前言

总结：设计和用户研究通常会向集中式UX团队、产品团队或混合式团队汇报，这些模式都存在明显的优缺点。

作者：Kate Kaplan 和 Kara Pernice

一、设计UX团队结构很难

对UX设计或其它任何一个业务部门来说，建立一个能够有效实现合作和伙伴关系的组织模式并不容易。团队结构总是在演化——新加入的团队成员、新开发的产品和功能，以及随着时间推移，所获得的促进团队更好沟通的经验，这些因素都可能会导致团队结构破裂。

建立一个有效的UX团队结构尤其困难，因为UX通常是在其他业务部门（如开发和产品管理）建立之后才组建的。另外，并不是所有的开发过程都会涵盖UX环节。

UX团队有三种常见的构建模式，这些模式能够很大程度上适应组织压力。在这篇文章中，我们会讨论每种模式的优缺点，以便于组织对这些模式进行评估和比较，确定最适合他们使用的团队模式来协调、监督UX员工。

UX从业者通常向以下团队之一报告：

集中式UX团队
产品团队
混合式的团队

这些模式都有明显的优缺点。即使团队遵循了其中一常见模式进行组织构建，我们也不应该期待它是不变的、死板的或是完美的。我们有必要进行修改：因为曾在某个时间有用的团队模式可能会在新的、不同的压力下显得过时。与之相反，这些模式是通用方法，组织应当了解哪种模式更适合自身不断变化情境，再对它们进行应用和调整。

二、集中式UX团队

在集中式团队中，所有UX团队成员向UX经理汇报。UX团队成员按需为各种产品和业务工作，基本上充当组织内其余成员的顾问。
UX应该向谁报告：UX团队的三种常见模式及如何选择 - 图1
集中式的UX团队设立UX经理，UX成员向他报告。UX从业者按需为各种产品和业务工作，充当组织内其余成员的顾问。每名UX从业者可以和一个或多个团队一起工作(或者等待分配任务)。

一个在UX上投资较多的公司应该有更加详细的组织结构图，并开展多层次的UX管理，但如果该公司严格遵循集中式模式，公司的UX从业者将向一个单一层次进行汇报，领导人可能是UX副总裁、UX总监、UX大主教（此处为调侃），或其它称呼公司内UX最高负责人的职位。

这种模式有时也被称为“内部咨询模式”（因为咨询公司通常以这种方式分配设计及研究资源），或“UX即服务”（”UX as a service”,UXaaS），又或是“用户体验研究中心”。

2.1 团队典型工作方式

当一个产品或项目团队需要UX支持时，UX经理先与产品团队领导沟通，以充分理解需求。然后UX经理根据项目需求、技能的匹配程度、UX团队成员的工作强度，在特定的时间周期内为该项目分配一个UX团队成员。当项目完成时，分配的UX团队成员回到资源池，等待被分配给下一个项目。

UX团队成员可以根据不同需求的工作量从事单个或多个项目。单个项目可能持续很长或很短的时间。

2.2 集中式UX团队的优点

高水平用户体验：拥有一个UX核心团队意味着有一个UX经理或总监监督该团队的表现和贡献；也就是说，公司在UX方面有较高水平的组织性投资。UX经理可以向组织的其他部门阐释、捍卫用户体验，保证用户体验的优先级，并成为预算和资源管理者。
丰富的UX技能：集中式团队通常包括各种各样的UX技能，从信息架构到用户研究。因此，集中式团队拥有更大的广度和灵活性，并且能够运用团队内共享的大量UX技能，为产品团队提供他们真正需要的东西。此外，集中式团队的成员经常在不同的专业领域内互相指导、帮助彼此成长，久而久之不断精进团队的总体水平。
UX团队成员的广泛机会：作为顾问，UX团队成员为不同的项目工作，获得广泛的产品和组织知识。各种各样的工作能使得UX成员在他们的工作中始终能迎接新的挑战、减少“无聊”的感受。此外，集中式团队使得这些广泛的知识能够发生迁移，在有必要时团队成员可以相互征求意见，将那些原本没有一起工作的产品团队连接起来。
已知的职业发展路径：集中式团队往往规模较大，并且存在已有的岗位头衔、描述和职业发展路径。这个环境可以为UX人员提供他们需要奋斗的目标。希望保留当前个人贡献者身份的人仍然可以成长并得到提升，而那些希望成为管理者的人则可以争取这些职位。同时拥有执行级别UX管理者和资深个人贡献者的团队提供了不同的UX角色模式和导师，他们可以帮助新UX成员规划职业生涯、培养UX理念。
UX团队中的共享资源：集中式UX团队会共享设计、研究资源和知识，促进个人成长并丰富整个团队的专业知识。进行设计运营或者研究运营或设置相关岗位可以最大程度上促进团队之间的知识共享：共享的UX工具包（例如，常见交付物的模板，用户研究洞察结果的数据库，工作坊日程）可以帮助团队避免在每次需要工具或特定流程时重复工作。共享的研究参与者数据库可以帮助团队克服在做用户研究时招募参与者的常见问题。

2.3 集中化UX团队面临的挑战

UX团队通常需要讨价还价：通常，其他团队必须将与UX团队的协作列为项目预算中的一部分。因此，UX团队必须（1）要么说服团队将UX预算包含在他们的项目中(这通常是一场非常困难的战斗) ，（2）要么从自己的预算中支付。为了避免这个问题，一些组织要求每个产品团队为UX工作分配一定数目的资金预算。这种方法可以减少集中式UX团队说服产品团队参与UX活动的负担。但是即使是在最好的情况下，低UX成熟度的组织也可能要求产品团队使用特定的UX用户研究方法，而这些方法实际上可能并不适合他们的需求和环境。
“眼不见心不烦”：因为UX人员并没有在一贯的基础上被并入到项目或产品团队中，这些团队可能会忘记在他们的工作流中主动地囊括UX环节。UX团队成员可能不会被邀请参加战略对话、出席活动或会议，这不是故意忽视，而仅仅是因为UX不是最重要的。
缺乏共识：在某些情况下，产品团队和UX专业人员之间可能缺乏共识。单个产品团队可能对UX缺乏相应的理解和尊重，当因为没有从头到尾参加而导致专业的UX团队成员无法获得足够深入的产品知识、导致效率降低时，这种看法可能会更加强烈。
难以预测人员配置：如果UX经理对即将到来的项目不是很了解，或者是没有与组织领导达成一致，用户体验人员可能要么人手不足，无法在需要他们技能的项目上提供帮助，要么人手过多，无所事事。

三、分散式UX团队

在这种模式下，不存在核心的集中化UX团队向UX经理汇报——相反，而是将UX团队的单个成员分别嵌入整个组织中的多个团队中，与特定的功能、产品或业务线保持一致。
UX应该向谁报告：UX团队的三种常见模式及如何选择 - 图2
在分散式UX团队中，UX直接向产品团队报告。产品团队有预算，而UX工作则依靠这个预算完成。

这通常是传统的、拥有自有产品的组织或创业公司（与设计和用户体验咨询公司不同）开始建立UX团队的模式。分散式模式通常被描述为“分布式”或“嵌入式”团队，或者有时被称作“豆荚式”团队。

3.1 团队典型工作方式

UX人员分布在许多团队中。每个产品团队都有预算，UX工作直接来自这个预算。在项目存续时间内，UX人员作为独立角色，始终与相同的开发人员、产品经理和其他团队成员一起工作，他们向该团队的领导汇报。

3.2 分散式UX团队的优点

分散式UX团队的许多优点能够直接抵消集中式团队的缺点：

增加信任和机会：因为独立的UX人员是产品团队的一部分，这些UX从业者可以与他们的产品团队成员建立信任。UX人员能够成为他们所从事的产品或业务领域的专家（由于长期接触和关注），因此他们的价值能够很容易地被其他团队成员（同样也是该产品的专家）认可。
UX参与的可能性增大：在分散型模式中，UX团队成员与团队其他成员一样参与相同的讨论，活动和会议。在线下办公室里，因为UX人员和他们的产品团队成员坐在一起，从而会更容易被关注到。因此，UX可以更多的参与到工作流中，从而更有机会对产品做出贡献、证明UX的价值。
经理的责任感：相对于UX人员汇报给负责别的领域的人员的情况，因为负责UX人员的直属经理与UX同属一个产品，从而可能会更加努力，以确保UX成功。

3.3 分散式UX团队面临的挑战

UX人员寡不敌众：在出现分歧或差异时，分散的UX从业者可能会难以在许多开发人员和团队的其他成员面前坚持自己的立场，特别是在组织（或团队）UX成熟度很低的情况下。一个或两个UX团队成员的异议很容易被忽略。
设计和研究的时间很少：当UX人员寡不敌众时，他们可能会花费大量的时间把UX的价值推广、说服和传达给其他团队成员。尤其是当UX未完全集成到开发过程中时，将UX插入流程中的尝试可能会占用UX团队的大部分时间，而留给研究和设计的时间很少。
多余的UX工作：与集中型模式相反，分散的UX人员很难定期进行沟通和共享资源。尤其是在缺少集中式设计模式、UX框架或研究洞察结果存储库的情况下，由于缺乏一致性和协作性，会存在大量的工作浪费和重复。在不知情的情况下，UX从业者可能会从头开始创建交付物、研究计划或设计元素，而不是利用过去工作中获得的现有资源。
无法改进流程：由于没有指定的UX管理人员负责公司的整体UX工作，因此没有人负责持续寻求改进UX工作质量和效率的方法。

四、矩阵式UX团队

矩阵式UX团队模式是集中式和分散式模式的混合体。在这个模式下，UX人员既要向集中的UX经理汇报，也要向产品团队汇报（其中一个经理会具有优先权，因此比另一个经理具有更高权重）。因此，UX团队成员由特定负责UX的领导和单个项目的团队领导共同进行监督。
UX应该向谁报告：UX团队的三种常见模式及如何选择 - 图3
集中式和分散式UX团队模式的混合体是矩阵式UX团队。其中UX人员向集中式UX经理报告(实线) ，并向产品团队报告(虚线)。其中一个经理的权重比另一个经理的大。

与分散型模式一样，混合模式可以在使用敏捷开发或周期开发方法的组织中很好地工作。各组织可能在创建合并管理方法的细节上有所差异，但他们都利用了集中和分散模式对他们来说最重要的那些优点。

4.1 团队典型工作方式

在混合模式的常见实例中，UX人员分布在许多团队中，他们在其中充当长期资源和团队成员。根据组织架构的不同，他们的团队可能会负责特定的功能、产品、领域或业务范围。日常指导由产品团队领导（例如，产品经理或周期开发专家）提供并监督，但是UX经理或主管也会提供监督（通常从职业发展和个人成长的角度）。通常，独立UX团队成员之间的协调和协作会通过UX范围内会议的形式保留下来，比如设计评审或实践社群。

此外，UX经理可能会监督少量的未分配给产品团队的人员，他们负责公司范围内的工作，例如创建设计标准或运营可用性实验室（用于给负责不同产品的UX人员进行相应的产品设计测试）。

4.2 矩阵式UX团队的优点

对UX的双重关注：在矩阵模式中，UX人员受到UX经理和产品团队负责人的双重监督。因此，两名负责人需要对UX人员的成功负责，从而对用户体验负责。
建立真正伙伴关系的可能性很高：由于UX从业者与单个产品团队长期合作，因此其他产品团队成员可能会将UX员工视为团队的真正组成部分，让他们参与关键的讨论、会议和活动。
增加灵活性：矩阵式UX团队不像集中式或分散式的团队那样刻板，因此可以很容易地进行调整，以满足不断变化的组织压力或短期、紧迫的需求。

4.3 矩阵式UX团队面临的挑战

UX人员的困惑：由于UX人员以某种方式向两位负责人汇报，他们可能会感到被拉向两个不同的方向，不确定哪个经理在设计方向上拥有最终的决定权，也不清楚谁来处理人事或团队问题，或者与谁谈论职业目标。
难以实施：在需要各种多层级协调的大型组织中，矩阵模式可能难以实施。然而，在有多个产品团队的组织中，只要UX团队领导和产品团队领导的UX目标保持一致，矩阵UX模型就可以同时提供集中式和分散式的优势。

五、哪种模式适合我的组织？

在这些常见的组织模式中并不存在最佳的选项。应当考虑整体的组织环境（例如，公司规模、产品复杂度、UX团队与组织需求相比的能力水平）来驱动决定采用哪一种模型。尽管如此，我们还是观察到了一些通常的方案：

一般来说，设计咨询公司的新生团队始于集中模式。在团队成立之初，通常没有足够的设计和研究人员来支持分散模式。随着UX员工人数的增加（通常与对技能的需求增加相关），团队可能会演变为分散模式，因为现在有足够的UX人员和足够多的UX专业知识以固定的方式分配给各个团队。

相反，运营企业自有产品的组织通常以分散式团队的形式开始。由于认识到对UX的需求，单个独立团队可能会雇用一位UX员工。随着这个人的价值被认识到，其他团队开始寻求来自UX职位的支持。最终，其他UX人员的人员编制和预算也可能被通过。随着UX员工人数的增加，通常由一位UX团队成员开始领导并建议建立一个集中的团队，以实现其效率增加和知识共享的优势。

在一段时间的经验和教训后，许多组织（咨询公司和自有产品组织）最终都会采用矩阵模型。通过这种灵活、混合的方式，组织可以在UX和产品团队之间形成长期合作关系，并就核心UX团队之间的协作和一致性需求中取得平衡。

在确定哪种模式更适合您的团队时，请考虑以下因素：

现有流程：团队当前使用的流程中是否包括UX活动和UX检查点？如果没有，那么UX对任何人来说都是困难的，并且对于分散模式的产品团队中单人UX人员来说尤其困难。缺乏支持和资源意味着这个人将花费大量时间试图说服团队开展UX工作。
相较于产品和产品团队数量而言，UX团队的规模：是否有足够多的UX人员能分别为单个产品团队提供服务？或者，是否需要按项目进行优先级排序？如果组织适用于分散模式，但是产品或周期开发团队比UX人员更多，那么哪个团队将安排UX人员，而哪个团队不安排？这个决定是否能够被客观和一致地作出？如果需要逐个项目进行优先级排序，在集中式模式或矩阵模式的情况下才有人员可以进行UX分配。
工作量：在单个产品团队中，是否有足够强的对UX专业知识的需求，来证明配置给他们专门的UX资源是合理的？如果需求不足，分散式UX团队的成员会发现自己整天坐在工位无所事事，并希望有一天可以为需要他们技能的工作做出贡献。
UX的成熟度和文化：分散式UX团队员工的专业知识和见解是否会和产品团队里的其他成员的想法一样受到同等的重视？
协作机会：如果UX团队以分散模式分布，那么如何在UX团队中实现协作和资源共享？可以安排哪些会议、讨论、活动等来确保成员之间能保持对齐？

总结

下表总结了这三种UX团队模式的优缺点：

	集中式UX团队	分散式UX团队	矩阵式UX团队

优点 | 高水平用户体验：有一个UX经理或主管支持用户体验。
丰富的UX技能：拥有更大的广度和灵活性，为产品团队提供他们真正需要的东西。
UX团队成员的广泛机会：各种各样的工作使得UX成员在他们的工作中始终能迎接新的挑战、减少“无聊”。
已知的职业发展路径：为UX职位建立了岗位头衔、描述和职业发展路径。
UX团队中的共享资源：共享的设计、研究资源和流程，允许团队之间共享知识。 | 增加信任和机会：UX从业者更容易与他们的产品团队成员建立信任。
UX参与的可能性增大：UX团队成员与团队其他成员一样参与相同的讨论，活动和会议。
经理的责任感：负责UX的管理者可能会为确保用户体验的成功付出巨大的努力。 | 对UX的双重关注：两个管理者可以为用户体验的成功负责。
建立真正伙伴关系的可能性很高：长期伙伴关系，其他产品团队成员更可能将UX员工视为团队的一部分。
增加灵活性：有能力进行调整，以满足不断变化的组织压力或短期、紧迫的需求。 | | 面临的挑战 | UX团队通常需要讨价还价：其他团队必须将与UX团队的协作列为项目预算中的一部分。
“眼不见心不烦”： 其他团队可能会忘记在他们的工作流中主动地囊括UX环节。
缺乏共识：产品团队可能对用户体验知之甚少，因为他们没有接触到用户体验及其价值。
难以预测人员配置：更大可能出现UX团队人员不足或过多的情况。 | UX人员寡不敌众：一个或两个UX团队成员的异议很容易被忽略。
设计和研究的时间很少：增加推广、说服和传达UX价值给其他团队成员的时间意味着留给研究和设计的时间变少。
多余的UX工作：UX人员很难定期沟通和共享资源。
无法改进流程：没有人负责持续寻求改进UX工作质量和生产力的方法。 | UX人员的困惑：UX人员可能会感到被两个经理拉向两个不同的方向。
难以实施：在大型组织中，矩阵模式可能难以实施。 |

附录

原文地址：https://www.nngroup.com/articles/ux-team-models/