前言

总结：UX路线图是一种高度概括的、时常更新的图表，它将一个UX团队未来的待完成工作和待解决问题可视化，并为这些工作和问题进行了优先级排序。

传统的路线图起源于20世纪初。作为司机的好帮手，早期的路线图包含多种类型的说明：如何从一个城市到另一个城市，哪里有加油站，以及哪里有汽修店。如今，我们也常常使用路线图——尽管它现在已经电子化了。

在1987年，摩托罗拉发明了术语「技术路线图流程」——该流程旨在产出和记录满足市场需求的产品策略。在20世纪90年代早期，硬件和软件公司都开始使用路线图，并把它当作规划和沟通未来工作的一种流行方式。之后，「路线图」的概念时不时地又会流行一段时间。无论怎样，使用路线图的需求始终存在——它能够帮助团队内部和相关团队就产品策略和后续工作积极沟通、统筹规划、进行优先级排序，并最终达成共识。

本文简要介绍了如何在用户体验领域中使用路线图。

一、什么是UX路线图？

定义：UX路线图是一种策略性的、时常更新的图表，旨在就UX团队未来的待完成工作和待解决问题进行整合梳理、优先级排序，并起到在团队内部达成一致、与相关团队沟通交流的作用。

UX路线图示例：该路线图规划了nngroup网站用户登陆门户页的未来UX工作。

UX路线图应该作为重要的事实依据，成为你的UX团队的北极星。

二、路线图的结构和主要元素

路线图可以有多种不同的表现形式：有组织的列表、表格、展示文档、高保真视图、便利贴墙，甚至是多种形式媒体的组合。

因此，并非所有的路线图看起来都很相似。然而，无论它们的表现形式如何，所有的UX路线图在基础架构上都是类似的——它们都是以情境（范围和时间）和主题为线索组织起来的。可以参考如下结构创建你的路线图：

• 情境维度表述了路线图的含义和用途，促进读者对它的理解
  • 范围阐述了路线图的归属和目的，它由如下几部分组成：
    • 标题：使用该路线图的产品或团队（应该包含研究员、设计师甚至程序员）
    • 所有权：绘制该路线图的团队（或个人）。（例如，如果有人对该路线图有疑问，他应该去问谁？）
    • 日期：该路线图的绘制日期或最近更新日期。
    • 总体目标（或愿景）：该路线图想要达成的、概括性的公司或组织策略。
  • 时间提供了路线图的时间线，包含三栏
    • 当前：正在进行中或即将完成的UX任务（研究或设计）；自然地，这部分会更加明确清晰
    • 下一步：近期规划中的任务
    • 未来：6个月或更久远的未来任务（自然地，该栏的主题更可能会发生变动，也更模糊）。
• 主题维度概括了特定主题内的UX任务，包括关注领域、方案计划或待解决问题。根据该主题应完成的时间，将它放到对应的时间栏中。

常见的UX路线图都会以三个时间栏作为基本架构：当前、下一步、未来。在这些时间栏中，之后的UX任务得以清晰表述，并按照优先级进行排序。

主题是对于任务的高度概括，应该包括以下3个组分：

主题由三部分组成：1）受益者（往往是终端用户）和对应需求；2）想达成的商业目标以及3）将会解决该问题的个人或团队。

1. 受益者和需求
   • 受益者：将会从该项UX任务中受益的人（例如，终端用户、同事，或其他内部利益相关方）
   • 需求：待解决的问题（该UX任务的目的）
2. 商业目标：完成该事项后，能达成的目标和（从商业角度来看）可能的产出（如，新的市场研究收获、流量增长、用户粘性增加、可发现性提升、收益增加等）——把这些看作度量任务是否成功的指标。
3. 所有权
   • 负责人：负责完成该项工作的个人或团队
   • 任务：该项工作应怎样由负责人完成的说明；该部分不应为具体的任务列表，而是大体上需要完成的事项清单（如，探索性研究、工作流、视觉设计等）

三、次要元素

除去主要组分之外，取决于情境和受众，也有一些可以被放入UX路线图的次要元素：

• 已完成和未来++是两个额外的时间栏（考虑路线图范围之前和之后的一段时间）。已完成显示的是过去刚交付的UX工作，然而未来++中放置的是可以被放入未来栏的潜在事项。

已完成和未来++栏是路线图的次级元素，可以为UX工作提供扩展的视角。

• 产品范围指的是该项UX工作会涉及到到产品或其下属的特定范围。当产品、体验或服务十分复杂，包含多个不同元素（如接触点）时，可以考虑将产品范围纳入路线图。产品范围的命名应该与路线图使用者的惯用语言相一致。例如，对于类似于脸书跳蚤市场的产品而言，产品范围应该包括小组、商店、购买及销售。在上文使用的NN/g UX路线图中，产品范围包含线上会议、在线研讨会、UX证书和报告。
• 子主题是对于范围较广的主题的补充说明：它们可以用来补充该主题下包含的多个子目标、特定的用户群体或用户画像、之前就确定好的解决方案，或已经测试验证过的特定功能。在当前时间栏的主题中往往包含子主题，因为这个时间栏中的主题相关的工作大多正在进行中，从而更加具体、明晰。
• 信心预期是对于不同主题的工作带来的可能影响以及对其的已知需求的非正式估计。低信心预期的任务大多由于其建立在假定或开放式问题上；而高信心预期的任务往往建立在已经研究或其他数据证实的基础上。因此，如果某项工作由过去研究和洞见支持，则可以给它一个较高的信心预期评分（例如，给出6分，满分7分）。如果某项工作是高度探索性的、缺少过往研究支持，考虑给它一个较低或中等的信心预期评分，如4分（满分7分的话）。信心预期可以让利益相关方理解路线图中的哪些项目是建立在过去研究的基础上，而哪些项目是更冒险的（但也有潜力让你的产品从竞品中脱颖而出）。

路线图中的主题可以包含额外的元素，例如某项UX工作关注的产品范围、子主题（主题下细分的一个部分），或信心预期（该项未来UX工作是更具有探索性，还是已经证实）。

• 责任声明陈述了路线图中某个主题或某个组分的需求或可能的风险。它可以从属于一个特定主题，或者是对整个路线图的说明。责任声明的比重往往和路线图的使用者规模成正比——越多的人会看到和使用它，责任声明就应该更多、更明确。

四、改编

UX路线图是一个可塑性很强的工具。它可以根据使用方法、使用者进行灵活改编和调整。通常来说，人们最常对路线图的范围和视角进行改动。

范围。路线图的关注点可以非常狭小，也可以较为宏大。小范围的路线图可以只关注单个项目，而大范围的路线图可以是全产品范围的UX重设计，或一个新产品服务的概念构建。路线图的范围越精细，其时间栏就应该越准确——下一步时间栏可能是6个月内就要明确完成的工作，并且变动的余地很小。相反，路线图范围越宽泛，时间栏中的时间线就可以拉得越长——未来时间栏可能是1年甚至更长时间内要完成的工作，也有可能进行后续调整。

视角。路线图可以从不同的视角描述所需完成的UX工作——常见的是从技能视角，或产品团队视角。举例来说，一个用户研究经理可以为一群与不同团队合作的研究员绘制年度路线图。针对全公司的多个产品，该路线图可以帮助统筹规划对每个产品进行调研和分析结果的过程。从一个特定产品的视角出发，我们也可以绘制路线图：在这种情况下，每个主题内可以包括不同角色（如研究员、内容策略、设计师）应该完成的工作，但完全限定在该产品内。

五、路线图 vs. 类似概念

5.1 路线图 vs. 发布计划

路线图和发布计划的目标完全不同，因而应该是两个独立的文档。路线图是策略层面上的视图，传达了团队的愿景，确定了待解决的问题。而发布计划则是执行层面上的产物，说明的是在接下来每次发布中应包含的功能。路线图应该回答「我们应该解决什么？」的问题，而发布计划则回答了「我们怎样解决它们？」。

5.2 路线图 vs. 项目管理计划（包括看板管理）

与发布计划类似，项目管理计划、看板管理都是用来执行和追踪的工具，而路线图则更偏向策略、愿景方面。由大卫·安德森（David Anderson）所推广的看板管理常被用于敏捷开发团队中，用以追踪各项工作任务。尽管UX路线图和看板管理在形式上相同——都包含时间导向的栏目和每个事项的负责人——栏目中的每个事项在明确程度和目标上有所差异。

路线图中包含的事项是高度概括的、待被解决的问题，它们构成了产品的愿景。路线图中的项目并没有正式、具体的任务描述，更有可能阐述了一系列可能的、待明确的未来工作任务（从研究，到分析、设计和研发）。而项目管理计划中的事项则更明确、清晰、变动性更小，也经常包括特定的、可度量的任务。在范围上，可以把路线图看作产品，而项目管理计划看作项目。

5.3 路线图 vs. 产品待办事项（Product Backlogs）

产品待办事项是一个有优先级排序的列表，列出了对特定产品而言待完成的具体研发任务，包括用户方面需求和内部构建方面的需求（用户从不会看到的方面）。

待办事项来源于传统的需求文档，并且已经成为了研发团队日常面对的任务清单。得到高效使用的产品待办事项可以将高度概括的、路线图中呈现的愿景打散，使之成为可执行的一个个小任务，从而方便研发团队实现。（请注意，产品待办事项往往被用于并行开发中，因为这种情况下时间是很大的限制因素。）路线图应该被用来帮助确定产品待办事项中任务的优先级。

5.4 路线图 vs. 用户旅程图

虽然这两个概念在名字上有些接近（「路线」和「旅程」），但它们其实有很大区别，无论是在目的还是结构上。UX团队使用路线图来向团队内部或利益相关方传达后续的UX工作；用户旅程图则被用来理解用户与一个产品或服务交互的整个过程。

旅程图的结构与用户使用产品或服务的时间线相吻合，而路线图则遵循当前、下一步、未来的结构。

六、成功路线图的特点

当路线图能够做出实际的承诺、重视实用价值而非审美价值、真正作为决策层面参考而非关注功能的发布计划时，它就是个成功的路线图。真正成功的UX路线图应该有如下特点：

• 基于用户研究。尽管路线图是通常被用于内部的沟通工具，它也应该是以用户为中心的。如果我们将主题看作是用户想要解决的问题，那么这些被放到UX路线图中的用户问题应该来源于定性、定量的用户研究。别忘了，不仅仅是路线图中的主题需要来自于用户研究，路线图本身也应该明确未来需要进行的更多研究（这些在理论上也应作为未来路线图的重要参考）。
• 聚焦用户，而非功能。提醒自己，同时也是路线图的使用者，关注成果，而非产出。路线图不应该规划出每个具体的功能，因为这可能会导致不切实际的承诺，或者阻碍积极的迭代设计改进。描绘高度概括的提议。
• 适应使用情境。路线图应该与你的组织更高层面上的策略相契合。我们应该根据路线图使用者的需求对其进行改编；如有必要，根据使用者添加特定的次级元素。
• 合作性、常新性。就像线框图是网页的原型，而服务蓝图是未来流程的原型那样，路线图是后续决策的原型。设定预期，告知使用者路线图上的主题（尤其是长期规划部分）是很有可能变化的，尤其是新的变量、新的收获被加入之后。理想情况下，和其他团队一起绘制路线图，从而提升他人的认可度和支持度。

结论

如果你只是将产品的未来功能愿望单以时间线的形式做成一个Excel表格，那么你就不是在做真正的UX路线图。UX路线图并不是发布计划，它是策略层面上的产物。

它应该作为设计师、研究员、程序员和其他利益相关方都熟知的重要事实依据，来定义、组织、沟通UX团队的后续工作，并对其进行优先级排序，以实现团队的长期愿景。

附录

参考文献
Lombardo, C. Todd, et al. “Product Roadmapping: a Practical Guide to Prioritizing Opportunities, Aligning Teams, and Delivering Value to Customers and Stakeholders.” O’Reilly, 2017.
Moore, Geoffrey. 「Crossing the Chasm.」 Collin Business Essentials. 1991.
Willyard, Charles; McClees, Cheryl. Motorola’s Technology Roadmap Process, Research Management. 1987.

原文地址：https://www.nngroup.com/articles/ux-roadmaps/

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