进行汇总统计：

然后看哪个维度得分最高，则表明该团队主要是受该种动机所驱动。同理，也可以分析看看第2高的维度是哪个维度，它同第1高维度之间的距离如何，例如，如果第1高的维度是外部调节动机状态，但第2高的维度是内在动机状态，则这可能意味着团队本身的工作是非常有趣味的，只是因为管理上叠加了过多的外部激励或者管控因素，对内在动机产生了“挤出效应”。

基本心理需求状态评估

如果更进一步想评估团队整体的基本心理需求满足程度，爱德华·德西也提供了一份问卷（见图3-14）。问卷一共21个问题，要求被调查人员根据描述和实际的一致程度进行打分，1分表示完全不一致，7分表示完全一致。


图3-14 基本心理需求状态评估问卷

同动机状态评估一样，建议在具体评估时，也通过现场问卷填写的方式去开展，将如上表格打印在A4纸上发放给团队成员。在大家正式开始填写前，简单介绍下调查的目的，是希望更好地了解团队的整体现状，并告诉大家调查是匿名的，只需要员工给出最符合实际的得分评估即可。

在大家填写完后，对问卷进行回收和整理，带有星号标记的题号（3、4、7、11、15、16、18、19、20）需要做反向记分处理，也即是实际得分=8-打分，然后按照如下规则对得分进行汇总统计：


然后看看团队整体在三个基本心理需求的满足情况如何，这三个基本心理需求中，哪个心理需求满足得最好？哪个满足得最差？差距有多大？可以就这些问题进行探讨。一般而言，当三个基本心理需求维度得分都较高时，代表团队整体比较健康，内在动机水平相应也会比较高。如果其中某一维度或所有维度都比较差，则需要再深入分析寻找根源并针对性地改进。